2016年至2019年我在某SaaS軟件廠商工作，以產品經理身份入職，離開時是產品線的業務負責人。完整經歷了從軟件上線無人問津，到銷售略有起色，再到完成千萬級別的業務流水的整個過程。最近在與一些企業主交流軟件廠商的銷售工作，隨即將交流過程整理成文章發出。

因為目前還在涉密階段，簡單分享一下過程，進結果來說還是能看的。

• 2016年4季度上線，萬級別流水
• 2017年百萬級別確認收入
• 2018年千萬級別確認收入

產品經理參與銷售

我是這個產品線的第一任產品經理。作為SaaS產品，收入是所有指標里最關鍵的指標之一。上線的三個月內無人問津這件事是非常尷尬的。所以我便拉著兩個客服，一個運營，組成了一個4人工作小組開始銷售推進工作。期間想了很多方法，但也趟出了一條路子。

當時的工作方式是這樣的：

• 將客資分配給成員負責跟進；
• 與用戶首次溝通，確認業務需求；
• 搜集用戶所在行業及業務信息，基于我們的產品做全量的業務設計；
• 工作組進行案例討論，完善方案；
• 與客戶二次溝通進行提案引導付費；
• 記錄每一條客資的進展情況并進行組內復盤。

在措辭上，我使用了「提案」這個詞。以我有限的工作習慣來看，我認為在商業社會中雙方合作最理想的合作方式就是基于對方的需要提出解決方案，然后決定是否付費。這個過程簡稱為提案。那么面試，爭取資源，項目啟動，升職答辯都是一場提案。而提案的核心就是認真搜集資料，提前做準備。

在充分準備下，雙方的關注點會停留在「需求是否滿足」「預算是否充足」這兩件事上。合作會變得聚焦和專注，成果也會一目了然。當時我跟團隊的要求是，一個客戶最多就溝通三次，超出了就不再投入資源跟進，也不消耗客戶的時間。

作為一名產品經理，銷售過程也屬于產品的一部分。用戶是帶著需求而來的，在銷售過程中做好用戶服務這部分的核心交付本身就是產品人的分內之事。

大多數時間，團隊里的產品經理都是離用戶比較遠的。即便在boss的要求下，會有定期面談客戶，回復用戶反饋等常態動作，我的親身經歷也是收效甚微（深層原因是立場上的割裂，改天再談）所以讓產品經理參與銷售也是ToB企業里必要條件。

只有親力親為才能設身處地地了解客戶成功的困境，銷售的難處，用戶的訴求，財務與法務的痛點。

什么叫用戶？除了產品經理本人之外的所有人都屬于你的用戶。從用戶角度出發不是一句空談。

之前看過一個討論“ToB業務的產品經理考核指標”我覺得答案太清晰了，ToB業務的產品經理不背業績指標背什么指標?

像做產品一樣做團隊

四人工作組的模式運行效果還是比較可觀的，轉化率流水都呈現出健康的增長勢頭。在銷售方法的探索上階段性勝利了。

2017年初，在boss決定選擇inbound marketing的增長方式。

科普一下Inbound Marketing，又叫集客營銷， 是讓顧客自己找上門的營銷策略，是一種“關系營銷”或是“許可營銷”，營銷者以自己的力量掙得顧客的青睞，而非傳統廣告方式去拉顧客。

記得那會兒boss安排市場團隊開始高頻次地在簡書（現在還看得到）發布文章，希望市場團隊把企業協作，企業軟件的行業洞察整理成文，引導用戶閱讀并獲得認可，然后進站注冊使用。以此來增加獲客效率。

我任職的這家企業風格偏向于保守和人文，追求體面的風格。所以思維慣性導致做出inbound marketing的營銷決策也很正常。作為產品經理，處于業績壓力我只會更加激進地尋找有效的方法。

我當時有兩則觀察：

1. 中小企業主職業化進程還很低
2. 銷售團隊需要更理性的培養設計

中小企業主職業化進程還很低，有書寫郵件，閱讀博客習慣的企業主比例仍然不高。所以前文提到的inbound marketing確實孤掌難鳴。此時，大多數企業主在購買軟件時的用戶心智依然還是花錢買人的服務。

• 以往只能自己申請發票；在企業版里，我們要求銷售主動詢問是否寄出發票；
• 以往只能通過表單反饋提需求；在企業版里，我們讓每個企業都有專職的銷售經理服務；
• 以往只能自己閱讀博客摸索使用；在企業版里，我們讓銷售主動給企業主的團隊做培訓。

我的判斷是中國的SaaS業務依然處于初級階段（需求側），為了獲得增長必須用雙腳沾泥的方式解決SaaS模式下解決不了的問題。

在這一番拉扯之下，我的主張逐漸有了效果。我的團隊開始擁有了第一個全職的銷售人員，隨后有更多的客服，客戶成功逐漸轉型成全職的銷售。

銷售團隊需要更理性的培養設計。說到銷售大家很容易聯想到“游泳健身了解一下”。這是銷售，但是這種銷售方式應用在SaaS業務中大概率會水土不服。換言之，針對新的業務形式，傳統的銷售方法也要審時度勢重新設計。我們當時的做法是：

