前不久理了個發，因為理發時沒法做其他事情，就在過程中想了一些事情。拖了幾周，將當時想的東西寫了下來，與大家做個小分享了。

客制化：分級服務與期待管理

理發行業大概有一套培訓體系，這套培訓體系依靠發型難度和復雜度作為衡量標準，最終給予某種級別認定，這個級別代表了理發師的能力上限，例如我們常在理發店里看到的總監、首席等。通過等級的劃分，理發店制定不同的收費標準，匹配不同需求類型的客戶。

另一方面，理發店通過服務分級，在一定程度上對客戶的期待做了管理。很多人在理發時候，并不能很好的描述出自己想要的發型樣式，再加上信息不對稱，我們對于理發師有很多的不了解，這也讓我們難以一下子對其有信任感。

然而，理發店通過服務的分級，向用戶展示了其內部服務體系的成熟性，暗示了用戶自己的理發店里是有一套服務標準在的，一定程度上，這套服務標準同時意味著審美標準。

我們花30塊錢理個發，可能并不信任這個理發師，我們也不會對最終的效果抱有特別大的期望，但是當我們花500塊理發，我們選擇500塊的時候并不是選擇了價格，而是選擇了理發師及理發師背后的審美，也讓我們對最終的服務結果有了更高的期待。

這讓我們想起了公司的外包服務。

軟件外包同樣是服務行業，也如同理發店一樣，本身并沒有一個非常嚴格的行業標準所在，這也是軟件外包行業亂象叢生的原因之一。而對于每一家公司，包括蘆葦科技在內，我們會在持續的市場實踐中，慢慢摸索出一套屬于自己公司內部的服務標準。然而可惜的是，截至目前，我們并沒有很好的將這套隱形的標準顯性化，也讓我們無法很好的向客戶介紹我們的服務分級。

在最近的項目合作中，就出現過客戶希望得到高精度、最高質量的服務，而我們卻又按照常規的服務標準與客戶洽談并達成合作。由于在這個過程中，沒有非常明確的服務分級概念存在，導致在實際的合作中，我們發現客戶的需求與我們提供的服務之間存在了落差，從而導致了合作的不順暢以及重新洽談局面的出現。

這事情對我最大的啟發有兩點。

第一點，對外盡快推進落實我們的服務分級制度，并且尋找合適我們的不同等級的服務價值塑造和傳遞的方式。例如理發店使用頭銜做價值塑造和傳遞，我們可以給予成員們不同的職級認定，理發店會有理發師過去作品的展示，我們也有過去的產品。

除此之外，我們的設計，可以通過不同的樣稿，來展示不同等級的設計精度，我們的工程師們可以通過PR文章的閱讀量，來展示自己對技術領域的探索和積淀。通過服務等級的劃分，我們既能讓自己的付出得到應有的回報，又能在一定程度上對客戶的需求做分類，管理客戶的期待。

第二點，對內嚴格塑造自己的服務標準，培養團隊成員們提供高質量服務的能力。在我看來，人們之所以愿意高價理發的原因之一在于培養自己的審美是很困難的，依靠外界本來就存在的標準就會省心，而一個好的理發師在與客戶溝通短時間內就可以準確判斷和設計出令人滿意的發型。

而對于蘆葦來說，一旦我們采用了服務分級的方式，我們要同時確保自己有為客戶提供高質量服務的能力，我們希望通過服務分級，讓自己的付出有所回報。但同時，對于選擇了高等級服務的客戶，我們需要讓客戶滿意，讓客戶的期待不至于落空，這也對我們自身的服務能力有了更高的要求——這就是為什么我們會持續性推進學習型組織建設的原因之一。

專業化：一厘米寬一公里深

一直覺得理發和軟件外包有很多的相似之處，同屬于服務業，對技術有要求的同時又沒有固定的服務標準（現在有美發行業的標準，但是行業規范化程度并不高），市場上魚龍混珠，時不時傳來誰誰誰被坑的消息。

