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為什么我的產(chǎn)品看起來不錯，卻總是賣不好？為什么我能生產(chǎn)國外大牌的產(chǎn)品，一做自主品牌就一塌糊涂？為什么我在本產(chǎn)業(yè)混了一輩子，卻干不過互聯(lián)網(wǎng)新勢力？這些問題應(yīng)該怎么解決呢，本文給大家總結(jié)了新產(chǎn)品打造的十個大坑，一起來看看~

你一定會有這樣的疑問：

• 為什么我的產(chǎn)品看起來不錯，卻總是賣不好？
• 為什么我能生產(chǎn)國外大牌的產(chǎn)品，一做自主品牌就一塌糊涂？
• 為什么我在本產(chǎn)業(yè)混了一輩子，卻干不過互聯(lián)網(wǎng)新勢力？

答案究竟是什么？

本文拆解了關(guān)于產(chǎn)品打造過程中會遇到的十個坑，及相應(yīng)的避坑原則。

消費產(chǎn)業(yè)大變局，從百花齊放到百鳥朝鳳。

在分析產(chǎn)品問題之前，我們先看下未來，我認為未來5-10年，我們將會進入一個“百鳥朝鳳”的時代，為什么這么說？

我們一點點來剖析，看產(chǎn)業(yè)格局，我認為主要有四個變量因素：

1. 用戶；
2. 制造；
3. 經(jīng)濟；
4. 技術(shù)。

在用戶這一個模塊，最核心的是消費升級帶來的變化，老百姓兜里有錢了，就想過更好的日子，買更好的產(chǎn)品，用更好的服務(wù)，用“十九大”報告上的話說，人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活需求。

用戶的變化還有一點是新用戶的崛起，尤其是像95后、00后的崛起，他們和我們之前老一輩的人消費需求不一樣，我們當(dāng)初消費沒有選擇權(quán)，因為兜里沒錢，商品也不夠豐富，但對于新一代消費者來說，他們的選擇權(quán)就會大很多，消費習(xí)慣不一樣，這是用戶端給我們帶來的大改變。

在制造端，我們產(chǎn)能過剩，在絕大部分領(lǐng)域，尤其中低端產(chǎn)品，我們甚至產(chǎn)能過剩，第二個容易被大家忽略的，是人。

之前最早的一代創(chuàng)業(yè)者，1990年前后這一代企業(yè)家基本都老了，我們發(fā)現(xiàn)很多制造業(yè)二代，不愿意接班，我把它形容為：“脫實向虛”，也就是他們會做一些金融、投資等，遠離制造業(yè)。

在經(jīng)濟方面，我們從之前的超高速增長，變?yōu)楝F(xiàn)在的中等高速增長，當(dāng)電梯由高速電梯變?yōu)橹兴匐娞?，大環(huán)境對每個細分行業(yè)，甚至每一家企業(yè)都是會有或多或少的影響。

在技術(shù)方面，我們要關(guān)注IABCD，分別為IOT、AI、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)，它會改變我們的產(chǎn)業(yè)，這是我們要注意的。

基于這四個變量分析，未來各個產(chǎn)品可能會重新洗牌，同時，產(chǎn)業(yè)集中度也會加劇，而我說的百鳥朝鳳的局面，即每個產(chǎn)業(yè)都會有巨頭存在，整個產(chǎn)業(yè)也會圍繞巨頭分工。所以每一個消費品企業(yè)都要努力成為新機會中的新龍頭，做真正的好產(chǎn)品、好品牌，這里的核心是對產(chǎn)品有敬畏心，我們結(jié)合自己孵化100多家企業(yè)的經(jīng)驗，總結(jié)出了做產(chǎn)品的10大坑。

一、時機誤判，生不逢時

投資界大咖Bill Gross在跟蹤了無數(shù)家公司的發(fā)展之后，總結(jié)出的影響企業(yè)成長最大的因素是什么？

不是創(chuàng)意、不是團隊、不是資本，而是timing，我把它翻譯成時機。

Bill Gross給大家列舉了兩個例子，第一個例子為一家網(wǎng)絡(luò)娛樂公司，叫做http://z.com，在1999年被投資時，這家公司團隊彪悍、資本充裕、商業(yè)模式非常清晰?？删褪沁@樣一家豪華的公司，在2003年的時候就掛掉了。

