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榮耀標識TO G 新產品如何避免“夭折”？
對TO G產品來說，為什么有不少產品立項開干不久后，就夭折了呢？問題出在哪一環節，我們又該采取怎么樣的策略予以解決呢？本文將為你揭曉答案。
在解決方案型的公司里，可能有大大小小幾十款功能各異的產品。
在這幾十款產品當中，能夠形成標準化銷售能力的一般一只手可以數的過來。很多的產品剛剛做好demo版本就停了，要么就是完成了V1.0版本就封板，再也不更新了。為什么當時被大家普遍看好，興沖沖進行立項的產品，還沒有滿月就夭折了呢？
總結下來，這種產品大多是需求沒有整理好，市場需求和產品能力脫節了。
首先我們先看看這些產品是怎么沒的。
?01 警惕銷售和老板提供的“偽需求”
我們經常說，產品經理需要貼近前端，了解第一線的客戶訴求，站在客戶的角度思考問題，才能發現需求做出好產品。
這句話是沒有錯，但是我們會發現，現實中最先拿到客戶需求的是誰呢？
是營銷部門的大客戶經理，是資深銷售經理，或是區域銷售總監、售前工程師，總之不是你。
舉個例子，比如：銷售出差回公司以后，就反饋“某市場某客戶急需針對某業務的安全監控的產品，如果研發成功，在這塊區域市場肯定能占得先機，請王總支持一下。”
這樣的一句話需求靠譜嗎？你肯定會搖搖頭。
但是，確實有很多公司就是靠銷售和領導的一句話需求，開始新產品立項的。
因為領導層急著占領市場，產品沒有機會進行市場容量統計，競爭對手分析，實地客戶調研等等，新產品立項所必須經歷的過程。
最終，可想而知新產品就只成了一單。
?02 避免一開始就做“大而全”的產品方案
另外一種死得很慘的產品是需求理太多了，做了太多的事情，最終導致需求作廢的情況，多出現在公司的核心產品上。
TOG市場的和其他的區別的就是，教育市場這件事，乙方主導很難，只能配合。
所以產品整體解決方案的閉環是需要甲方客戶自己去消化整理，進行自我教育才能完成的。
結果就很尷尬的出現了“過度規劃，超前設計”的問題。原本客戶的業務設計只完成了50%的進度，但產品卻做了90%。很多客戶連自己的業務要求還沒想好，就要被迫接手你的“大而全”的建設方案，這是很定不合適的。
這樣已經在行業的部分領域形成一定影響力的產品，不需要把產品做滿，做成了“包天包地，包山包海”的產品。
這樣的產品需求，其實能在客戶的業務能力的基礎上多做10%左右就可以了，其他的可以做成建設方案，嘗試利用建設方案的形式做探索性的紙面研究，不必落實到產品需求中。
?03 錯估需求成本導致的“早夭”
未達到客戶的需求，可能需要付出一定的成本，如果很不幸的沒有得到足夠多的資金支持，新產品很可能也會早早死亡。
一般情況下，TOG市場產品研發成本除了研發工時以外，大頭將會花在算法訓練、硬件研發、外采組件上。
這種產品的尷尬是無論用哪種價格設計方法，都無法抹平滿足需求的研發成本。
現在比較貴的人工智能的能力，比如某專門行業的人工智能的算法能力、大批量的人臉識別、語音識別、語言翻譯的授權。
硬件研發在產品開模、PCB版設計、壓貨和設計費上。
外采組件則可能是某種依賴的專利產品、壟斷產品或者是接口費等等。
核算以后的高單價導致產品無法推廣銷售。
現在，來看看能做些什么。
?04 建議給創新項目設置“寬容期”
因為工作關系，年初都有機會參與到全公司的產品和項目部的KPI的分解工作。
公司一般關注產品線的以下幾個指標：
- 單位員工產出
- 單位產品線利潤率
- 產品重要性
很顯然，這三項指標對創新業務來說，都是不友好的。
但是對于新產品孵化，公司通?？梢越o予新產品半年左右的“寬容期”。
寬容期里面，公司不會過分計較研發投入，能夠給予一定的人員和技術支撐。
為完成“寬容期”內的新產品和市場對接的任務，建議公司能夠有專項的新產品扶持團隊，幫助進行產品包裝、定價、市場需求驗證以及第一個客戶的拓荒。
?05 產品追隨和差異化創新
