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在設計公司或大型組織中，有一種改變正悄悄來臨，它將設計向企業核心又推進了一步。但是這種轉變并不是關于美學（aesthetics），而是為設計師的工作提供一些準則。

這種新的轉變是為了應對日益復雜化的現代科技和商業模式，這種復雜性有很多表現形式。有時候軟件作為產品的核心，需要與硬件結合，而硬件本身又充滿了復雜性，我們需要從用戶的角度出發，將整個過程變得直觀、簡潔，對整個團隊來說這是一項非常大的挑戰。

有的時候需要解決的問題涉及到多個方面：試想一下，重新設計一個醫療系統要比設計一雙鞋子復雜多少。并且在如此動蕩的商業環境中，很多企業不得不嘗試多種可能來維持生存。

我還能列舉出更多的商業難題，但是其中都有一個共同點：我們需要提供幫助，讓它們變得易于理解。具體來說就是，讓用戶與科技產品或其他復雜的系統進行交互的過程變得簡單、直觀、并且愉悅。

一組被稱為設計思維的準則是最好的工具，我們利用它為用戶創建友好順暢的交互流程、構建靈活有彈性的企業組織。其中最重要的三點就是：用戶同理心、產品原型和容錯機制。

什么是以設計為中心的文化？

如果你經歷過上個世紀末九十年代的互聯網浪潮，你可能會把設計師當作一群在裝修的像酒吧一樣的工作室里扔飛鏢的年輕人。因為在傳統觀念中，設計被等同于美學和工藝，所以設計師曾經被譽為藝術家。但是以設計為中心的文化轉變了設計師的身份，提供了一套將靈感帶到現實生活中的準則，接下來就讓我們了解下它們。

注重用戶體驗，尤其是用戶情感

為了建立用戶同理心，擁有設計思維的團隊需要設計師去觀察用戶行為，并且找出用戶所需所想。但是這些結論很難被量化，所以設計團隊轉而使用情感語言來闡釋產品和用戶，這些語言中包括欲望、需求、參與度和體驗。通過價值主張獲得情感共鳴與產品可用性和產品功能同樣重要。

傳統的價值主張是對實用性的承諾：如果您購買了一輛雷克薩斯，制造商會向你承諾，你將享受到高性能車輛帶來的安全舒適的駕駛體驗。而情感價值主張則更注重感受：如果您購買了一輛雷克薩斯，廠家會告訴你，它會讓你感到尊貴與奢華。

在以設計為中心的團隊中，那些優美動聽的情感語言并不是被貶低為淺薄、愚蠢或者帶有偏見。在這些公司的戰略談話中經常會提到商業決策或者市場策略對用戶體驗的積極影響，并且常常暗示，精心設計過的產品會幫助公司創造更大的經濟收益。

對用戶體驗的關注并不僅限于產品設計師、銷售人員和決策者這些崗位，用戶體驗存在于每一個面向用戶的功能中。就拿財務來舉例，一般來說財務相關的工作人員是通過發票和支付系統來接觸用戶，而它原本是被用來優化內部業務或者提前解決預知的用戶需求。但其實這些系統是幫助用戶建立企業形象的一個觸點，在注重企業文化的公司中，財務觸點會圍繞用戶需求來設計，而不是內部效率的提升。

通過創建模型來驗證復雜的問題

設計思維，最初被用在具象設計中，而現在正越來越多的被運用在抽象的事物中，例如顧客的購物體驗。不管在哪種背景下，擁有設計思維的設計師們傾向于運用具體的模型，可以說是設計工具，來發掘、定義和交互。這些模型最初是以圖表和草圖的形式呈現作為補充，并且在某些時候替代了傳統的電子表格、說明書和其他文件。它們為探索復雜性問題提供了更多的維度，，在處理非線性難題時引入了非線性思維。

例如，美國退伍軍人事務部門為了更好的了解退伍軍人在與部門互動過程中的情緒變化，使用了一種叫用戶體驗地圖的設計工具。

一個在改革中心工作的設計師Melissa Champman：這種形式可以幫助我們更好的跟股東講述情況。她還補充說：“更重要的一點是，它幫助我們開發了一種戰略性的方式去思考改善整個系統并且將它納入討論?！?/p>

