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榮耀標識方軍：產品設計一、二
最近想產品想的多，所想比較小眾，所想中能大眾的 ，其實不是產品的部分，而是關于范疇這件事。最近比較痛苦的就是，發現討論討論經常發現大家不是在同一層面、同一詞匯體系對話。這個時候就需要通過互動的過程，共同營建這個對話公共空間出來。
范疇的定義就比較難了，比如維根斯坦利用“家族相似”來定義，游戲（game）：在我們稱為游戲的任何事物之間，并不共享任何單一性質，但是盡管如此，所有的游戲都通過一個復雜的相似性網絡相互連通在一起。還好，我們大多數人不用在哲學層面上探討這些，小范圍形成共識、詞匯就行了。
還是一樣，自己想出來的，可能很不完善，可能已有專家有完善的體系，但這是自己的體會，對自己有特別的價值。
產品之一
寫在前面：最近因一些原因思考新產品，或者說大公司里的新產品開發，有些不太成型但也又試圖想得完整些的想法，暫列如下。整個產業和產品背景都被去掉了，有點干巴巴。
>>>>產品的決策路徑
－產品戰略
為什么要開發這個產品，即是否需要這個產品？
公司的資源能不能支持這個產品的開發與運營？
產品是什么？
－產品決策
何時決策開發？
何時完成開發？
－產品決定
產品設計是不是對？
產品設計是不是好？
－資源運用
如何利用內部資源？
如何利用外部資源？
－運營策略
如何運營，包括團隊、節奏、手段等等？
如何獲“利”，通過產品獲取設定的收益？
更一般地說，這是關于如何在大公司開發與運營產品，簡化來說，至少包括三個方面：產品本身的好、執行者“磕”的勁頭、如何利用資源。
更宏觀，則是產品的宏觀技術與社會的大氛圍、大潮流，具體一家公司，都只是潮流的一部分，或最多推動了潮流。
具體到產品戰略與決策，Steve Jobs這句話值得牢記，創新不是關于對每件事說yes。而是對每一件事說NO，除了至關重要的特性。
>>>>產品的決策人及背后的決策思考
誰做最終決策？－通常是公司核心人
誰是執行層的決策？－項目責任人
如何激發相關資源的人？－他們為什么支持？為什么不支持？
從具體領導者的角度，是不是深潛入開發與運營？這意味著是不是實際承擔產品的失敗責任。從更高領導者的角度，只有最高領導者（最終負責任的那個人）才會把一件事從頭到尾全面地想清楚。
大公司里開發產品，兩種說法都挺有意思：一是“大樹底下寸草不生”，一是“背靠大樹好乘涼”。因而前面說，要成，須要有一無所有去“磕”開所有門的勁頭，又要能利用大公司的資源。
相關資源的激發，相當重要，按程度不同有這樣一些：自發的擁護與支持、強力要求下的支持、表面的心不在焉的支持、陽奉陰違式的反對、全然的反對與抵制。
新產品的決策，不一定所有人都能理解，可能因為視野的高度與廣度，也可能因為本位主義。對戰略級的，可能必須得不理解也得理解，不換思路換人。最近又看華為在上個世紀末學習IBM的集成產品開發（IPD）的做法，要的是削足適履、全然的接受。我始終認為，這是華為史上至為關鍵的臺階。
題外的話，大公司的新產品創意，其實我是蠻同意湯姆·彼得斯多年前的整組觀點的，我這樣解讀：至下而上推動的產品，在產品項目本身沒有獲得真正的動能之前，不要去爭取大老板的支持。其實，無論是大公司內，還是整個產業體系，有創意的產品都不是靠前輩的背書而來的。
最后重復一句話，只有最終為此負責的那個人，才會把一件事從頭到尾全面地想清楚。（我看產品，一喜歡看產品設計本身是不是對與好，這是興趣所在與局限所在；二是比較著力去看那個人是誰，看這個人的角色是模糊還是清晰，這是身處體系中許多必要決策的主要參考依據。）
寫在后面：學者們應該有更有套路的分析，有空的時候找找資料再看看，但我下午在本子上記下的這段思考與分析，對我自己的價值大，畢竟是根據實際體驗得到的。
產品之二
接著記錄關于產品的思考。任何一個公司，其實最終與消費者打交道的，都是一個“產品”，當然，它既可能是類似洗發水、電視機或者電腦這樣的個人用戶產品，也可能是對發電機、飛機、大樓能源系統這樣的設備，也可能是面向個人的服務功能，亦可能是所謂商家對商家的服務。成敗，歸根到底，都是系于“產品”。
