在設計行業中，每一位設計師都會對“設計價值”自己的理解與認知。結合行業認知，筆者認為設計的價值可能就在于“解決問題”，而關于“解決問題”的認知又可以解釋為“支撐和賦能”。

最近朋友們探討起“設計價值”的問題，似乎每隔一定周期，這個問題就會被拎出來。我笑稱，“時尚圈有輪回，我們互聯網圈看來也是”。

雖然問題大同小異，但每次探討的側重點會不一樣，在這里記錄一下自己的一些看法。

01 設計價值：支撐是基線，賦能是增量

設計的價值就是解決問題，這一點毋庸置疑。而當今行業內對設計解決問題方式和程度的討論，離不開支撐和賦能兩個詞，支撐是我們的本職（做好自己），賦能是我們的升華（做得更多）。

如何支撐好，我們應該不需要過多討論了，這是設計師價值的主線。但是如何賦能好，就是一個比較重要且有難度的課題了：

• 我們要有全面的思維，去挖掘能夠發揮的點；
• 我們需要把握好邊界和“尺度”，不然表現起來仿佛我們在和他人搶活。

不過還是需要說一句，雖然我們區分支撐和賦能，但是支撐和賦能其實不存在絕對邊界，不同時間、不同空間都有不同定義——10幾年前設計價值的發揮可能只需要支撐即可，但是現在純支撐可能不足以達到時代要求；A企業a項目可能只需要支撐即可，但是B企業b項目則需要設計師發揮得更多。

02 如何尋找賦能機會點

支撐和賦能都是基于解決問題來定義的，如果我們要去尋找賦能的機會點，我們可以嘗試擴充一下“解決問題”的使用場景，在含義上做下工夫：解決了問題、解決什么問題、很好地解決問題（評價者）……串成一句話就是“我如何很好地解決了什么問題”。這句話切出每個切面，就有很多機會點可以挖掘。

既然說“賦能”是增量，那么挖掘設計“賦能”價值的時候，無非是尋求一個錦上添花的“更”字，所以我們可以轉化為一些形容詞：“更好”、“更準確”、“更快”……究其本質，就是效果、效率、科學方法。我們可以用這個思路來排查和尋求賦能的要點：

1. “很好”即預期

何為“好”，這是一個主觀評價，既然是主觀評價，我們就要清楚“誰”。首要的肯定是用戶（當然為用戶解決問題已經是本職工作，是主線了，不一定歸為“賦能”），除此以外就是我們工作中合作的所有人。

我羅列一些場景作為例子：

1）業務方希望設計師能夠多合作，一起參與到產品規劃中，挖掘沒發現的需求。

——這種情況設計可以做的是設計前置，貢獻自己的idea，幫助業務達成目標。（這里措辭是“幫助”，因為業務產品、運營才是主體，他們要對規劃思慮周全）

2）的項目成員希望你輸出效率工具，提升合作效率。

——這種情況設計可以直接賦能，比如制定效率工具和方法，或者拉上項目成員，“一起干一票”。

3）你的上級希望你對團隊有更多貢獻

——這種情況設計師也可以直接賦能，自己貢獻一套方案，或者發揮領導力拉上有共同想法的同學一起干。

……所有這些，其實都是“預期”，也是目標。這也是不少團隊使用360度評價方式的原因，通過所有人進行滿意度評價，來回答“好”這個問題。

2. “什么問題”是重點

有了預期，對什么問題的定義就更加順理成章了。但是問題是需要定義的，能滿足所有預期當然最好，但是現實中受限于人力、時間、能力等條件，我們也要劃分出賦能的優先級，一般劃分的依據，就是回答一個問題：“設計師及其方法對預期的達成有多大的作用”。

我再羅列一些場景作為例子：

1）業務上某個環節需要設計強參與，希望設計師強力且深刻的挖掘研究。如流程、交互、體驗。

——這種情況措辭是“強參與”，是因為現在規范化的時代，涉及到“流程”、“體驗”這樣的手段，設計師和產品的邊界在縮窄，有一些能力強的產品同學，通常也能考慮到基礎的流程、信息、界面。設計師強參與則是想得更深、更多、更細。

——當然每個團隊面臨的情況不同，具體問題具體分析。

2）業務上某個環節本身就和設計強相關，設計好壞對最終結果產生直接影響。如運營設計。

——這種情況可以理解為問題就歸設計師管，設計師可發揮的空間非常大。具體推動的時候就要看合作方對設計師的認可度和信任度，是否愿意放權、放權多少給到設計師來發揮。

3）項目組內開發和設計合作有摩擦，需要優化配合的方式。

4）設計團隊凝聚力提升，需要設計師群策群力。

有一些朋友在“問題定義”環節經常遇到困惑，覺得容易產生合作的問題：比如如果邊界界定不清楚，似乎我們在搶產品、運營、開發同學的活兒在干，于是會畏手畏腳。

但是我對這個問題有不同看法，預期是可以溝通交談的，所謂合作一定是一個大家都很舒服、彼此共贏的狀態。

正如下圖所示的邏輯，如果邊界重合，其實對結果是好事，因為我們把中間沒有想到的坑都填了；如果中間存在缺口，那我們就通過溝通把缺口補齊。

PS：有一個挺有趣的現象，其實隨著整個行業體系化發展，知識的鴻溝在減少，現在缺口的場景越來越少。

回顧移動互聯網剛剛發展起來的那幾年，經常知乎、專業網站上面有討論“xxx如何撕逼”這樣的合作問題，而現在則更多是“怎么做得更多更全面”這樣的討論。

3.“如何”即過程

過程是思維、手段、方法、時間過程的集合。每個環節的側重點在哪，每個團隊都不一樣，而這也一定程度上和預期有關。

這中間可以挖掘的要點就是如何“更科學”、“更高效”，可以輸出經驗總結、方法沉淀。這些也是賦能價值的表現。

“如何”是一個難點，因為我們要突破現有的思維、方法、手段，不然怎么“更科學”、“更高效”。不過無論怎么突破，身為個體，離不開我們的思路，“知己知彼，舉一反三”：

1. 知悉現有的所有可行方法
2. 分析是否可以套用現有問題
3. 思考有沒有更好的方法

另外我另一篇文章也有談到如何輸出設計方法論，可以討論一下《設計方法論輸出：要干貨不要泡沫》

4. “解決了”即結果，有結果的輸出

就算是賦能，在結果導向、以終為始的企業中，也還是需要結果形成閉環的。這一點應該大家都能理解。企業和員工互利，交換的就是員工的結果。如果事情沒有結果，那我們只能算付出了苦勞，不能算功勞。

有一種情況是短期內出不了結果，那我們可以分段輸出結果，能有時間上的預期也是可以。比如長遠的戰略和規劃、某個長遠的項目、某個需要長期研究的課題等等。

03 小結

今天分享一些觀點，其實我猜很多讀到的朋友，也能對齊到自己團隊的晉升標準。因為我發現，就算是不同的團隊，大家其實都在回答“我如何很好地解決了什么問題”，這是一個有趣的點，也許這就是行業對賦能定義的共性。

今后可能還會持續有新觀點產生，我們這一行唯一不變的就是變化，每年設計價值的定義都有一輪刷新，期待以后更多輸入和輸出。

作者：hey熙，微信公眾號：heychen思錄

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