用戶體驗地圖和其他的模型都是幫助理解用戶的工具，它們為各種問題提供了多種不同的解決方法。

使用原型來探索潛在的解決方案

在以設計為中心的團隊中，你常常會在辦公室或者會議室看到墻上貼滿了新想法、新產品和新服務的設計原型。像用戶體驗地圖這種原模型工具，是對問題的探索，而原型則是對解決方案的探索。它們可以是數字化的、具體的或者圖表形式的，但是總的來說，它們都是傳遞想法的一種方式。

展示相對粗糙原始的原型暗示了一種鼓勵開放思維的企業文化，它重視探索和實驗而不是一味的遵循規則。

麻省理工學院媒體實驗室的座右銘中以更為正式的方式呈現了這一點：“Demo or Die”，沒有原型就相當于死亡，這其實就是表明只有通過原型才能將想法轉變為真正有價值的實物，在他們看來，想法本身并不值錢。

以設計思維為主導的企業并不羞于將自己的想法公之于眾，他們希望借此可以快速迭代原型，這種行為被創新領域的專家Michael Schrage稱為“serious play”。這是他其中一本書的書名，他寫到：“創新的社會性大于個人性?！辈⑶?，他補充說：“原型是創新過程中最實用的行為。”

允許犯錯

設計文化仍在發展，它不鼓勵犯錯，但是在自然的迭代過程中我們認識到，想要一次就做對是很難的。蘋果公司是一個成功的企業，但是他們也曾生產出Newton tablet、Pippin 游戲系統和Copland 操作系統等失敗的產品，它們的表現并不理想。（Pippin和Copland僅在兩年后就停產了）蘋果將這些失敗經驗視為學習的過程，把它們當作創新的投資成本。

GE Software的首席體驗官Greg Petroff向大家闡釋了這一理念在GE是如何執行的：“GE正在拋棄那些全面翔實的產品需求，團隊正在學習在執行、迭代和調整過程中需要做哪些事?！?/p>

企業中各個崗位的員工都必須意識到他們可以承擔風險，比如：提出還不成熟的想法，但是不會因此丟臉或者面臨責罰。

學會克制

很多基于情感價值主張的產品會比競品更加簡單，這種克制來自于深思熟慮的決定關于一個產品什么該做什么不該做。通過刪除一些功能，為用戶提供一個清晰、簡單的使用體驗。恒溫器Nest內部是一件非常復雜的科技產品，但是它對比其他品牌的產品在外部只展示了非常簡單的使用方式，通過這就能展示出一家公司的設計理念。

正如CEO在Inc.發表的采訪中說道：“最終，你必須在廣告中維護一種感覺，并且這種感覺來自于你的本能?！?/p>

Square的手機app Cash只可以讓你做一件事，就是，給朋友轉賬。“我認為我只是一名編輯，并且我認為每一位CEO都是一位編輯。”Jack Dorsey，Square的CEO寫到，“我們有這些投入，我們有這些可以去的地方，但是我們需要將它凝結成一個故事展現給世界?！?/p>

在像Square這樣的組織中，你會發現產品負責人說的最多的就是yes。它們專注于在某一個限定的領域做到頂尖而不是追隨市場的趨勢隨波逐流。

哪種類型的公司正在改變？

像IBM和GE這樣的行業巨頭，他們逐漸意識到了軟件產品是他們商業的基礎，他們同時也意識到了必須對這種極度復雜體系的管理。設計思維是簡單化和人性化的一個必要工具，它不是多余的，而是一項核心能力。

IBM全球商業服務部高級副總裁Bridget van Kralingen在向新聞界發表的聲明中表示：“商業戰略與用戶體驗的設計之間不再有任何差別對待。”

2013年11月，IBM在得克薩斯州奧斯汀開了一個設計工作室，這是該公司投資1億美元建立大型設計部門的一部分。正如這個工程的負責人Phil Gilbert向新聞媒體說的那樣：“這很簡單，我們的目標是為當今用戶打造現代化的企業軟件，他們無論是在家中還是工作中都需要最出色的設計?！边@在行業中是前所未有的規模，公司打算為此再雇傭1000名設計師。

