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榮耀標識6個關鍵步驟，解讀績效考核體系設計
關于不同類型、不同規模、不同戰略的公司以及不同工種、不同考核時期，都需要有針對性的設計出與之匹配的績效考核體系。那么在設計這種績效考核體系中，總思路是什么呢？又需要注意些什么呢？
春節宅家，微信閑聊。當被友問及“是否有績效設計方面的書籍可供推薦”時，一時語塞。
印象中的此類書籍種類繁多，從KPI、BSC到OKR；從MBO到360考評；不一而足。熱詞頻出，噱頭驚艷、案例所涉及的企業背景更是大的嚇人。
但實際上這些概念并非萬金油模型，不同企業規模、不同競爭環境、不同戰略、不同考核周期、不同工種，適合應用的理念和考評工具各不一致，若盲目跟風使用，恐怕適得其反。
特別是對于那種一人身兼多職、面臨的市場環境復雜多變、而自身所能提供的薪酬競爭力又有限的中小企業來說，更是如此。
既一時無從推薦，又不愿因此而落下一個“敷衍”的罪名，于是硬著頭皮將以前設計績效考核方案時的思路粗略列出如下，供友參考。
一、明確列出被考核對象的指標群，并充分掌握群中各指標之間的邏輯對應關系
與個人創業（企業高管和獨立部門的負責人也是如此）的高自由度不同，大部分的職場工作內容實際上就是在整個工作單位所運營的大環境下不斷的向前推動各自所負責的那一個模塊的業務流程。
被考核對象就象一個盒子，盒子前端輸入必要資源，盒子后端產出資源轉化的結果，盒子的功能就是盡可能高質高效的完成這個轉化。
所謂被考核對象的“指標群”，指的是被考核對象在執行工作過程中所要經歷的各項可供監控和評價的業務節點之和。
對于企業高管和獨立部門的負責人而言，因為通常來說他們代表了公司中對于此模塊的業務最為精通（或最被信任）的那部分人，所以對這些人更多的采取結果考評，即只參考盒子兩頭的輸入輸出，而不看中間過程。此刻，這是一個黑盒子。
而對于某個業務單元中的中層或基層員工而言，因為他們很多時候并不能直接對最終結果負責（可能是因為職場定位、能力、經驗、權限、資源供給和調度的配合、自律性或工作意愿等各個方面的原因），所以更多的采用對結果和過程同時進行監督考評的方式，以確保整體業務進度的高效和可控。
其中，結果考評在總考評中所占的比例，取決于這個被考核對象對最終結果所能負責的程度，對于一個初級崗位新入職的員工而言，只考核過程指標，不考核結果指標也是比較常見的現象。
同時，對于一個單一的轉化過程而言，基本上都面臨著兩個評價維度，即轉化的效果和轉化的效率。
效果決定著產出的質量，效率則決定著產出的ROI；因為兩者常互為制衡，所以在考評也往往需要一并考慮。所有這些觀察維度，就構成了一個業務單元的指標群。
二、將指標群中的各項指標按以下三種方式進行分類和標簽化
1. 從考評周期維度劃分
可根據各業務流程需要和各指標本身能夠看到結果的最小時間特性，將各項指標劃分為適合按天、周、月、季度、半年度、年度等進行記錄和考核的項目。不同的考評周期決定了這個指標未來會放在績效考評系統的哪個環節。
2. 從衡量方式維度劃分
各業務結點的指標又可劃分為可以直接用數字進行衡量的類別和不可直接用數字進行衡量、只能依靠第三方評價的類別。
其中，對于不可直接用數字進行衡量的指標務必要進行更細致的必要性、有效性和準確性的分析，以及更加審慎的確定此類指標的考評周期、評價第三方和考核權重；略有不審，就容易使對此類指標的考核流于形式。
3. 從對總目標的影響方式（ROI特性）劃分
根據指標完成度的ROI特性，可分為基本指標（一級指標）、常規運營指標（二級指標）和突破性指標（三級指標）。
其中：
基本指標（一級指標）指的是那些：
在增長曲線上具有一個盈虧平衡點的指標，在該指標未達到平衡點水平之前，對整體運營會產生很大影響；而當其達到平衡點這后，即使完成的更好也不會對總業務目標產生更大幫助、反而要消耗更多資源的那些指標，例如人力資源部門的員工流失率指標和客服熱線的接通率指標就屬于此類。
常規運營指標(二級指標）指的是那些：