• 所有銷售都有三個月的試用期；
• 每個銷售都有導師代教，導師要為新人的轉正負責；
• 第一個月優先學習產品，不要求出單；
• 第二個月配合導師銷售目標達成；
• 第三個月開始接觸客戶，獨立完成銷售。

除此之外：

• 將銷售進行分組，考核指標團隊化；
• 在銷售團隊也部署了站會機制；
• 同步銷售進展時給予尋求支持的機會。

傳統的銷售在企業內屬于變動成本，即只要疊加就能創造更多收入。但更多銷售涌入，服務質量跟不上。銷售趕鴨子上架給用戶售賣自己都不相信的產品服務，這對用戶來說是一種傷害。在我們銷售線索有限的情況下，我們會先打磨好自己的銷售團隊。讓產品的這部分競爭力提升再進行服務轉化，會更加可靠。

我個人認為最理想的企業文化是工程師風格的，即企業內各個崗位都在當前范圍內壓榨出最大的性能。所以這種氛圍下，我們的銷售在遇見產品功能不滿足的情況下，第一時間不是跑來找產品提需求。而是自己坐下來搗鼓研究半天，看這個方案有沒有其他解法。

我曾經在面試產品運營時設計了一個動手作業「用我們的產品完成一份DICS問卷設計」

當時候選人的作業成績都不夠理想，但后來有個銷售團隊的同學興沖沖跑來找我說自己完美實現了這個場景。我對著作業檢查了一番，確實如她所說完全使用已有功能實現。雖然配置過程較長，但用戶如果收到這個提案，付費意向一定是非常強烈的。

很多時候，軟件開發企業中銷售和研發團隊之間總是會相處不那么愉快。大概率是銷售團隊中留存著日積月累的管理債務。但是提前從機制層面做好銷售團隊的設計，將會事半功倍。

如果沒有堅定落實銷售團隊的搭建工作，后面的百萬，千萬級別流水的實現都是鏡中花，水中月。

因地制宜調整管理機制

前文我們說過，很多時候產品研發團隊和銷售團隊或多或少都會有沖突。屁股決定腦袋沒辦法的事，分歧是系統性的，無法被消滅的。針對這種系統性風險，我們當時是這樣做的：

前文：

• 將產品線的相關的各個崗位合并統一管理；
• 以工作組的形式進行資源的統一調配。

一個組織，首要考慮的問題是誰是我們的敵人，誰是我們的朋友。但是團隊獨立的時候，立場導致的慣性很容易讓我們用設置邊界方式思考和決策。

舉個栗子：產研團隊會說“你們銷售應該更認真地使用產品，這些功能都是正常運轉的?！岸N售團隊會說“客戶不會用，覺得不好用，你得優化下體驗?！?/p>

事情還沒進入討論階段，都已經開始上綱上線。對話還沒開始，對立情緒就已經涌向心頭了。在產品的任何時間段都是非常危險的。

我們當時調整了管理機制，將產研團隊和銷售團隊合并，整個團隊共享一個業務目標。即我們不是企業的兩個職能部門，而是為了同一個目標一起奮斗的團隊。

• 銷售在前線，用產品給用戶提供可靠的引導服務；
• 產研在后端，讓產品快速迭代，讓更多功能作為彈藥。

銷售知曉我要在什么階段做哪些功能，這些功能上線他們將獲得什么樣的能力。銷售也會很有底氣地跟客戶承諾。銷售過程中也會帶回第一手的情報，產品缺少xx功能有了就付費。動態調整產品研發計劃，以獲得付費。同時研發也很清楚知道自己開發的功能與商業目標達成之間的關系。

在掌握好顆粒度的情況下，產研和銷售團隊的工作氛圍是非常高漲的。一個需求，從用戶提出到最終付費，不超過3個工作日。

當團隊中每個人能看到自己的工作與最終結果之間的關系，這本身就是一個獎勵。

這些管理機制優勢劣勢都很明顯，天花板也是顯而易見的。集中力量辦完大事，還是要回到常態的組織建設循環中。17年4季度，在銷售團隊配置完整之后，管理機制隨之變更為按照部門劃分的方式。

總結

說到增長的策略，仿佛身處這個時代的每個人都能夸夸其談地講出好好些道理。但我們依然缺少把每一項分內之事做好，做實的能力，也缺了一點保持冷靜和智慧的耐心。

SaaS的增長是一套完整的系統工程，他不是你找幾個growth hacker，做幾次市場活動，投入多少廣告預算就達成的目標。尤其面對中國復雜的商業環境，讓SaaS業務存在更大的挑戰。

天助自助者，做好準備等風來。

有人看的話，留個言或者點個在看。下篇寫寫搭建銷售體系過程中的遺憾。

作者：馬曦文，通過思考交換價值，繼續相信善良、美好和未來；公眾號：maxiwenfine

本文由 @?Lil_Sun 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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