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今天開始第三篇，也是很多人需要知道，并直接關系到當前產品價值份量及生命長度，可以發展性預估及具體實施的戰略戰術打法的問題。

?B端產品的真正價值是什么？大數據？價值鏈條？利益關系？人脈關系？

聲明一下，本文需要以哲學的角度來看。

從有社會開始，就有一批人，一直希望能做到預測未來。他們試了很多種方式，一直到今天，其它都沒有停步。雖然這個像是個不可精細化控制的事，但總是有些信息能讓一部分人可以通過現有的知識及資料，做到非常的接近。

是的，恰恰在我看來，B端的產品其實就是這樣。

相信很多人一直在想阿里為什么如此成功，能做到如此的程度。雖然有非常多不可控的因素在。但在我看來更大的可能性就阿里有一套很有意思的商業體系，能在一個領域內能看清楚目前掌握的領域里未來的一段商業趨勢。同時，也一直在用這套方式在向其它更多的領域進軍。

而B端市場非常之大，無論是國家的基礎行業，軍事，政治，基建，醫療，制藥，或是教育，能源等都有巨大的可發展的市場。更何況在現在已經比較成熟的領域里，其實還有巨大的空間等待著去挖掘，比方文化產業里的文學創作，或論文市場、電影電視漫畫等。

說到這里，市場如此之大，對產品人來說，只要有機會（人力物力及明確的切口）一定也會有番作為。但，怎么做呢？

這個總是還是要回歸一個本質的東西，這行業領域內，能看清楚多少；能看清楚的程度，及能合理推理出來的未來所占的價值份量。

這是我的方法：找共同價值節點，每一個共同的價值節點都可能是一個好的切口。

明確后，即開始用上一篇介紹的方式，設計產品形態（具體打法）

從上期，我就做過一個預告，本期的問題其實會與戰略是有直接關系的。但有多少人能理解 這一層呢？其實并不多。以我了解的情況。更多的B端的公司BOSS，其實是不希望他下邊的產品經理能理解到這層價值。只要其做好自己的人肉工具即可。因為，多一個人知道，可能 在商業上就會多一個潛在的敵人?；蚴亲屍湔加袃r值的機會少一分。

那對于B端市場來說。我們要清楚的是什么呢？價值鏈條？消費能力？動作體系？行業規律？各項指標？或是關鍵人員的關系？

沒錯，這些都是。提取有效的垂直行業內的“套路”，整理有效可行的“知識圖譜”。B端產品的本質目的是能看清楚這個垂直行業的各種關于利益的關系及運作情況。越能看清楚，越能精細化調整，越能去試驗未來。這才是B端產品的價值本質。

而這種事，從來就不是只有微觀的。就像物理或化學，任何一點小小的調劑，然后看看結果走向是否滿意。其實從很多年前我就已經意識到我們生活的這個社會，已經在有人在不斷的試探調劑我們社會的各種方面。嘗試改進一些環節，或是調整一下原來鏈條上的某個部分，讓某一方更能獲取更大的價值。

（比如：阿里讓原來街上豐富多樣的街道與商店變得越來越單一，基本上已經讓更多人失去了逛街的樂趣，反而愿意在手機上或網站上通過手指劃動著看東西。然后阿里在新的商業鏈條上獲得了更巨大的商業價值，雖然是種進步，但也讓更多人想往B端市場去爭取占有一塊行業領域市場而破壞了更多原有的商業體系。）

而這一切的開始就需要B端產品人宏觀的看問題：選擇什么領域？什么市場？以什么樣的方式去找切口？（從哪里找到第一批這個市場領域里的用戶？）第一步要達成什么目標？達成了可以為下一步做出什么準備？如何定義標準？

這一切的問題其實就是在制定戰略目標，設計戰術，執行打法。所以，B端產品，其實從設計之初就是與戰略目標緊密相關。而這一切都是上層在設計，下層的執行產品，其實并不需要知道太多。有時，為了讓下層產品及競爭對手也不要通過產品知道自己的意圖，反而會故意設計一些讓人看不懂搞不明白不知道其目的產品功能。而這，本身也是打法，戰術的一部分。

所以，做為一個B端的產品人，想要做好產品，最好能看清楚大局，明白當下的產品設計，服務好切入口的用戶需要，給他們達成目的體驗換取自己能進一步侵襲這個領域 及市場的目的，從而能更好的控制這個局（或是說控制這個領域的生態商業價值結構的布局）。

我問過很多做B端的產品經理，基本上，95%以上的，哪怕是做了2年或是5年的，都說不出其價值在哪。其間還有位應該跟我差不多年紀，在阿里出來的B端產品，還曾經是個負責人，他都無法說清楚B端產品的價值在哪。幾次我以為是他故意保守不說，但更多次觀察與溝通后，我感覺他可能也就是個大廠出來的螺絲釘，有明確的工作邊界，所以思維上也有很大邊界。

不過從另外一個角度上說，可能這些所謂的大廠也許并不需要他們理解其B端產品的價值，可能只要他們夠聽話夠按自己的要求做就成了。

所以，這篇文章我寫得則是格外的矛盾。因為，從上層來看，應該明確價值的，都 是上層，而下層，最好不要明白。如果招人，這類人也應該是在總監一級，但更多時候，這類公司招人需要的則是市場的人脈關系，或是不太敢放心找一個能看懂大局的人。

商業就是這么的自私。而更多的時候，這類公司本身面試官自己就看不懂，也不具備看這類人的能力。所以，很的面試官在看產品人簡歷的時候，也非常怕那些比他強及更能知道產品價值的人進入公司。所以，這行的發展也一直受各種因素的干擾，所以真正能發展起來的公司其實則非常之少，這也是我矛盾的多種由來因素~~

我總結了一下這塊價值要能達成幾個基本項：

1. 合適于B端用戶的工具體系，確實能讓這類用戶感覺 到 自己的業務 價值被 提升了。同時，也值得繼續用這個工具。
2. 一定要有個ERP體系，來方便業務推進的時候同時取得業務體系下相關的各一節資源，能讓你有看清楚的基礎。有時，為了看清楚人，更需要一個CRM的體系。不光是看清楚客戶，更多時候 是看清楚客戶的客戶。
3. 一定要有個知識規律提取的能力，看清楚規律。
4. 一定會為了更大的價值去做環節的調試，也就是做試驗，有計劃的通過 一節的設計，讓價值更大化。而這個價值，一定是建立在多方的基礎下的，不過最終獲得最大價值的一定是自己，就跟阿里在的。

那至于產品的結構或是生態的結構怎么設計，就因不同的領域及當下的環境來決定了。好產品是會一直隨著環境，用的人，這個市場變化而變化的。

好了，下一篇：B端產品有什么發展？及怎么發展？市場有多大？

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B端產品心法（1）：如何設計B端產品，且讓用戶愿意用？

B端產品心法（2）：B端產品的形態

#專欄作家#

TomZhu，人人都是產品經理專欄作家。主攻社交和社會心理學。擅長原型設計、需求挖掘，做過ERP、社交和教育產品。不喜歡中國式爭論，不喜歡參與勝負之爭的所有行為及活動。微信公眾號：xz_studio1977。

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