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榮耀標識讓UX研究人員更有價值的五大轉變：Uber裁員后的思考
本文給大家分享5個有價值的轉變，看怎么讓一名UX研究人員更有價值~enjoy~
2019年9月，在沒有任何警告的情況下，Uber在全球范圍內裁掉了近一半的用戶研究人員。僅僅是在此事數月之前，市場研究人員也經歷了類似的裁員。在領導層的公開信中，非常清晰的說明了，公司以后作產品決策將會更加依賴于快速的AB 測試，而不是用戶研究。
從那刻起，裁員中幸存下來的用戶研究人員，開始了發自內心的深刻反思，來探索自己存在的意義和自我價值。一些人將信反復看了無數遍，嘗試去理解其中的道理。一些人借此機會去追問領導他們將用戶研究的價值置于何地，還有一些人，面對直接的產品團隊，疑惑自己做錯了什么。
毋庸置疑，裁員背后的原因是復雜的，遠不局限于用戶研究的價值。然而，由于我也從事過很多年的用戶研究，所以不禁也開始質疑此事的目的。
在裁員之后的數日，從我的產品經理到辦公區領導，都來和我談論用戶研究是多么的重要，和研究人員曾作出過多大的貢獻。盡管我為有如此優秀的同盟感到幸運，同時我也不禁想到，其實他們只是想讓我感覺好一點。
我的一些公司之外的產品經理朋友，和我分享了這樣的故事：
曾經我想改變一下網站導航欄上一些內容的展現形式，我的研究人員不允許，因為這樣可能會影響用戶體驗。他需要先進行一場研究。然后我問需要花費多長時間，在仔細的評估之后，他說至少需要兩周。這讓我感到非常吃驚，我用一種幾乎直擊靈魂的目光盯了他片刻。
終于，我說道：“我和我的工程師可以只花兩小時就把這個開發出來，難道我們不能先開發出來，再根據數據做決策嗎？”
——一位前沿金融科技公司的產品經理。
我開始感覺到，從產品經理的視角看，研究有時就是產品落地執行的絆腳石，但之前我們卻從未意識到。
當然，可能會有人反駁道，用戶研究能夠探究用戶需求，揭示存在的問題，并且在產品初期能夠提供指導和方向?；A的研究是可以達到這些目的，但是這并不多見。更常見的評估性研究，從計劃到招募再到報告總結至少需要一周。如果不能讓這個過程更快，那么我們怎么能夠讓用戶研究更實用和制造更少的阻礙？
1. 作一名中立的觀察者→提供更有力和主觀的觀點
用戶研究人員習慣代表用戶，把自己的觀點放到一邊，僅僅中立的闡述用戶的需求。在提供建議時傾向使用軟術語例如“考慮……”,“我們可以如何……”然而，很多時候，團隊實際上更想知道我們自己的想法。這些是用戶的需求，可是，然后呢？“你們”是怎么考慮的？
實際上，產品經理們希望他們的跨職能團隊能提供新穎的甚至和他們收集到的信息相悖的觀點。所以他們希望能夠一起探討，而不是僅僅給出研究發現，然后讓產品經理自己做決定。這樣對于產品經理們來說，首先得消化、整合，然后考慮行動計劃，額外增加了工作的負擔。
我見過的非常有影響力的用戶研究人員，和那些只會進行近乎完美的、嚴謹的研究相反，他們通常能夠形成一個強有力的觀點，并成為能夠一起探討的伙伴。研究人員需要相信，我們對于公司的價值不僅是收集公正的無偏見的用戶需求，更重要的是提出個人見解。
2. 找機會開展研究→從已有的研究中創造價值
通常，能夠具有前瞻性的發現產品團隊沒有主動要求的的研究機會，是對經驗豐富的研究人員的普遍期望。然而，不是所有的團隊或者產品需要一直進行研究。當沒有研究需求的時候，與其為了研究而研究，不如從跨職能洞察團隊中，利用和鞏固現有的知識。
舉個例子，Uber公司在年終計劃季，研究人員會進行“洞察沖刺”。在“洞察沖刺”中，面向用戶的職能部門，例如用戶研究，市場研究，客戶服務和運營聚在一起，分享他們的觀點，綜合關鍵用戶和尚未提到的商業問題。這些被作為次年規劃藍圖的重要輸入和指導。這是一種很好的方式去利用去年所獲得的的經驗，而不是必須進行一次額外的研究。
3. 花時間完善研究方法論→花時間了解產品的工作原理及其技術局限性
花時間探索不同的方法論，或者微調現有的方法本身是很好的。然而，對更廣泛的團隊來說，研究人員有更深層次的產品知識會更有益處。
在產品開發方面，非技術角色通常不會考慮很多約束和變量，例如：依賴性，工程資源，產品經理可以實際執行的工作量等。如果不能理解這些，將很難提供實用的可執行的建議。
以Uber為例，為了提供很好的建議，研究人員需要注意地圖、市場、駕駛員、車手……團隊的優先級，因為這些因素都會影響車手的體驗。還需要考慮在集體等待時間和個人等待時間之間進行權衡的事情。此外，政策和規則都是不可忽視的因素。
4. 創建用戶畫像和用戶體驗地圖→認可并非每個功能都需要這樣做
墻上貼滿了彩色的便箋紙，設計精美的角色，和有著令人難以置信的細節的用戶體驗地圖……這些已成為以用戶為中心的設計（UCD）的標志性畫面。然而，有時，它們更多地用作設計咨詢公司用來吸引客戶的浮華工具，務實的研究人員需要仔細選擇何時使用或不使用這些工具。
用戶畫像和用戶體驗地圖，對于對用戶了解有限，以前沒有進行用戶研究的團隊很有幫助。對那些不是產品用戶的團隊，例如醫療產品，建筑工人產品，卡車司機應用等，它們也可能會有所幫助。
對于已經對其用戶有一定了解的團隊，用戶畫像和用戶體驗地圖通常很難落地執行。特別是對于那些傾向于實用性的角色，例如工程師。例如“現年35歲的小李，出差旅行時會帶Uber Black，但更喜歡Uber Pool進行個人旅行……”對他們的日常工作沒有多大幫助。最終，這給人的印象是用戶研究沒有用。
近乎無情的優先級排序是避免此陷阱的好方法，確定優先級時，除了考慮項目的價值外，我們還需要僅在團隊具有資源和興趣的項目上工作，一旦結果出來就可以采取行動。
有些人建議，如果你在進行優先級排序時不會因權衡而感到痛苦，那么你實際上并沒有將精力集中在絕對需要處理的事情上。 研究人員需要放棄一些有趣但沒有真正價值的項目。
5. 用戶專家→有助于大家理解的游獵向導
最后一點，用戶研究人員的角色需要變革。在《UX研究的未來》中，Monty Hammontree提到研究人員不應將自己視為用戶的發聲者。我們應該從方法論專家和研究執行者轉變為向導，使每個人都可以從他們的角度看到，聽到和體驗用戶的聲音。
想象一下游獵之旅。 游獵向導不但沒有在會議室展示獅子的照片并教育人們有關獅子的知識，反而將人們帶到獅子的自然棲息地，指導如何去觀察，激發了他們的好奇心，并使人們能夠建立共鳴。
通過這種身臨其境的參與，產品團隊可以更輕松地將研究結果內化。 通過精心制作的報告，可以節省時間，使團隊相信用戶需求的重要性。團隊可以直接分享他們看到的東西和學到的東西，然后討論行動步驟，而不必等待完整的報告。
本文由 @桃子貍 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
我覺得很贊，為什么沒有贊勒