對的方向、對的方法、對的執行一定會有對的結果。一款優秀的保險產品是如何誕生的？文章對此進行了深度梳理分析，供大家一起參考和學習。

這是一個兩年前啟動的項目，發生在我們一次產品“失敗”之后（《都行業級重大創新了，用戶為啥不買賬？》），在吸取了前一次失敗的教訓后，我們嚴格堅持了“以用戶為中心”的產品設計原則，最后通過精準的市場切入點、好的產品設計收獲了10倍于行業轉化率的成績。

值得一提的是，這個項目的實操是充分授權給一名產品實習同學去做的，他是一個有著極致熱情的小朋友，能取得這樣的成績實屬不易，但就像我總說的，對的方向、對的方法、對的執行一定會有對的結果，這其實也是預料之中的事情。

整個項目的背景是我廠是全球第一的智能家居廠商，擁有廣大的智能家居用戶，所以一直期望將我們的保險產品和這個場景結合起來，但是這個領域在國內還從來沒有先行者趟出一條路來，守著這個金礦我們一直苦于沒有好的切入點。

18年，當時曝出了長租公寓房間裝修問題導致租客患上白血病的新聞，一時成為社會熱點事件。因為當時在美國有一家風頭正勁的創業公司Lemonade，它的切入點就是面向租客的保險業務，已經融資好幾億美金，估值20億美金了，基于這個背景初期我們的假設是是否可以從租客細分市場切入，將租客的一些痛點需求通過保險杠桿的方式打包成一個產品，彼時跟一些保險公司初步進行了洽談，包括跟58到家洽談了一系列到家服務，比如搬家、維修，但后來發現我們不具備觸達這部分用戶的渠道資源，所以也就及時放棄了。

有一天我看到小區微信群在討論發生在小區的一起盜竊事件，其中有個鄰居建議大家可以購買智能攝像頭來預防盜竊，突然靈光一現，我想到了可以從家庭財產安全這點切入，正好安防類設備是我廠用戶基數很大的一個品類，可謂是天時、地利，于是正式啟動了這次項目。

01 市場分析

首先開始了對市場分析2017年時國內的家財險市場規模大概在80億人民幣，銷售渠道仍然以線下為主，線上產品基本也都很常規，銷售情況很差。同期在美國市場的家財險有將近7000億人民幣的規模，國內外的差距非常之大，當然差距的背后主要是體現在中美消費環境和消費意識不一樣。

一方面美國按揭貸款購買的房子銀行會強制要求用戶購買家財險，另一方面美國保險業市場已經非常成熟，個人險、醫療險、房屋險等等，各種各樣的事物都能被涵蓋在保險中，他們購買保險也成為了日常的一種習慣。

當時我們也委托我們的國際合作伙伴針對歐洲的市場做了一個市場分析，基本特性與美國類似，在此就不再贅述。

所以彼時擺在我們面前的就是那個著名的困局：

“一個小島上，所有的居民都不穿鞋，對于賣鞋的人來說這是好事還是壞事呢？”

這個問題我們先借助同業的一個標桿得出了一個答案，整體來說中國的保險行業是一個創新性較差的行業，很長一段時間里都是渠道驅動，保險公司在產品設計、風險定價方面都很“不思進取”，曾經有一段時間各大保險公司沉迷于各種噱頭保險的設計中，一方面與用戶實際需求不符另一方面也違背了保險原理，所以后來也就逐步偃旗息鼓了。在極少的與互聯網結合很好的產品里有一個代表即是現在已被大家熟知的“百萬醫療險了”，在總結提煉了它的成長過程后我們認為它本質上和我們想做的方向是一致的。

第一款百萬醫療險是2016年年中由互聯網保險公司眾安推出的，保額100萬，對于青年到中年人來說保障一年平均只要幾百塊錢，一下震驚行業，叫好又叫座，當年就做出了幾億銷售額。而在此之前保險公司關于醫療險的產品基本上都在千元以上，而且理賠條件還很復雜苛刻，所以很沒有存在感。

當然這和歷史環境有關，早期國內大眾居民收入低，風險意識低，在需求端展現的是并不強烈，所以供給側也沒熱情，隨著居民收入增高醫療成為社會關注問題時，實際上需求端已經發生了變化，但是供給端由于經驗主義在很長一段時間內并沒有意識到這點。所以眾安迫于發展需要抓住這個供給側空白點，通過合適的產品策略、營銷策略就一下子引爆了市場：

