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馬化騰帶著一大批產品高管自上而下，持之以恒地推動產品本位的管理體制規(guī)范化，并不斷地創(chuàng)新和優(yōu)化這套體制，使得整個公司上上下下融入了“產品的基因”，最終成就了“產品的騰訊”。

1、設置一個質量監(jiān)控小組，由經驗非常豐富的高Level的產品人員構成，賦予他們很大的權力，去監(jiān)控和規(guī)范所有的產品項目。并且用KPI來制約產品項目服從這些規(guī)范。為了不搞教條主義，很多規(guī)范都是在立項之初，由項目經理和這個小組共同確認的，未必是硬性指派，一經確認就受到嚴格監(jiān)控。確保好的規(guī)范不流于空喊口號。

2、每個產品都設置公開的反饋論壇，突出外部入口，積極征詢用戶意見，并以內部輪班方式回復“每一條”有價值的反饋，要求以“人對人，面對面”的溝通態(tài)度來進行解答，禁止機械問答。公司高層（包括小馬哥）不定期巡查每一個產品論壇，一旦發(fā)現(xiàn)有不認真回復用戶的情況，立即予以訓誡。確保產品人員與用戶長期保持近距離接觸。

3、每個產品都設置內部的交流平臺，分為兩部分，一塊類似留言板，由產品主管發(fā)布項目的進度、動態(tài)；另一塊是論壇，向公司內部所有人開放，接納反饋。在騰訊內部已經形成了非?；钴S的氛圍，甚至以該平臺人氣高漲為榮（至少你主管會喜歡這個），利用這個平臺跨項目提意見，或是項目組內部交流思維碎片都很常見，達到了群策群力，內部監(jiān)督的效果。

4、設置產品架構師這樣一個職位，由少數(shù)幾個技術精英，負責所有項目的系統(tǒng)架構搭建，只搭架構，確保每個項目的底層合理性。

5、執(zhí)行項目總結制度，在每個版本上線后，由相應的策劃-開發(fā)-測試人員開一個會，每個人都總結在這個版本過程里，有什么心得，有什么失誤，可以怎么改善，尤其注意改進三方人員的配合過程。用制度的方式來強制反省，強制跨職能溝通。幾個版本下來，項目效率就會有明顯的提高。

6、執(zhí)行灰度發(fā)布政策非常之徹底，一個版本會經過若干級的內部測試，再向外部用戶逐步放量升級，不斷修正問題之后，最后進行大規(guī)模發(fā)布。確保提前發(fā)現(xiàn)問題，受影響的用戶面盡可能小。與此同時，騰訊異?；钴S的內部交流氛圍，也能讓產品在內部測試時得到較多專業(yè)反饋。

7、擁有背靠客戶端，強大的數(shù)據(jù)挖掘功能，具體描述起來比較復雜，總之非常強大，數(shù)據(jù)細致到令人吃驚的地步。數(shù)據(jù)挖掘部門的地位也是相當高的。我以前說過“統(tǒng)計數(shù)據(jù)太單薄無法推導出可靠結果”這樣的話，但在騰訊的數(shù)據(jù)挖掘機能面前，這句話恐怕要改口。

8、設置對新人和新項目的風險管理機制，比如3個老程序員帶1個新程序員，將技術管理和具體開發(fā)的工作徹底分離，每周進行代碼走讀，對新產品采取格外嚴格的測試安排等等，使得缺乏經驗帶來的技術損害被降至最低。

其他還有一些大路貨的東西，一些理想化的不可靠的東西，就不講了。令我感慨并且佩服的，就是以上八點。不是佩服騰訊能做這八件事情——要說想法，我都能夠想到，我也有自己的一套項目管理團隊建設的技巧。但騰訊從公司層面，從最高領導人的層面，身體力行地把產品管理的專業(yè)準則給貫徹下去，用多種監(jiān)控手段來避免其放空炮，令產品管理制度化，體系化，好的經驗在內部流通開來，成為一種積極向上的約束力，帶來整個大產品團隊的合力，而不是任由項目經理各自摸爬滾打。馬化騰帶著一大批產品高管自上而下，持之以恒地推動產品本位的管理體制規(guī)范化，并不斷地創(chuàng)新和優(yōu)化這套體制，使得整個公司上上下下融入了“產品的基因”，最終成就了“產品的騰訊”。

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