作為對比，兩年之后冒出了另外一家大家耳熟能詳?shù)墓荆凶鯵ouTube。他們兩個很類似，都是做娛樂的網(wǎng)絡(luò)視頻，但為什么后者成功而前者失敗了呢？

很重要的原因是：timing，時機。

1999年時，美國寬帶沒有普及，看個視頻甚至要拷貝些代碼，很麻煩，但是到了2005年的時候，電腦經(jīng)常會提醒大家裝flash的播放器，這個播放器使得這種視頻變得非常的流暢。同時到了2005年的時候，美國的整個寬帶的普及率就滲透率已經(jīng)在美國家庭里邊達到了50%。所以實際上1999年跟2005年是完全不一樣的一個時機，同樣的事情，同樣好的團隊，好的商業(yè)模式，到1999年的時候做不成，但是2005年的時候就成了。

時機的重要性遠超我們想象。

第二個例子，我們說Airbnb和Uber，一個誕生在2008年，一個誕生在2009年，這個是所謂共享經(jīng)濟的鼻祖。但放在那時候我們來想，自己怎么可能會讓別人住自己的房子、坐自己的車，一定會有不舒服。但當(dāng)時的大背景是，全球爆發(fā)了金融危機，很多人失業(yè)和減薪了，口袋非常緊張，所以才會愿意把自己的房子租出去，讓別人做自己的車等。

時機的事情很微妙很微妙，有些時候你要趕得太早了，你就需要教育用戶，但是用戶又輕易不會讓你教育的。有時候教育的代價很大，有時候你壓根就沒有辦法去教育他，所以太早就需要有教育用戶的問題，太晚的話，競爭又白熱化，你就沒有機會了。在小米里面有人提出了這么一句話，經(jīng)常會講：在爆發(fā)企業(yè)的前夜入場。

預(yù)測有機會，但是無法判斷爆發(fā)前夜，怎么辦？

我們來列舉一個智能門鎖的例子，2014年，中國智能門鎖市場總量是10億元人民幣，行業(yè)剛剛萌芽，在那個節(jié)點，沒有人會判斷他們什么時候會爆發(fā)。

既然我們判斷不了，那就先想辦法活到爆發(fā)的前夜。

小米生態(tài)鏈企業(yè)云丁科技做的非常好，他們想既然to C的市場不知道什么時候來，我就先深耕 to B，先做公寓市場，為他們提供智能門鎖，降低管理成本，在做到這個市場頭把交椅之后，確保以非常好的積累，走到了2017年，這個門鎖行業(yè)爆發(fā)之年。

有些人說，在2020年，這個行業(yè)的規(guī)模將達到400億，直逼中國電影的總票房，所以，云丁的做法非常值得我們借鑒：

一定要做好準(zhǔn)備，活下來，等到爆發(fā)的前夜。

關(guān)于時機，小米集團創(chuàng)始人雷軍雷總也經(jīng)常說順勢而為，他創(chuàng)辦的基金也叫順為基金，也強調(diào)時機的重要性。

二、機海戰(zhàn)術(shù)，兵力分散

很多企業(yè)家都是機海戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)我受邀去浙江慈溪等制造業(yè)發(fā)展比較好的地兒時，他們的民營企業(yè)家總是會自豪地說自家產(chǎn)品型號全，sku多等，但我是不認可這樣的做法，雖然經(jīng)銷體系復(fù)雜，讓你做了很多sku，但也渙散了你的精力。

作為對比我們來看小米生態(tài)鏈企業(yè)智米科技是怎么做的？

他們的做法就是用“聚焦思維”做產(chǎn)品，比如智米的除菌加濕器，除了加濕功能，還有紫外線殺菌，顏值很高，做得非常精道，用戶體驗非常好，別的很多都是要倒著加水，智米是直接在上面倒水，每次創(chuàng)始人蘇博士在和我講產(chǎn)品的時候，都特別愿意把產(chǎn)品掀開，看里面美輪美奐的細節(jié)。

智米一年只做幾款產(chǎn)品，但各個是爆品，這是一種商業(yè)策略，在2014年成立后，他們的凈化器市場占有率我記得不止40%，企業(yè)已經(jīng)是獨角獸了。

所以我們需要總結(jié)如何聚焦自己的精力，在產(chǎn)品上做減法。當(dāng)我們?nèi)タ磾?shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)很可能80%的流水是由20%的產(chǎn)品提供，那我們就是否聚焦精力，把其中一兩款產(chǎn)品打透，SKU少一點，爭做爆品，以一當(dāng)十。