簡化來說，大略可以把對產品的思考分為四個層次，把不同的問題放到四個層面上去討論，而不是相互交錯，在兩個不同的平面上毫無交集。有的東西大眾討論，有的東西只是極小眾的。
第一層：超宏觀層面
這里的討論，可能是產業思考，比如當下互聯網業界最關注的東西，即是移動互聯網也就是上網行為所帶來的機遇與挑戰。
可能是對產業范式轉換的思考，以個人信息消費為例，曾經面臨的范式轉換由從印刷到電子，從被推送（PUSH）到主動拉動(PULL)，信息篩選機制的智能化，以及信息獲取的時空轉換等等。
可能是對產品本質的討論，比如一個產品能否“直指人心”，直接切中用戶心底的需求。比如關于產品的品位的探討，有些產品不是事關功能而是事關品位。
可能是產品的架構思考，比如，我認為，所有的互聯網產品，都可在“人（people）-物（item）-互動（interaction）”架構討論，需要從這個超宏觀的層面明確是關注人，關注物，還是關注互動。
亦有可能是對產品趨勢的思考，比如現在的各類產品，背后的軟件或代碼，變得越來越重要，每一家公司都需要軟件工程師與軟件產品經理。又比如現在各類產品的設計趨勢之一是，用戶所面對的功能/界面的簡化，而大量復雜的東西被包裝起來，或者放在服務器端。
第二層：產品宏觀層
這里討論的要相對實用，涉及產品本身的規劃：
首先是產品的目標用戶（用戶），幫用戶解決的問題（定位），以及解決方式（核心功能）。通常在開始的時候對這三個問題并不能有明確的回答，但上市的時候必須答案。之后，又可能跟隨用戶一起發展出新的答案出來。
其次是用戶體驗的思考，這經常被認為是魔鬼的細節、對細節的重視。這是近些年來的新興需求，因為除了核心功能之外，用戶還會重視體驗，重視品位。
第三則是從品牌建設角度對產品的思考，品牌極大程度上影響用戶的選擇、用戶的感受，從產品規劃階段，就必須納入品牌建設的問題，包括品牌的特征，公司內品牌線的規劃，品牌推廣的方式。
現在較受欣賞的產品，往往是功能上能“用針頂破天”，在核心功能上很專注；體驗上優秀，品牌能形成類似品牌崇拜的效果。
第三層：產品設計層
這里所思考的，就是具體的產品設計、試制、生產過程。
可能是產品的業務邏輯設計，可能是技術的準備，可能是產品的研發過程，可能是供應商的尋求，可能是試制過程等等。在互聯網開發中，除了超大型項目，比較快速有效地是所謂敏捷開發，也就是把“設計-開發-測試”變成由核心小團隊來完成，減少項目溝通成本。
這里的所有問題，和產品本身都是密切相關的，需要對行業、產品本身有無數的隱性知識/緘默知識，真正的內行專家相當重要。這里的提示是，如何能夠“像外行一樣思考，像專家一樣實踐”。
在外界，我們經常見到的討論都是在超宏觀層面與產品宏觀層，在公司/機構內部，我們見到的、關心的、在工作的，大多是產品設計層，通常詳細到只有兩三個人能夠完全了解所有細節。有時候拿出來說，別人不了解也不想了解。
第四層：產品運營層
其實進入產品運營層，則是完全另外的邏輯。和產品邏輯相關的，可能是比如做市場測試，如何有節奏地運營，如何迭代式改進，如何設計銷售環節（把產品和用戶的鏈接起來），如何設計用戶服務環節。對于針對人群的運營，比如經營俱樂部，也可能包括不少關于人群運營的策略手段。
產品邏輯之外，也是這里占主導的，是商務邏輯，核心的是如何獲利。有時也包括如何與競爭對手競爭，但我總以為，產品多數時候都是在與自己競爭。
題外話，留作備注：關于互聯網上的產品
Twitter其實一個核心功能加三個次級功能：140字信息，@（評論），RT（轉發），direct message(私信)；其他面對用戶的功能可能是發圖片。
中國本土自己產生的產品，有豆瓣（圍繞“物”建立的社群）；貼吧（圍繞“互動”建立的社群）。
來源：http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=9740
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