在增長曲線上短期幅度內沒有盈虧平衡點、投入與產出呈正向相關的可控狀態，指標完成度越高越好的那類指標。例如銷售部門的銷售額指標就屬于此類（當然也會有些賣得越多虧的越多的企業，這類企業除了要檢查自己的績效體系和成本控制系統以外，還需要檢查自己所處的商業環境是否發生了與預期不符的改變，亦或是其商業模式設計本就別有用心）。
突破性指標（三級指標）指的是那些：
在超過某一個突破點（通常是業界平均水平）之后，增長曲線陡峭、想獲得一個小幅的增長都需要投入較大的精力；但在單位投入成本不變的前提下，該指標的每一個小幅增長都能撬動總目標一個大的躍遷的那類指標。例如電銷的轉化率、工廠的殘次品率、教育行業的續費率等就屬于此類。
不同ROI特性的指標，對其進行績效考評時需要采用不同的設計：
- 對于常規運營指標，通常采用不設上限的績效激勵方式，以期望得到最大化的結果；對于基本指標，則會在略高于平衡點的位置設置封頂績效，以確保成本可控；
- 而對于突破性指標，常見的做法則是或者作為績效分檔的開關、或者作為資源分配的依據、亦或者作為一個相對高權重的單獨考評項目、甚至是評級評優、職級調整的重要參考。
三、按以下三個維度對指標群進行清洗和篩選。
1. 只保留那些其運營結果在至少三到五個考評周期內（取決于總戰略的穩定性)能對總目標具有明確影響的指標作為考核指標，也就是KPI或OKR中所強調的‘K’（本階段只需選出所有‘K’因素即可，暫時不必嚴格區分其是‘KP’還是‘KR’）。
同樣，如果某一指標在連續三到五個能見到結果的考評周期內的表現都對總的戰略和戰術目標沒有明顯的影響和關聯，那么建議先將這樣的指標從該被考核對象的指標群中刪除（它或許屬于別的被考核對象，或許屬于歷史遺留下來的冗余流程、也或許屬于一個根本沒人知道該怎么做和具體想要得到什么的探索性項目）。
2. 只保留那些符合SMART原則（具體、可衡量、可達成、相關性、有時限）的指標
對于那些無法理清其SMART屬性的指標建議在理清之前暫時棄用。它們大概率上不僅不會生效、反而會破壞流程、引發混亂和降低士氣，甚至成為滋生辦公室政治的溫床；連績效制定者自己都搞不清楚前因后果的指標，就不要強加給績效執行者了。
在本文第二步“三個維度分類”中的后兩個維度“衡量方式分類”和“ROI特性分類”實際上就是此步驟“為所有的指標找出SMART原則”的一個預處理工作。
3. 按照邏輯關系，因果選其一
在本文第一步“列出指標群”部分時，就已同時（要求）理清了各指標之間的邏輯關系。當某一被考核對象的指標群中存在“A、B、C可完全決定D”關系的幾個指標時，根據企業對這個被考核對象的授信程度，選擇要么考核A、B、C，要么直接考核D。避免出現｛A,B｝、｛A、C、D｝或{A、B、C、D}類的考核，既要避免遺漏，也要避免重復。
遺漏導致方向偏差、目標與期望不符；重復則既限制員工了員工發揮、又占用了權重分配。兩者都將造成公司資源的極大浪費。
四、按相適宜的考評周期分配篩選后的指標，建立適合自己的報表/考評/激勵系統雛形
五、選擇合適的定標數值
在何時何處選用哪些指標作為方向指引明確下來后，緊接著面臨的問題就是如何為己選定的指標確定一個合適的數值作為錨點。
在實際工作中最常遇到的是兩種情況，一種是如何定一個團隊的總標，例如公司本月銷售額目標；另一種是為整個團隊確定其中同工種的員工需要達到的標，例如銷售部每位員工的當月銷售額目標。
由于給一個團隊制定的總標數值通常是基于公司的整體戰略、增長速率預設、向股東的承諾以及可調配的資源推算出來的，故不能一概而論。本文此處僅討論為相同工種的多個員工制定一個適當目標的方法。
（當然，那種靠拍腦袋定總標、然后按團隊員工數量均攤和權威壓迫強行分標、最后靠打雞血和習慣性的頻繁動用一切非常規的應急手段去支援指標完成的公司，暫不在本文的討論范圍之中。
因為這種情況下仍能存活的很好的公司要么是規模還很小、要么是有一個背景強大的投資人、再要么就是處于一個相對藍海或壟斷市場的初級階段，內部潛力和外部競爭都遠未充分發揮，精細化管理的需求對其高管而言并不迫切、甚至還是負擔）