三、偽需求，偽場景：用戶不買賬

我們先來看這一款產(chǎn)品，猛一看這個產(chǎn)品不錯，大家也是有這個需求的，即開會的時候用筆記錄一些內(nèi)容，而且可以做筆記等。

我也認為他的需求是存在的，但可能是場景搞錯了，有些時候需求跟場景要分開來考慮，它的場景是有問題的。比如每次出去開會都要帶一支筆，筆要是丟了，就很麻煩。另外，同樣的產(chǎn)品也會有很多替代方案，比如開會的時候用手機一拍，比如很多人直接拿iPad記筆記等。

所以實際上這樣一個產(chǎn)品的話，它場景不太對，盡管有需求，但是場景不太對，人家解決方法比較昂貴。兩百多塊錢的一個產(chǎn)品，覺得手里已經(jīng)有手機了，還買這么一個東西。所以有些時候我們講有些商品用戶覺得挺好，就是不下單。

那個時候我們要思考一下，我們的這個產(chǎn)品是沒有集中痛點，要么是我們場景不太對，要么這個場景下有一些更加方便的一些解決方法。所以我覺得這個需求大家要仔細地揣摩，不要自說自話。這方面在做產(chǎn)品定義的時候很容易出問題。

我們來看第二個例子，很多人認為打印機是夕陽產(chǎn)業(yè)，但我們的判斷不是這樣，因為我們不直接判斷打印機的銷售數(shù)量，而是判斷從打印紙和油墨的消耗數(shù)量來判斷，我們追蹤了這幾年這兩個耗材的消耗數(shù)量，不降反升，那么就證明大家買了打印機一直持續(xù)在用的，并沒有因為我們推動電子的遠程的辦公而不用打印機了。

基于這個思考，我們判斷打印機是完全有機會的，一個是我們認為家庭作業(yè)打印有機會。因為老師布置作業(yè)很多都是在線上，電腦或手機打開后，然后打印。另外中小企業(yè)也在使用，我們后臺看數(shù)據(jù)，這個增長也是驚人的。

谷倉早期參與孵化了一家小米生態(tài)鏈公司漢圖科技，他們的生意非常好，估值也非常高，出品的家用打印機直接售罄，在疫情期間，噴墨打印機也直接賣斷貨，因為其催生的在家辦公，遠程辦公等，讓打印機的銷量又升了一個臺階。

通過剛剛的手寫筆我們看得出：錦上添花型的產(chǎn)品，用戶教育成本很高的，有些可能就是偽需求的問題。這種大家盡量不要去做。多做一些雪中送炭型產(chǎn)品，比如家長急需的打印機

四、定義不精準(zhǔn)，盡做無用功

我們在很多宣傳材料上面看到一個產(chǎn)品，叫家庭智能陪伴機器人，然后他們會介紹這個產(chǎn)品功能很強大，有五大核心功能，陪伴、學(xué)習(xí)、智能、家居、管理、娛樂、迎賓等等，非常強大。

而我的判斷是：這樣的產(chǎn)品定義，絕對不行。

一個產(chǎn)品如果你的功能像瑞士軍刀一樣，什么功能都有的話，其實每個功能都不太好用，那有些用戶可能只要這個功能，有些用戶可能就是另外一個功能壓根就用不到，你就讓用戶為用不到的功能去買單，是不是不太公平？

所以我的觀點是盡管瑞士軍刀是一個成功的旅游紀念品，它把很多低頻的工具把它放在一個產(chǎn)品里面，大家作為一個備用的東西，我覺得是成功的。但是我們自己做產(chǎn)品功能定義的時候，一定要杜絕功能的堆砌，我們一定要記住，賣點太多就等于沒有賣點，所以我建議大家做產(chǎn)品定義的時候，主要賣點不能超過三個，最好有一兩個，一個就夠了。

在做產(chǎn)品過程中，我們總是會對自己產(chǎn)品的功能不自信，會覺得用戶可能覺得這個不夠，于是再加一個，還覺得不夠，于是再加一個，實際上這樣一個想法是錯的，相反我們應(yīng)該做減法。

