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與C端產品面向普通用戶（Customer）不同，B端產品主要面向業務（Business）。本文基于B端產品的使用場景，以在線教育產品教學服務場景中的“學員服務”業務為例，介紹了B端業務需求調研中的“服務藍圖”方法論。

為何要重視服務

萬事皆有因，為何要重視服務？讓我們先從產品價值鏈說起。

產品價值鏈

基于“波特價值鏈分析模型”（注1），我們從產品價值鏈維度看一下“學員服務”活動在企業價值增加的所有活動中的地位。

以2018年某在線教育產品“口語生活系列L3-L5”產品為例，我們統計一下產品生命周期各個階段（即各個活動）所耗費的時長。如下圖所示，此產品生命周期主要包含：課程調研、課程制作、課程銷售、學員服務四個階段。

可以看到，對于在線學習類型的產品，其顯著特點是：

• “學員服務”活動過程較長（10個月）
• “學員服務”活動在所有活動中占比最高（54.05%）

與此同時，在學員服務的過程中，有數據表明，基于在班學員的服務價值轉化訂單（包含課程續報和學員轉介紹）占到同一時期訂單總數的38.97%，這部分訂單以服務驅動，基本上不會消耗市場營銷的成本。

由此可判斷，“學員服務”活動是此產品價值鏈上的“戰略環節”；在學員服務階段，有必要加大與其價值相匹配的服務資源的投入。

（數據來源：2018年某在線教育產品“口語生活系列L3-L5產品”制作及服務過程數據）

服務資源的投入包含：

• 基于業務的服務投入，可在人員、制度、文化、情感等方面升級服務；
• 基于產品的服務投入，通過系統和產品的改進、創新，增加服務效率和服務體驗。

接著，我們再從“顧客”維度即“顧客生命周期”看一下服務的重要性。

顧客生命周期

顧客完整生命周期中三個階段的主要活動為：

• 吸引招募潛客；
• 培訓忠誠會員；
• 提升會員保持。

在服務提供類型的產品中，比如“高端（VIP）學員服務”產品，當學員已經與服務人員建立起一對一的、長久的、高級的服務關系之后，需要制訂并維持顧客生命周期計劃；這個計劃的核心是，以提升服務的方式打造顧客的忠誠度，這種服務的提升對增加學員的二次轉化從而延續整個顧客生命周期具有關鍵作用。

（圖：服務水平上升至VIP對延續整個顧客生命周期、制訂顧客忠誠度計劃具有顯著的拉動作用）

從以上可以看出，不管是從產品價值鏈維度，還是從顧客生命周期維度，在當下“用戶體驗至上”的現實世界中，是否重視服務無疑具有生死攸關的決定性作用。

說完了服務的重要性，緊接著我們來看一下“服務模型”（注2），并嘗試基于服務模型進行服務藍圖的建模，并指出學員服務產品的改進方向。

概念

服務模型

通過“模型”驅動設計與生產活動是服務工程的重要原則，其主要內容是：

1. 通過模型來表達服務設計者的創新思想、業務需求和目標服務系統的形態（包含：體系結構和構成要素）；
2. 通過模型來刻畫系統客戶、系統使用者與服務要素之間的關聯關系；
3. 建立模型之間的自動半自動映射與轉換，以達到從需求獲取、需求定義到系統最終實現的轉化。

通過一套標準的建模符號，對各類服務要素（過程、資源和角色等）進行描述，從而在參與服務設計、開發和實施過程中的各參與者之間建立一個交流與協作的平臺。

為何需要服務模型

• 模型是對系統中的某些理論或者現象的圖解性描述，并通過一組變量以及作用在這組變量之上的邏輯或數量關系來描繪其已知的或推測性質的特性，也用于深入研究它們的特點。
• 建立模型的目標在于提供一個理想的論證框架，應用邏輯和數學工具，評估其某一側面的性能，并在多個類似的場景進行推理。

服務系統開發面臨的主要困難就在于服務的變量太多（客戶需求、服務提供者的資源和能力、服務的外部環境等要素），各要素之間的關系非常復雜。因此，針對某一具體的服務，通過抽象和簡化，以某種可視化/形式化的“模型”將目標服務系統的設計結果清晰的呈現出來，進而支持：