通常狀況下，在不同目標數值水平上的員工數量近似的呈正態分布趨勢（如下圖）。
處于淘汰區的員工數量和處于重點示范區的員工數量相對少，而處于中間位置的員工占到總員工數量的大多數，績效目標選取的范圍也一目了然。
這樣定標的好處在于：
做的最好的員工會拿到最多的獎勵，既起到了帶頭和示范作用，也使得績效成本可控。
中等偏上區間的指標制定也使得目標數值對于大部分員工來說都是一個可以努力跳一跳就夠得著的線，從而有著較大的提升熱情，不會輕易放棄和產生對培訓、品控、制度、加班等管理行為的抵觸情緒，起到向前推動整體團隊達標能力的作用。
處于淘汰區的員工雖然離目標數值較遠，但由于人數較少，無論是被動流失還是主動流失，都不會對團隊整體業績造成較大的影響（當然，除了中位線位置相對固定以外，上下區間的線劃在曲線的何處、把百分之多少的員工歸入淘汰區，取決于企業各自的業務要求和人員流失率狀況）。
最后，隨著整體曲線逐步向右方移動，指標數值選擇區間也同步移動（直白的講：就是隨著團隊達標能力的提升而逐步漲標，但每次都漲在合適的位置和幅度），進而實現了在總績效成本支出穩定、團隊穩定的情況下完成了團隊能力的不斷躍遷。
同樣，通過觀察領取到不同檔位績效獎金的員工數量分布，也能夠發現各檔位目標制定的是否合理。
理論上，這個分布應該和上圖相同，也是一個正態分布曲線。而實際的分布圖做出來后如果呈現明顯不同的走勢，則可能預示著各績效檔位獎金的設計有欠妥之處。
下圖列舉最常見的四種情形及其可能的成因：
作為本步驟的結尾，此處有必要贅述一下總標和分標的關系：
近幾年流行的OKR與前些年的BSC和KPI思想的一個不同之處在于：以往的BSC和KPI默認都是自上而下的分解目標；而OKR更強調了先自下而上、再自上而下的分解和整合過程（其實很多世界500強企業很早就或多或少的養成了這樣的習慣），這是一個進步。
本文并不強調所有的企業一定要生搬硬套的在分標之前先讓員工給自己定個標（很多管理學上的先進理念就是這樣：本來是個好東西，可是被很多人玩兒著玩兒著，就形式大于內容了，這也是很多管理咨詢公司越做越黃的原因），而是強調要先客觀評價基層所能達到的程度，然后再找出總標與這個基層實際預期的差距，并預先考慮到調適、融合和協助增長的措施，以確保總標能夠被更加積極、有效和可控的達成。
六、合理分配權重
當一個被考核對象在同一考核周期面對不止一個指標時（實際上，多數情況下都不止一個），就涉及到各指標之間的權重分配問題。幾乎所有的績效制定者都知道要給重要的目標分配更多的權重，但在實際運作過程中，以下二類失誤仍然常見。
1. 指標項過多，導致重點指標的權重被過度稀釋，員工精力也過于分散，無法實現關鍵項目的聚焦和全力推進
建議是：對于月度考核，考核項目一般以3-5項為宜，最多不要超過7項，此刻要適當發揚“斷舍離”的精神，切忌求全責備，以避免過猶不及、考評工具失效。
對于半年度或年度的考核，可以將考評項目控制在12-20項之間，以求完成對被考評對象的全面客觀評價。
這也是前文“為指標打標簽”和“對指標群進行清洗和篩選”的主要目的之一。
2. 指標項的權重分配跨度過大
下圖是某公司同工種不同級別員工月績效考核方案的試算模型（每個數據柱表示一個考核指標在該方案下能夠被那個級別的員工拿到手的平均獎金數額）：
我們通過上圖猜一下，除了試用期的員工外，還有正式多少員工會真正關心自己C/D/E指標的達標狀況？同時，如果這些指標對于正式員工而言并不重要，又何必為這些無效指標浪費權重和成本？
以上，是制定一套績效考評體系的基本思路，更多細節的問題就需要在具體的執行過程中逢山開路、遇水搭橋了。
最重要的是：‘世異則事異，事異則備變’，永遠不要指望任何一個管理系統能一勞永逸的解決所有的問題，唯有時時測量、定期修正才是確保運營成效穩健上升、無限向最優解靠近！
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