我們要一個一個看功能，這個功能如果只有少部分人用，果斷砍掉，再看下一個功能，以此類推。

所以我覺得做產(chǎn)品功能設(shè)定的時候還是要做減法。

同樣是機器人，我們看米家掃地機器人，只干一件事，就是把地掃干凈，做到了極致。同樣，米家掃地機器人的制造商石頭科技最近也上市了，成為了科創(chuàng)板和A股發(fā)行價最高的公司，企業(yè)的成功離不開他們最初產(chǎn)品定義的精準(zhǔn)。

做減法的思路，實際上在100多年以前，福特的創(chuàng)始人亨利福特，他其實寫了一本書的，叫《福特自傳》。福特T型車大家知道是非常著名的，大概20年的時間賣了有差不多1500萬輛，絕對是超級大爆品。

福特他當(dāng)時就寫了一段話，質(zhì)疑當(dāng)時很多企業(yè)的做法，就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)要么是把功能使勁的往車上堆，就讓這個車很昂貴。當(dāng)時的車一般的情況我查了一下，要4000~5000美金，老百姓買不起，老百姓絕對買不起，就是你堆的功能太多，它的成本就很高，很多人不理解，還有些人就以次充好。就把所有零件都用很次的零件來做，那這個垃圾車大家也不能用。

福特就認為說，我能不能把可有可無的功能都去掉，比如說有些很多汽車廠，他是做很多顏色。亨利福特就說我就做黑色，沒有選擇，顏色不重要，關(guān)鍵是大家要能買上車，他砍了很多功能。那加上他用流水線裝配，它整個車銷售價格，在1904年，低的能夠到達300美金。300美金，所以相當(dāng)于人家的1/10的價格。

這樣的話，汽車這么一個本來很昂貴的產(chǎn)品，就走進了千家萬戶。實際上亨利先生他還是做了減法，然后剩下的一些功能，我就用很好的品質(zhì)，很好的零件來做，絕不馬虎。

不是說你做減法，把僅剩下的功能也以次充好，這是不行，而是把精力集中在剩下的重要的功能上面，在上面花錢，投入精。所以這種做法我覺得也不是我們這個時代小米所獨有，只要蘋果也好，像福特T型車也好，都是套路是差不多的。

五、定價不對頭，銷量差個零

在定價上，常見的第一個問題是：價格過高，強行“高端”。

比如日本的這種鐵壺，非常貴，至少是一萬起步，還有一些貴的高達3-4萬，甚至有些收藏家買的是十幾萬。要知道，很多國外品牌的水壺，是由國內(nèi)代工廠代工的，自己出廠價只賺個幾百塊，對方卻賺上萬，所以自己肯定不服氣，想做高端，但依然做不起來。

高端不是你想做就能做，要有以下支撐條件：

1. 產(chǎn)品要有顯著的差異性；
2. 有能夠引發(fā)共鳴的情感和價值觀；
3. 要有持續(xù)不斷的品牌建設(shè)和傳播；
4. 要有忠實的粉絲擁躉積累。

當(dāng)有了以上這四個條件，才有可能做高端。

我們來看一個品牌，無印良品，他們在品牌價值觀和塑造上，一直持之以恒，我們來看他們的系列海報，20多年過去了，風(fēng)格和調(diào)性一直沒有大的變化。品牌建設(shè)是一個持久戰(zhàn)，一定要堅持下去。

第二個定價問題為：叫失之毫厘，謬以千里。

其實我們碰到過這樣的情況，比如一個商品，定價如果是199元，銷量可能會比299元大10倍，其并不是線性的關(guān)系，這種情況在小米的平臺上面經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況。

這個提醒我們的是，我們對產(chǎn)品的定價要根據(jù)商品的不同的類別來進行考慮。

對于一些沒有社交屬性的產(chǎn)品來說，定價上非常敏感。在定價上，我們還一定要注意，不要把北上廣深當(dāng)做中國的全部，要知道，對80%的中國的用戶老百姓來說，價格都特別敏感，比如像這種工具屬性的耗材、產(chǎn)品等等。

小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人劉德先生曾說過一家小米生態(tài)鏈兄弟企業(yè)定價過高的問題，他跟我講，在我們當(dāng)下的中國，我們一定要充分的享受中國的人口紅利，因為畢竟80%的老百姓，并沒有這么寬裕，還是需要有性價比的東西。

對于一些社交屬性強的產(chǎn)品，比如這個杯子，加入了時尚元素，就會價值感更高一些，比科斯董事長陳克勇說：做好產(chǎn)品，要么性價比，要么夠騷。其實核心就是為顏值買單，你買的不是瓶子，而是衣服。