如果市場很新，但已經有其他廠家的成功案例，建議新產品先做產品追隨，快速迭代出能夠滿足市面上主流產品能夠覆蓋的大部分能力，形成基礎的可售賣能力。
這時候，再發展差異化創新能力，只要差異化優勢發展的比對手早，就可以抓住一部分客戶的心理，在公司的“寬容期”內完成市場驗證。
最后是提升產品體驗和交付質量，補足核心能力的用戶體驗。
在這里需要說明一下TOG行業客戶需求特點：
核心能力+產品體驗+差異化創新
在一個新領域，最開始客戶需求可能非常單純，就是要滿足某幾個核心功能。
但是為了能讓業務部門的使用評價趨向正面，一般要求產品體驗最優。
與此同時，客戶將會提出微創新的訴求。
所以新產品上市最好按次序滿足以上的客戶需求。
?06 和有效需求方建立聯系
要想產品不被掛，最好能做足可行性分析和需求整理。有效的需求整理，離不開有效的需求方建議。
通常新產品立項，公司都會安排流程的需求溝通渠道，面對最終客戶，產品需要有效識別出靠譜的需求方，避免被誤導，錯誤的識別需求。
大致上，需求方分成以下幾種情況：
（1）主導型
主導型需求方通常有一定的產品經驗和業務經驗，能夠獨立完成粗線條的功能設計，最典型的是下面這樣的溝通：
“其他的功能我不需要，像IM系統之類的功能通通去掉”
“我整理了一份我們的需求描述，你們可以考慮一下”
這樣的需求方最好要珍惜，可以省去很多的客戶調研的時間，幫助你快速完成需求調研。
（2）抱怨型
抱怨型需求方也可以試著嘗試接觸，一般可能是業務部門轉來的，況且有抱怨的地方就有需求。但是抱怨性需求是需要甄別和拆分，特別需要耐著性子刨根問底。
比如需求方說現在業務部門的數據要花很長時間整理，那么你問到底，他的需求可能就是一個數據軌跡和一個數據展示功能。
經常聽客戶吐槽也能收集到不少有用的信息。
（3）旁觀型
旁觀性需求方就比較佛系，可能不太會提什么實質性的需求。對于這類需求方，最好做一些需求驗證，比如把從產品的業務流程展開講給需求方，那么他們可能會給一些中肯的意見。
?07 和公司談強制反向指標
最后一個是想談談新產品變現的問題，這個問題涉及到年度產品目標的達成和產品業績的考核。
沒有任何人能保證新產品第一年就能成為主打產品，產品經理去做新產品孵化是非常危險的，很有可能一年下來沒有什么大的收獲。
如果前面的需求分析，競對分析，需求設計都做的沒有問題的情況下，最后可以和公司談談反向指標的問題，要求公司營銷部門設計推廣目標和計劃。
提反向指標主要是因為解決方案型公司的產品周期一般是一年，年初投入，年尾產出。如果新產品沒有訂單，很可能會在年中被公司取消，轉而投入其他產品，所以這也是為了保全新產品孵化成功的客觀條件。
“死去”的產品不是一文不值，見過很多產品有機會“起死回生”，在市場需求突變后，變成了公司核心產品的例子。
有時候會感慨，接到好產品是需要運氣的，但是努力不是沒有用，確實可以避免很多失誤，資源和精力的浪費。
#專欄作家#
稀奇先生，公眾號：稀奇星球，人人都是產品經理專欄作家。擁有十余種標準化產品規劃經驗，7年TO G業務老兵、智能化解決方案產品專家。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
剛開始做新產品，產品的定位、解決的需求都很不明確…前期無調研，設計全靠臆想流程和領導想法唉
說到心坎上了，去年的項目跟了一年，今年來了客戶又變了，消減了一大半。。。
一般TOG新產品的周期都不太會超過一年， 除非是公司戰略級項目。 考慮到自身發展，最好可以爭取戰略級產品，拿不到的話，最好可以多跟幾個 產品，然后快速驗證市場。 要是還是不行，建議換個公司試試 。
是關于交通設施的傳感器報警項目，以前也沒做過這種，算是公司想要發展的，但是客戶的老大覺得應該先做設施資產功能，后續在做自動報警，但是交通設施的資產管理其實也沒多少人做過。 總之我們本來在硬件上就投了很多，今年武漢市的預算也不夠了，所以就消減了。 感覺你總結的很到位 ??