• 產品：簡單化、人性化
• 價格：超高性價比
• 渠道：移動互聯網銷售(產品初期利用傳銷式的病毒傳播，這點是很多人容易忽略的點，據最初的產品經理回憶，實際上這個產品形態以前就有了，但是通過常規渠道售賣效果是不溫不火，也是因為采用了二級分銷+高傭金才一下子引爆市場)

注：2019年眾安這款產品的銷售額已經做到了四十多億，而整個市場關于這類產品的規模保守估計也能有兩百億，3年40倍增長讓我們看到了產品創新背后的威力。

基于這個邏輯，我們判定隨著居民收入的增加，房價高企（一線城市的房屋最少也需要幾百萬），用戶對于家財險的需求已經發生了變化，如果找到具備高風險意識的用戶群體加上具備很強吸引力的產品，就一定能引爆市場，當然這個邏輯背后的關鍵點是這個群體的規模還要夠大，當然前文提到過正好安防類設備是我廠用戶基數很大的一個品類。所以我們做出了這么一個推進策略假設：

中短期主攻高風險意識用戶，長期普及至所有智能家居用戶。

02 用戶研究

通過市場層面的分析，在邏輯上貌似是行的通，但是在用戶端這個真的能被接受么？以用戶為中心，還是需要從用戶那里得到答案，于是我們通過問卷調研了將近1萬名用戶。主要問題如下：

1. 您是否遭遇或擔憂以下意外導致的房屋財產損失？（多選）

點評：只有6%的用戶明確表示沒有需求，94%的用戶都是潛在用戶

2. 您有購買過家財險 來保障您的家庭財產損失嗎？

點評：22%用戶購買過，高于市場平均水平，跟我廠用戶特性有關。

3. 您沒有購買家財險的原因是什么呢？（多選）

點評：沒購買過的第一原因是 沒有了解過，在一定程度上表明可以算是供給側的問題。

4. 如果您需要購買家財險的話，最看重的是以下哪幾個因素呢？

點評：價格和實用性是用戶最看重的，這兩點后續在產品設計環節都有考慮到

5. 如果推出比市面上更加個性化，靈活化的家庭財產保障服務，您是否會考慮購買？”

點評：89%的用戶表示有購買意愿

通過調研可以發現，對于我廠用戶而言家財險會是一個潛在的剛需。

03 產品設計

產品設計部分主要包括四方面：保險產品形態、交易流程、服務流程、定價。

1. 產品形態設計

產品形態方面，主要是要確定保障責任，就是保什么，相當于一個硬件設備要提供哪些功能，關于這點大家可以看到實際上是“取之于民用之于民”，我們從用戶調研中提取了用戶最為關注的一些保障內容，做到了全面覆蓋。

這方面其實體現了互聯網公司做保險產品的核心優勢之一，那就是我們離用戶更近更懂用戶，傳統保險公司是絕無可能收集到1萬名真實用戶的反饋的，我看過一篇論文，曾經海爾在設計自有家電設備延保產品時，委托國際知名市場調研公司進行用戶調研，不過也只收集到了500多名用戶的反饋意見，樣本量的差距可見一斑。

2. 交易流程設計

這部分除了在已有的公共交易流程基礎了做了一些更多的簡化處理之外，還有一個小插曲，當時具體負責產品設計的小朋友認為當前的背景下用戶更傾向于個性化的選擇，所以主張提供自定義選擇的功能，而我堅持認為極簡主義才是對的，少即是多，就只需要提供固定套餐給用戶選擇，當然最后因為小朋友的堅持我妥協同意在固有套餐后提供了自定義選擇的功能，事后從數據來看有將近百分之三十的用戶選擇了自定義套餐，事實證明個性化仍然還是有用戶的需求基礎的。

3. 服務流程

在產品設計過程中，我還強調了“感動人心”這個設計原則，很久以來無論是保險公司還是互聯網公司，大家設計產品時更多是關注產品銷量，而很少真正去關注產品的服務環節。

對于家財險這個傳統產品來說尤為如此，比如如果家庭發生盜竊后需要去公安機關出具證明，而這個過程則是非常繁瑣的過程，針對這個痛點我們同保險公司提出了是否可將安防類設備拍攝下的視頻作為理賠時的證據，從而省去去公安機關開證明這個環節。