第三個定價問題為：價格定的太低。

很多同學(xué)第一次做電商，平臺建議你低價，理由是好走量等，你聽從建議發(fā)現(xiàn)，等到了雙十一或者店慶的時候，整個渠道還要你促銷好打折，一下子立減50塊錢，可能還要打個5折，這個時候你就歇菜了，這也是成本，促銷也是成本。

也有同學(xué)線上價格低，但是等到線上飽和之后，往線下走，就沒有足夠的利潤給到經(jīng)銷商，其實是會影響后續(xù)的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

第四個定價問題為：沒有明確的產(chǎn)品目標(biāo)，定價沒考慮戰(zhàn)略。

每個產(chǎn)品都有自己的使命，有的是品牌知名度的擴大，彰顯公司技術(shù)實力，叫做名產(chǎn)品；有的是追求利潤，叫做利產(chǎn)品；第三種為量產(chǎn)品，追求銷量，利潤薄一點沒關(guān)系；還有一種為周轉(zhuǎn)產(chǎn)品，為了加快資金周轉(zhuǎn)。

核心是一定要精準(zhǔn)了解每個產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，保證產(chǎn)品線開發(fā)不跑偏。

定價的第五個問題是沒有考慮你的渠道主力用戶群的購買力的范圍，重點是沒有根據(jù)你的用戶的他的心理承受的范圍來定價。

你要充分考慮渠道受眾用戶能接受的上限和下限，比如嬰童產(chǎn)品，定價低了很多家長都不會去買，還有一些女性用的美容產(chǎn)品，定價過低也會讓大家感覺到“不安全”。

用戶的心理是非常的微妙，為了微妙，我們不要突破它的上限和下限。

六、顏值不過關(guān)，用戶無興趣

我們看下圖的設(shè)計，整體看上去就是用力過猛的感覺，感覺非常的low，反過來再看小貝科技做的貝醫(yī)生牙刷，非常的賞心悅目，整體上非常簡約，而且他特別有醫(yī)療的感覺，一看就感覺很專業(yè)。

有同學(xué)說時代不同，審美不同，的確是現(xiàn)在這個時代在年輕人中間，貝醫(yī)生牙刷這樣的簡約風(fēng)格，可能會更加的受到大部分女性的歡迎。

這個牙刷，你看整體非常簡約，中間有一點彩色，我們戲稱這個風(fēng)格叫性冷淡，里邊帶點騷，也就是生活要加點微新，加了一些亮點，但他又很克制。

我們看小米的電飯煲，我們看到是一個電鍍的，流線型的產(chǎn)品，很簡約，白白的，整個像安靜的美男子，在你們家的客廳安安靜靜的呆著都好，成白的造型也非常簡潔，沒有過分的追求一些像留些清淡的東西。

我們來看米家的掃地機器人，“性感里面帶點騷”的設(shè)計風(fēng)格，如果全是白色，也就太平淡了，太顏色太少的話可能也很無趣，所以需要有一些彩色，增加一些點綴。

要知道，在粗鄙的時代，雅致就是生產(chǎn)力。

七、技術(shù)商品化，成功概率低

實際上我們國家一直在倡導(dǎo)要做技術(shù)商品化，一直在倡導(dǎo)，但是我們很少有看到特別成功的案例。

實際上技術(shù)商品化真的是很難的，尤其像我們在北京很多院校，一年好多科研課題，好多專利考試，很多都是躺在實驗室里面，不能變成商品，也不能換取商業(yè)的利益，所以整個概率很低。

為什么技術(shù)成果商品化非常難？

有兩個很重要的原因，第1個是一個新產(chǎn)品，它的新技術(shù)最好不要超過5%，如果超過5%、10%，這個時候新產(chǎn)品的成本有時候很難控制得住，或者它整個品質(zhì)的穩(wěn)定性很難控制得住，所以這里有一個比例叫5%的比例。

作為一個技術(shù)型的團隊，你要補齊另外95%的相對成熟的技術(shù)。

那么這個比例是哪里來的？是北京理工大學(xué)專利中心的老大仇蕾安老師去美國去做交流，發(fā)現(xiàn)老美做新產(chǎn)品的時候，有這么一條5%以下新技術(shù)的規(guī)則，所以實際上大家如果你手頭有一個技術(shù)的話，一定是要補上另外95%的成熟的技術(shù)。