當我在Frog公司的時候，GE聘請我們提供幫助來規范和營銷語言、手段和商業指標來支持他新興的商業實踐。GE工業互聯網應用執行設計總監Dave Cronin介紹了公司如何意識到公司不只是提供具體的產品，并且已經成為了世界上最大的軟件服務商。軟件的復雜性是前所未有的，所以他的團隊開始轉向設計。

“我們的任務是創造產品，但是同時也需要靈活創新?！盋ronin說，“這是一項非常艱巨的任務，我們被要求進行一個大規模的設計，并且一路伴隨文化創新?！?/p>

設計思維是產品簡單化和人性化過程中的一個必要工具。

IBM和GE并不孤單，每家經歷從產品到服務，從硬件到軟件，或者從實體產品到電子軟件轉變的老牌公司都需要重新關注用戶體驗。如果他們打算將其商業服務全球化就需要發明能夠適應不同文化背景的流程。每一個選擇在創新領域而不是效率上進行競爭的企業都必須要巧妙的定義問題并且嘗試它的解決方案。

對設計的追求不僅限于大型品牌公司，大型戰略咨詢公司也開始通過收購設計服務商來適應新環境。在過去的幾年中，德勤（Deloitte）收購了都柏林（Doblin），埃森哲（Accenture）收購了峽灣（Fjord），麥肯錫（McKinsey）收購了Lunar。峽灣（Fjord）的創始人Olof Schybergson認為設計思維的情感共鳴是業務成功的基礎。

正如他對一名采訪者所說：“直接面向消費者是一個巨大的干擾……有一些新的機會來收集有關消費者行為（喜好，不喜歡）的數據和見解……那些擁有數據并渴望創新的人將占上風?！边@些收購表明了設計正在成為高階企業咨詢的賭注，這是商業服務整合的預期組成部分。

有哪些挑戰?

幾年前，我曾為一家大型娛樂公司提供咨詢服務，該公司曾經將設計納入“創意領域”中。他們為將技術引入其主題公園而感到興奮，并意識到良好的游客體驗取決于良好的設計。因此，很明顯，整個企業需要將設計作為核心能力。這一轉變絕非易事。像許多擁有根深蒂固文化的組織一樣，該公司也面臨著一些障礙。

接受更多的未知

這家娛樂公司在全球開展業務，因此很重視可重復性和可預估的運營效率，以此來支持每季度利潤報告。由于將技術引入園區需要大量的資本支出，因此會有保持正向財政收支的壓力。然而，設計并不容易被量化和估計。要算出通過提升體驗帶來多少價值或計算創造力的投資回報率，是非常困難的。

擁抱風險

轉型創新具有固有風險。它涉及的是信念的轉變；如果以前沒有過類似的經驗，就很難保證其結果。哲學家查爾斯·皮爾斯（Charles Peirce）說，頓悟中的洞察力“像閃電一樣閃現”，這使它們難以合理化或被辯護。領導者需要營造一種文化，使人們能夠在沒有全面對，合乎邏輯的理解問題的情況下把握住機遇并向前邁進。我們在娛樂公司的合作伙伴，被授權去聘請一個設計咨詢公司，該公司意識到這項工作充滿不確定性。

重置期望

隨著企業領導者意識到設計的力量，許多人將設計思想視為解決所有難題的方法。享受新的戰略影響力的設計師通常會加強這種印象。當我與娛樂公司合作時，我就是這個問題的一部分，主要是因為我的工作就是出售設計咨詢服務。但是設計并不能解決所有問題。它可以幫助人們和團隊降低復雜性，這對創新來說很有利。它對于未來的想象非常有幫助，但它不是用于優化，簡化或穩定經營的工具。此外，即使期望值設置得當，也必須圍繞現實的時間表進行調整。在大型企業中，文化在緩慢的變化著。

以設計為中心的公司企業，致力于開發人性化技術以及能產生情感共鳴的產品和服務。接納這種觀點并不容易。但是，這樣做有助于建立人們想要的工作場所，該工作場所可以對不斷變化的業務動態做出快速響應并且把權利給到個人。而且，由于設計具有同理心，因此它隱含了一種更周到，更人性化的業務方法。

原作者：Jon Kolko

編譯：視覺派Pie

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