所以我們在服務流程部分花了大量功夫，關于保險公司提供的條款資料逐字逐句逐個細節的去摳。以下展示下當時我們的產品實習小朋友整理的關于服務流程的部分分析內容。

1）傳統理賠流程圖：（繁瑣，人工）

• 需撥打電話詢問需要哪些理賠材料
• 需自主收集理賠材料且過程復雜
• 若無攝像頭等設備取證困難
• 需花費時間提交寄送材料

2）智能理賠

設計理念：互聯網保險不是通過互聯網賣保險，傳統的互聯網保險僅僅是利用網絡這個渠道來賣保險，沒有運用到互聯的技術，實質上沒有讓用戶感受到互聯網保險中科技帶來的樂趣，缺乏與用戶的溝通，純被動式的售賣，真正的互聯網保險應該是綜合互聯網+大數據技術將保險與網絡互聯互通，改變整個服務和理賠流程，使用戶感受到互聯網保險的真正魅力，而絕不只是把互聯網當作售賣渠道而已

流程闡述：

• 出險后，用戶通過IoT設備端報警時同時出現的“一鍵報案”按鈕，通過身份認證后，自動觸發理賠程序。
• 通過后臺IoT設備數據獲取身份證明，保單，根據用戶填寫的出險類別智能判斷相關險種對應的索賠申請書等相關理賠材料代為傳送至理賠中心。
• 用戶僅需在有必要時通過在線服務渠道上傳價值證明文件（發票），未破案證明，仲裁書、合同等后臺無法自動獲取的文件。
• 用戶可通過可語音交互的智能設備在線查看理賠進度。
• 如涉及設備損壞等出險類別，在用戶索賠成功后，通過IoT設備交互，APP推送等方式贈送同類別產品購買優惠券。

4. 定價

在最初我就很堅持一個產品設計理念，那就是一定不能做“ 為他人做嫁衣”的產品，也就是說絕對不能做出一個競品能通過流量優勢打敗我的產品。所以這個產品的競爭壁壘最直接的是體現在動態定價方面，我們的觀點是：

安防類智能設備可有效的發現或防范家庭場景下的常見風險，幫助用戶減少風險發生后的損失，故可以專享優惠費率，優惠后的價格比要比當時的全網最低價還要低

我們的邏輯是初期用優惠費率吸引安防類設備用戶，長期可通過用戶數據授權，根據用戶實際的家庭安全狀況來動態調整它的費率，這樣長期以往越安全的用戶就可以享受越多的優惠，這點類似于用戶的信用積累一樣，一旦形成了這樣的數據模型優勢后其它競爭對手就不能與我們產生競爭了。

實際上這點在Google智能家居子公司 Nest里也有體現，與保險的結合作為服務差異化點，幫助用戶節省保費。

04 用戶測試

用戶測試是指在視覺設計同學產出設計稿后，由產品同學用如墨刀這樣的工具制作高保真原型，找一些目標用戶進行測試，觀察用戶的實際操作行為及提出相應的問題，在產品正式進入研發階段之前更早的發現產品存在的問題。

關于用戶測試，雖說以前自己偶爾也會使用，但是沒有將它固化到我們的日常產品流程中，但是在看了《設計沖刺：谷歌風投如何5天完成產品迭代》這本書后，我選擇將用戶測試環節固化到我們的產品流程中去。因為書中提到的一個故事給了我很大的沖擊：

1996年8月的一個晚上，一位名叫奈杰爾·牛頓（Nigel Newton）的出版商人離開倫敦蘇活區（Soho district）的辦公室回家，隨身還帶著一沓稿紙。其中有50張書籍樣頁由他負責審稿，但他不太看好此書。因為原稿已經被另外八家出版社拒絕過。那一晚，牛頓并沒有讀那些樣稿，而是直接遞給了他的八歲女兒愛麗絲（Alice）。愛麗絲拿去看了。一個小時后，她從房間跑出來，小臉滿是興奮?！鞍职?，”她說，“這本書真的好好看啊?！?/p>

她談論著書里的內容，根本停不下來。她想要讀完后面的故事，纏著父親——好幾個月——直到他拿到了后面的稿子。最終，牛頓被女兒的執著打動，跟作者簽下一個小合同，印了500冊。那本差點無法面世的書，就是《哈利·波特與賢者之石》