因為產(chǎn)品是一個技術(shù)的組合，他不單靠一個技術(shù)，它還需要很多其他的技術(shù)。

所以一方面混搭比例很重要；另一方面用戶對新事物的接受程度，是遠遠低于我們的預(yù)期的，這里涉及到用戶教育成本的問題，美國有個工業(yè)設(shè)計大師叫雷蒙德羅維提出一個原則，叫MAYA原則，就是產(chǎn)品可以比較先進，但是一定可以被用戶接受，這個原則，你太先進來太超前了，用戶接受不了也不行。

一定要對用戶的接受度進行考慮和界定。

最后一點，尤其是圍繞技術(shù)來做產(chǎn)品的同學(xué)，一定要找到非你莫屬的應(yīng)用場景。

比如有些發(fā)燒友可能會玩無人機，但一般的用戶買了無人機以后，基本上也不太會玩了，一次，可能自己也就圖個新鮮勁！其實無人機的這么一個產(chǎn)品，只有大疆一家獨大。

我們來看另外一個場景，新疆采棉花。

要知道新疆的棉田很廣闊特別廣闊，棉花采摘是要在極短短的幾天內(nèi)完成的，而在采摘之前要做一個工作，叫噴灑落葉劑，需要噴灑的落葉體，這樣的葉子掉了，工人在采摘棉花效率比較高。

而噴灑落葉劑這種事兒，如果人工來，反倒是沒有了效率，而廣州一家做無人機的企業(yè)就把這個問題解決的非常好，找到了自己獨有的應(yīng)用場景。

八、打不透供應(yīng)鏈，水分擰不干

很多產(chǎn)品公司是輕資產(chǎn)，在委托別人來生產(chǎn)，這個時候就有水分擰不干的問題。

拿我親身經(jīng)歷的一個項目來說，本來一開始定的是499元，結(jié)果到最后做出來，成本下不來，只能賣980元，我們要知道499元和980元它的產(chǎn)品量級真的是要差10倍的10倍。

這都是血淚教訓(xùn)，還有一個同學(xué)，早期創(chuàng)業(yè)被模具廠坑了，他給你答應(yīng)了40天，結(jié)果用了三個月，答應(yīng)的模具50萬。最后各種各樣的加起加到80萬，你也沒辦法會掉死在一棵樹上，所以這些都是屬于供應(yīng)鏈打不透。

所以我們在做項目的時候特別喜歡把成本拆的很細，有些主見，只有這樣子做的話，你才能控制成本，否則我們經(jīng)不起這種，太粗放了一種供應(yīng)鏈管理，你的產(chǎn)品沒有殺傷力。

再拿小米移動電源為例，為什么價格如此的低，其用的是18650電芯，它和筆記本電腦的電芯是一樣的，而在2013年的時候，聯(lián)想成為了PC行業(yè)的老大，給筆記本電腦供貨的廠子產(chǎn)能眼中過剩，再沒有訂單就倒閉了，小米找到了他們，以聯(lián)想同樣的價格買入，用尾貨生意做得，直接把價格擊穿。

紫米這家公司一年有二三十億，光充電寶就能賣幾十億。所以大家經(jīng)常會說一個比喻，說充電寶一共可以分兩類，一類叫做小米充電寶，一類叫做山寨小米充電寶。他們供應(yīng)鏈做的非常好，殺傷力就非常大。

谷倉也參與投資了一家供應(yīng)鏈公司，叫做全康，這家公司很不錯，成本控制得很好，為智米很多產(chǎn)品代工，品質(zhì)也很好，還有近100人的一個研發(fā)隊伍，所以也可以幫助大家來完善你的研發(fā)方案。

所以我們其實股長不光是培訓(xùn)，我們也在做一些很深度的一些事情。

九、自說自話裝X，用戶搞不懂

很多品牌會用很文藝的一種語言，有時候讓你摸不著腦袋，這是奢侈品的一個策略，但小米不一樣，一定要強調(diào)親和力。

奢侈品可能不但不強調(diào)親和力，它反而要跟你營造一種疏離感，就讓你有一種距離感，覺得他很牛，所以它的廣告語就非常的深奧晦澀，有些時候跟產(chǎn)品沒有直接關(guān)系，這是奢侈品的做法。

你不要輕易學(xué)習(xí)，我們可不是做奢侈品的，人家都是百年老店，我們提倡什么文風(fēng)，這是小米生態(tài)鏈兄弟企業(yè)90分做的一個箱子，叫一個堅固的一個輕巧的箱子，堅固到可以陪你環(huán)游世界。

