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對互聯網產品的規劃原則可以多種多樣，我只是總結了一種。純屬經驗之談，不一定適合所有的情況和產品。

這個圖是我幾年前總結的互聯網產品生命周期圖，算是個一般性的規律，可以用來指導產品的運營。

不過，我主要用它做產品規劃。

這個圖中，有一個很關鍵的點，就是初步積累期和快速增長期之間的轉折點——爆發點。

絕大多數互聯網創業項目和企業都死在爆發點之前?？焖僭鲩L期、穩定增長期和穩定期很少有死掉的（就是被收購的不少）。換句話說，能活到爆發點，那才算是活了。

首先，我們先定義五個指標。

• 目標用戶：此產品可以滿足此用戶需求。市場需求有多大，目標用戶群就有多大。
• 有效用戶：該用戶為滿足自己相關需求而使用過此產品。那些只是體驗一下或是其它目的，并不是為了滿足自己需求而使用此產品的不算有效用戶。
• 活躍用戶：近期使用過此產品的有效用戶。
• 核心用戶：有相關需求時，此產品是第一選擇和主要選擇。核心用戶往往會從一定程度上主動參與產品的運營（比如，內容貢獻，產品傳播、線上線下活動的組織參與等）
• 種子用戶：此產品的典型用戶并具有影響力。核心用戶都可以看作種子用戶。有效用戶中有一部分影響力較大的用戶也可以看作種子用戶。

種子用戶和核心用戶數量的增長可以從極大的程度上激發有效用戶和活躍用戶的增長。這也是為什么很多互聯網產品在運營上始終都圍繞種子用戶和核心用戶的原因。

在這里，我們以活躍用戶為指標來看這個圖，因為活躍用戶的量基本上代表了一個產品的成敗。

有個前提，就是此產品滿足目標用戶的基本需求。

第一階段是初步積累期

這個階段，產品初步進入市場，是一個產品不斷適應用戶需求和體驗而調整和磨合，最終形成一個較為成熟的產品的過程。

這個階段的產品規劃的原則就是快速度過這個階段，以最快的速度到達爆發點。所以這個時候，產品規劃就要時刻考慮什么產品，什么功能能夠快速獲取種子用戶和核心用戶（核心用戶的獲取有一個轉化的過程，也就是如何快速將有效用戶轉化為核心用戶）。因為種子用戶和核心用戶的數量決定了有效用戶和活躍用戶的增長速度。

第二個階段是快速增長期

這個階段，活躍用戶及有效用戶數量會快速增長，而核心用戶也會快速增長。

這個階段，產品規劃的原則是如何延長這個階段。所以，這個時候要更多的考慮做什么產品或功能或服務或體驗能更多、更快地將有效用戶轉化為核心用戶，什么產品或功能或服務或體驗能提升用戶黏度、日活月活等。

第三個階段是穩定增長期

這個階段，活躍用戶和有效用戶的增長明顯放緩，但依舊保持穩定的增長。值得注意的是，這個階段，核心用戶的增長可能會比活躍用戶和有效用戶的增長速度更慢，但也可以更快。

在這個階段，產品規劃的原則有三個：

1. 提升和強化盈利能力。這一點是這個階段最重要的。
2. 提升有效用戶向核心用戶轉化的轉化率。這個階段做這種轉化率的目的主要也是為了盈利。
3. 改善原有產品的服務和體驗等以求重新進入快速增長期。

第四個階段是穩定期

這個階段，活躍用戶的增長幾乎停滯，有效用戶的增長也已經很緩慢，造成這種情況的原因很多，有競爭的因素，有目標用戶已基本被覆蓋的原因，也有產品本身模式不再適應市場的原因等等。但核心用戶依然有可能保持一定的增長，這主要是用戶的一種慣性造成的，當然，這種慣性會或快或慢地消失。而核心用戶的增長往往意味著盈利能力的增強。

所以，這個階段的產品規劃原則有三個，

1. 提升有效用戶向核心用戶轉化的轉化率。
2. 提升和強化盈利能力。
3. 也是這個階段最重要的，改善原有產品的服務和體驗等以求重新進入快速增長期，或者在已有用戶和資源等基礎上尋找和試探能再次進入快速增長期的新產品。這一點決定了未來，這個產品或團隊能不能繼續活下去。

其實，在這個階段，更重要的是在已有用戶和資源等基礎上尋找能再次進入快速增長期的新產品。因為進入穩定期，從很大程度上說明了在穩定增長期時對改進原有產品的服務和體驗以求重新進入快速增長期的努力失敗了。所以，這個時候就必須要考慮新產品或對原有產品做顛覆性創新，改變原有產品的模式。

最后一個階段是衰退期

這個階段，活躍用戶和核心用戶在整體上呈現一種流失的狀態，而且，往往是加速度流失。

所以，這個階段的產品規劃原則，就是想法設法再次進入快速增長期，無論是在現有的用戶和資源的基礎上做新產品還是改進原有產品。

如果，這個產品就打算要放棄，那原則上就要利用這段時期將利益最大化。

以上純屬經驗之談，不一定適合所有的情況和產品。其實，對互聯網產品的規劃原則可以多種多樣，我只是總結了一種。

作者：楊立建，產品、技術、運營，一個互聯網老兵。

本文由 @楊立建 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。