1. 顧客、服務提供者等各方人員之間的交流；
2. 分析、驗證服務設計的優劣；
3. 指導服務工程團隊進行系統研發；
4. 為日后的系統維護提供基本文檔。

基于服務藍圖（Blueprint）的建模方法

服務藍圖（Blueprint）建模的基本思路是：

1. 借助于流程圖，通過分解服務組織的系統和架構，鑒別用戶與服務人員以及服務體系內部的服務接觸點；
2. 在服務流程分析基礎之上描述服務傳遞的各個方面，將服務提供過程、員工和顧客的角色、服務的有形證據直觀地展示出來；
3. 經過服務藍圖的描述，服務被合理地分解成服務提供的步驟、任務和方法，使服務提供過程中所涉及的人都能客觀地理解和處理它。

服務藍圖（Blueprint）的組成

由“顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為、支持過程、有形展示”由前至后、再由后至前展示服務藍圖的五個縱向區域。其中有三個分界：“顧客”和“前臺員工”之間存在“交互分界（Line of interaction）”，即顧客只會跟前臺員工發生行為交互，不會跟后臺員工發生行為交互。

類似地，“前臺員工”和“后臺員工”中間存在“可見分界（Line of visibility）”；“后臺員工”和“支持過程”中間存在“內部交互分界（Line of internal interactional）”。

各區域內容劃分及相關描述如下圖所示：

概念落地：對現實的指導意義

基于服務藍圖（Service Blueprint）建模方法構建VIP學員服務模型

以VIP學員服務的所有活動為例，圍繞學員的行為，詳細構建服務藍圖五個區域中的內容及行動，然后基于服務藍圖思考服務資源如何投入。

VIP學員服務模型所包含的五個區域分別為：

1. 顧客行為（Customer Actions）
2. 前臺服務員工的行為（Onstage Employee Actions）
3. 后臺員工的行為（Backstage Employee Actions）
4. 支持過程（Support Porcess）
5. 服務的有形展示（Service Evidence）

學員的行為可分解為：預約試聽課、買課、申領學習資料、進班、預約直播課、上直播課、上課件課、答疑、測評、查看學習結果、換班、退班、結束課程、評價、投訴與反饋、續報。

如以下圖表所示：

VIP學員服務模型中的可擴展性變量

在“顧客行為”區域，可在縱向維度對學員學習活動中的“行為”進行增減；每增加一個縱向的“行為”，在橫向維度，需考慮“前臺服務員工的行為”、“后臺服務人員的行為”各需提供怎樣的服務即服務接觸點，以及在“支持過程”區域思考所需要提供的系統和產品服務，在“有形展示”區域對學員提供服務展示。（可擴展性變量如下方圖表中所示）

VIP學員服務模型中的改進方向

可以從兩個方向考慮服務資源的投入：

（1）產品側

在服務員工的行為領域（包含前臺和后臺），改進的基本原則為：盡量減少服務接觸點，也即將服務員工的行為按兩個方向加以轉移。

• 向左：通過提供學員自助服務的方法以減輕服務人員的人力投入；
• 向右：通過系統和產品改進，使前/后臺服務員工的任務量減輕或者被取代。

（2）業務側

與產品側“向左”方向的改進相反，以產品方向改進帶來的時間節余投入到服務品質的改進中，給學員更多陪伴，從而將“指導型”服務改進為“陪伴型”服務；客戶忠誠度增加，意味著更進一步的價值轉化。

產品與服務的改進使呈現出交替螺旋上升的形態。

這里有一個關鍵點：需要對顧客的每一個行為進行定性分析，篩選出哪些行為適合以產品的方式提供服務，哪些行為適合以業務的方式提供服務。謹慎處理，以免帶來相反的效果。

總結

本文以服務開篇，從業務產品分析和服務資源配置的角度，提供了產品優化和服務資源優化的基于服務藍圖的分析方法，體現了理論對于業務實際的指導作用。

但理論是“死”的，而業務則時刻處于變化之中；服務藍圖理論是否真的能夠帶來B端業務的提升還要看具體如何運用。

祝各位好運。

注

（1）《波特價值鏈分析模型》

由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，……，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。

企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。

——來源于百度百科

（2）《服務科學概論》2009年電子工業出版社，作者：張潤彤 朱曉敏

本文由 @神馬B端 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議