很簡潔，把賣點講的非常清楚，這樣的廣告語很直接，我相信大部分的同學(xué)做產(chǎn)品推廣的時候，文案一定要簡單直白，不要向奢侈品學(xué)習(xí)，搞得讓人覺得不明覺厲。

關(guān)鍵你信息傳達講究的是效率，你要說服用戶買單，你搞半天用戶都不知道是什么意思，也不知道你的產(chǎn)品好在哪里，那你的廣告已經(jīng)無效了，你的傳播就沒有效率。

在參加紅軍博物館的時候，經(jīng)常能聽到這樣的標(biāo)語：打土豪分田地。類似這樣的標(biāo)語特別多，類似這樣的特別多！當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)還總結(jié)了紅軍標(biāo)語的三大原則：

1. 鼓動性強；
2. 通俗易懂；
3. 得實惠。

廣告語一定要直指人心，不要繞彎路，因為現(xiàn)在用戶注意力時間越來越短，一繞彎子，用戶就會離你越來越遠。

十、團隊同質(zhì)化，思維有盲區(qū)

很多產(chǎn)品公司會出現(xiàn)這樣的情況，公司里全是設(shè)計師，管銷售的是設(shè)計師，去工廠的也是設(shè)計師。

這樣是有問題的，團隊嚴重同質(zhì)化。

因為你這些設(shè)計師想法都很類似，是有盲區(qū)的，同樣有些企業(yè)你是做制造業(yè)的，所以整個團隊都是制造業(yè)的班底，你拿到制造業(yè)的班底來做品牌和自主產(chǎn)品，這就有問題。

都是搞制造的，大家都實在確實很實在，也不知道怎么塑造品牌，你也不知道設(shè)計這個形象，所以這就有問題了，你不能是一類人，這樣的話你如果都是同質(zhì)化的一類人的話，思維就會有一個很大的盲區(qū)，我們叫內(nèi)部思維，所以每個同學(xué)想一想，

第一個你的團隊是不是同質(zhì)化？

經(jīng)常我們講物以類聚，千萬不要雷同，團隊一定要異質(zhì)化，異質(zhì)差異的一質(zhì)量的質(zhì)。所以我們提倡加人員的背景，一定要多樣化，這樣能夠避免整個思維的盲區(qū)。

對團隊我們還有一些原則供大家參考，比如說精簡配置，通常我們一個創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品小組的一個最精簡的配置，是一個CEO，一個銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、工藝和品質(zhì)總監(jiān)，就這么四五個人足夠。

開始打仗，我們都是這樣的，很多武裝孵化的企業(yè)，從這三個人、4個人、5個人開始，就精簡配置，精兵簡政。

第二個是叫目標(biāo)一致，目標(biāo)一致，就是公司的經(jīng)營要有自己明確的路線圖。

是因為你創(chuàng)業(yè)團隊，你憑什么把人家大咖招聘進來，吸收進來的，人家大咖在華為在小米待得很好，所以你的一定要把公司整個戰(zhàn)略整個方向講清楚，大家都覺得有盼頭，才會跟你一起干革命，否則的話聽起來沒有盼頭，假設(shè)一個一個人35歲上有老下有小，他一定是在華為比較好，對吧？他不敢冒險，一定告訴他說到我這公司。

拿谷倉孵化的須眉科技為例，剛成立的時候，只有創(chuàng)始人陳興榮一個人，后來才陸續(xù)有高手進來，為什么對方會進來，可以直接算賬，假設(shè)公司估值這么些錢，每個人的資產(chǎn)應(yīng)該是怎樣怎樣，就激發(fā)了大家的熱情。

第三個叫做分利要合理。

大家做創(chuàng)業(yè)的時候，高管你可以少拿點工資，大家都是股東，享受它的資本收益。

但是大部分的同志年輕的同事，他還是要有短期的收入，因為他要養(yǎng)家糊口，他要買房子要找女朋友。所以我們分利的時候也要考慮這些年輕同事，他有一個短期的生活要有保證。他得正常談戀愛，正常買房子租房子這些你要考慮長期收益跟短期收益要綜合考慮。

總的來說我們的團隊一定要不能是雷同，團隊一定要有一些多樣化的背景，這是很要緊的。

本文由 @莊先生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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