關于用戶測試，我們主要從產品功能、頁面設計兩部分開展了驗證：

1. 產品功能

1）對家財險的了解程度

• 是否知道家財險這個險種？
• 是否購買過家財險？
• 對家財險的需求程度？

2）保障責任的理解程度

• 對每一個險種的名稱以及保障責任是否存在字面誤解？哪些險種有？哪句話有？
• 保障范圍是否符合自己的需求？還有額外的需求嗎？在保費會增加的情況下，是否希望仍考慮增加保障責任？
• 哪一個或多個險種激起了購買欲望？哪個險種更重要？優先級排序（統計占比）

3）對價格、保障范圍、理賠流程的敏感度

• 價格、保障范圍、理賠流程的便捷度，更看重哪一個？排序
• 更愿意選擇購買哪一種？個性化定制套餐、固定套餐？

4）對于理賠流程的理解程度

• 一期線下理賠的哪些環節是用戶認為比較繁復的，需要優化的
• 線下理賠的時效性是否了解和滿意
• 對于理賠所需文件的看法，哪些是難以提供或不符合實際的

2. 頁面設計

1）產品詳情頁

• 通過這個頁面，用戶能否掌握購買所需的必備條件？
• 我們想傳達給用戶的信息與用戶實際接收到的信息是否有誤差，是普遍現象還是個人現象？比如是否能簡單明了的判斷自己的房屋是否在保障范圍內？

2）對頁面的次重點信息掌握度

• 通過這個頁面，從用戶的角度，掌握到了我們產品的哪些亮點？哪一個印象最深刻？
• 是否能夠判斷我們的產品與其他同類產品的差異？

3）頁面排版的美觀度、和諧度

• 頁面的直觀感覺是否有讓用戶繼續看下去的興趣？復雜了？不夠清晰？是否能夠給出一些參考意見？

當然根據《設計沖刺：谷歌風投如何5天完成產品迭代》一書中所提到的“同一個用戶研究，參與人數超過5人，額外收獲就很少了”，所以我們選擇了5個不同類型的用戶開展了用戶測試工作，確實通過用戶測試過程發掘了不少優化點，比如在保障責任的命名關于盜搶、水暖管爆裂責任部分我們最初沿用了比較術語式的“盜搶綜合險”、“水暖管爆裂”，測試過程中用戶表示不太理解，后來才更改為“家財盜搶損失”、“水暖管爆裂損失”

05 供應商選型

供應商選型方面實際上是比較常規的部分，提煉出我們關注的關鍵要素，通過與各家保險公司溝通后逐項打分，選出最優供應商。

06 產品開發

這一點可以說是我們團隊的優勢領域了，曾經在關于敏捷開發的文章中提到過，敏捷的能力就是可以做的又快又好同時靈活面對變化，通過我在團隊里不斷的培訓和實戰演練，團隊的敏捷性得到了很大的提升，當時我提出了一個月的上線進度目標，臨近春節這樣的目標可謂是很嚴苛，整體目標拆分出了一百多個事項，整個團隊保持了昂揚的斗志，有條不紊的推進下去了。

07 營銷推廣

前文提到過，這個產品制定的推進策略即是中短期主攻高風險意識用戶，長期普及至所有智能家居用戶。

前期我們與我廠智能家居的入口APP負責人進行了多輪的溝通，不斷闡述我們的產品理念及這個產品未來可以給雙方帶來的雙贏空間，最終就嵌入到智能家居安防類設備場景中達成了共識，一期選定了兩類設備進行小范圍的灰度測試，然后逐步放開。

08 寫在最后

雖然整個產品在前期做了充分的分析，邏輯上感覺已經無懈可擊，但是在正式上線前自己內心依然有些忐忑，因為畢竟這是前人從未走通過的路，而產品正式上線后將近兩位數的轉化率讓我們收獲了預料之中的驚喜，對的方向、對的方法、對的執行一定能收獲對的結果。

轉化率證明了產品在用戶中的“叫好”，但是這個產品仍然在“叫座”方面留下了很大的遺憾，遺憾在于由于在產品設計中“自以為是”的弱化了渠道對于利潤的訴求，結果在合作方更換負責人后由于“以用戶為中心的極致性價比”的定價策略導致留給渠道的利潤過少，在后續的大規模推廣中遇到了阻礙。

自此我們關于保險產品的“七步成詩法”正式成形，這套方法里新增了一個重點注意事項：“人和”（渠道利益）

#專欄作家#

奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。

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