在我看來，理發行業有一個非常值得我們學習的東西，那就是在理發這么一個領域，做到“一厘米深一公里寬”。

一家成熟的理發店，能提供的絕對不僅僅是理發這么一件事情。在很多成熟的理發店，能提供數量繁多的圍繞著“頭發”的服務項目，從最基礎的理發、護發，到更進一步的發型設計、染燙服務，而這其中的每一項服務，又可以劃分為多個細分類型及服務等級?？蛻糁灰怯嘘P于“頭發”的需求，都能夠在店里得到滿足。

121部門的發展戰略是聚焦戰略，也就是聚焦于“App開發”服務，努力建設一只能為客戶提供一站式服務，滿足客戶各種需求的團隊。

軟件外包公司在很多年之內也很難像家電、手機行業一樣達到很高的集中度，其中最關鍵的原因是產品和服務復雜。盡管我們不停的追求標準化，但我們還有很長的路要走。即使在未來三五年，也很難有幾百億或上千億的公司出現，這是我們行業的特點。

在這樣一個市場里，無論是大型復雜的軟件外包還是中小型邏輯相對簡單的外包項目，服務流程和管理環節實際上都大同小異，想快速擴張有時候是非常難的。這種情況下，快就是慢，過快最終還是要還回去。

因此，我們不尋求盲目的擴張，而是希望能夠圍繞著“App開發”這件事，不斷拓展我們團隊能夠提供的服務邊界，我們希望我們的團隊能夠為客戶提供從產品設計到需求開發落地，甚至是后續的推廣運營上的服務，力求做到軟件外包行業里的“一厘米寬一公里深”，希望我們團隊能夠真正成為”App“領域里的專家。

差異化：基于非共識的創新

很多人對于理發店都有一個固有印象，那就是整個理發店，從洗頭小弟到發型總監，無一不是無時無刻的向你推銷各種東西?！靶〉晷麻_，半個會員卡有多少多少優惠呀”、“你這頭發有點軟，可以考慮燙一下，很好看的”、“有沒有考慮做個頭發，最近某某發型很流行”。

原本只想簡單修剪一下頭發，在店員堅持不懈地推薦下，最終做了個燙染，還辦了一張會員卡。從此以后，你就在這家理發店循環往復地被“套路”下去了。

當下，遍地開花的理發店都逃不過此種經營模式，消費者反感，卻又無可奈何。

源于用戶對傳統理發行業感受的痛點，快剪應運而生。只理發，不洗不吹，理發速度快，剪完后直接用類似吸塵器的機器把碎發吸干凈。

對于這類創新，梁寧對此的闡述為“基于非共識的創新”，所謂的非共識，是在原來社會的共識里面，突然跟大家有了不同的想法。而創新的本質就是做“非共識”的事情。

在軟件外包領域，其實大家的服務流程和管理環節都是大同小異的，在這種情況下，如果想要異軍突起，除了做好原有的事情外，一定程度上就要尋找屬于自己的突破點。

例如在公司的品牌建設上，除了將項目做好，打造我們的市場口碑外，我們一直以來都希望我們的成員能夠寫寫文章并發布到網上，便是希望在做學習沉淀的同時，從另一個角度在市場上提高我們的影響力，塑造我們的團隊品牌，并且給予我們的潛在客戶更多知道我們的可能性。

而在公司的部門建設上，對于101，我們希望我們的101不僅僅是一個銷售部門，而是成為一個擁有資源整合能力的BD部門；對于121，我們希望能夠聚焦App業務，做好大客戶服務，客戶能夠在我們這邊得到他說需要的一系列服務；對于131，我們認為其產品具有走零售化道路的可能并且開始嘗試；對于151，孵化成一個獨立的設計部門是我們一直以來的追求。

作為一件年輕的公司，我們從不固守于原有的認知，我們不斷的在折騰，不斷的在市場上尋求突破的機會，或許我們還沒有成功，但我相信終有一天，我們能夠找到與競爭對手相比，我們的差異化優勢所在。

當然，不管是專業化、客制化還是差異化，其最終目的都是為了提供客戶滿意的服務。須知，對于服務行業來說，最優先級別的便是服務，其次是技術，最后方為推銷。如若反之，則是顧客推門而走之時。

作者：Aaron；公眾號：Aaron的小屋

本文由 @Aaron 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議