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榮耀標識同樣是抄競品，怎么他的產品就成功了
問題來了，同樣是抄競品，怎么他的產品就成功了？而你的就不行呢？
抄襲競品聽起來有些難聽，轉化為行業術語——競品分析好一點，畢竟踩著前人走過的路可以少走一些彎路，少掉到坑里。
我曾在產品經理社區看到一個問題，沒有競品的時候如何做需求分析？
看到這個問題，你可能很無語，也可能感同身受。但無論怎樣，我們要承認在這個大部分產品進入紅海時代的時候，很少有絕對創新的產品，大部分都可以找到先人的足跡。
那么問題來了，同樣是抄競品，怎么他的產品就成功了？
經過多次追逐競品失敗，牛奶從以下三點給出答案。
01?思考別人為什么這么做，錯位競爭中求突破
在借鑒競品時，嘗試問自己以下幾個問題：
- 這個功能對應用戶的哪些使用場景？這個場景發生的頻率是什么樣的？
- 我的核心定位是什么，這個功能對我的產品能產生多大的價值?
- 他的實現成本和他所對應的價值是否對等，有沒有更好的選擇？
- 用戶對競品的產品反饋怎么樣，他們喜歡什么，討厭什么，為什么會這樣？
- 整個行業在競爭什么？未來會有怎樣的發展？
- 目前的交互流程是否是最簡化的，是否便于用戶理解？（針對C端產品）
思考問題的時候要注意的是這里的用戶，在C端產品時可以是個體，而在B端產品時更多的是要面對群體。使用場景對于C端用戶多是生活場景，而B端用戶多是業務場景。
在幾個問題中，我們反復提到了一個名詞，就是價值。因為在資源有限的情況下，我們優先要做價值更高的事情。
舉例來說，如果是toC的產品，評估一個功能價值的高低可以按照他能帶來的用戶價值和商業價值來看，如果這個功能對應的需求是一個更大的用戶量，更高頻次的使用頻率，更加痛的痛點，那我們一定優先完成這樣的需求。
如果是toB的產品，評估一個產品的價值可以依據它能夠提高員工多少的辦事效率，創造多少企業的經濟收益來看。當你的產品給用戶帶來了足夠的價值，自身產品的價值自然也會提高。
從市場競爭的角度來看，比如外賣市場，最先出來的是餓了么，它搶占了50%的校園市場，后來居上的美團外賣是如何完成超越的呢？
美團發現餓了么主要集中在一線城市。而在O2O行業，一線用戶占比也就能達到30%。于是他們很快從二三線城市切入，并成功在這一戰中打成平手。后來通過整個騎手的智能調度系統絕地反擊，成為外賣行業的龍頭老大。
美團外賣的產品抄襲餓了么，那肯定是抄了。美團高級副總裁王慧文也曾說過：“標桿企業，你能學好就是一種能力。”
所以學習一個已經經歷過市場和用戶打磨的產品不丟臉，重點是你如何能從其他維度進行超越和顛覆。
02?尋求細分領域，打造壁壘
在整個團隊的實力遠遠低于競品團隊時，追趕競品是不明智的。這里的實力指人員配置和資金配置。不如選擇競品所涵蓋的功能的某一項，將其做到極致。一個哪里都需要的螺絲釘總好過于什么門都打不開的萬能鑰匙。
道理很簡單，盲目追趕上新新功能，只會導致產品沒有任何競爭力。最終被市場所淘汰。畢竟求同是競爭關系，存異可能是合作關系。
新東方的創始人俞敏洪就說過企業在初創階段，要遵循專注原則：垂直深挖、集中兵力、甩開對手、形成壁壘。新東方就是在開始階段只做托福考試，做到全國第一后。接著開始做GRE、GMAT、出國咨詢和移民。而整個鏈路也是一個轉化的過程。托佛考試的學生考完托佛要考GRE、考完GRE考GMAT，最終要出國留學或移民。一條龍的垂直深挖。
這樣的案例在B端市場也很常見。
在云計算BAT巨頭壟斷的時候，仍然生長出很多做專業垂直領域的公司，他們針對云計算領域中的某一個技術進行更加細致和更專業的開發和突破，比如防火墻和容器，最終他們和很多巨頭也能達成合作關系。例如專做私有云的Easystack就和阿里巴巴、IBM、京東達成了和好的戰略合作關系。
巨頭的產品涵蓋面廣，但缺乏垂直深挖，這就給后來者以機會。
03?打破思維慣式，從用戶任務中追求創新
我們要提供的是解決方案，不是一個固定的產品。
我們常常會被一些已有的模式所限制，認為事情就應該是這個樣子，但這是一個很大的誤區。
克里斯坦森在《與運氣競爭》中提出了用戶任務（T|JTBD,Job to Be Done）的概念，通過回到用戶的需求中探討，用戶是為了完成哪些任務，從而擴展創新空間。
網易云在進入音樂市場的時候，其他的音樂APP已經做了5-10年了，并積累了上億的用戶。世面上的音樂巨頭都在搶奪音樂資源，豐富自己的曲庫。這個做法沒有錯，但是新進入市場的網易云音樂很難在資源搶奪中取得勝利。
于是，網易云從用戶任務出去去思考，用戶的需求是聽歌，那用戶的任務就可以是聽到喜歡的音樂，或者更深一層次是排解孤獨。那么對應發現用戶喜歡的音樂就是要有更好的推薦算法，對應排解孤獨就是音樂的評論區。
我選擇網易云音樂就是因為他總能給我推薦我喜歡的歌，不知道你是不是也一樣?
再來說唯品會，電商領域競爭一直很激烈。巨頭淘寶一直穩坐寶座，那唯品會怎么找到自己的機會呢？電商對應的用戶直接的需求是更便捷買到商品。用戶的任務還可以是通過購買的商品提升自己的氣質，打造形象。
從這個用戶任務出發，穿普通的廉價衣服和打折的品牌衣服，用戶就會選擇后者。顯然性價比更高。這也是唯品會立足品牌打折的原因。
寫在最后
正確借鑒競品的方式還有很多，比如連接低端供應商和下沉用戶的拼多多，他是從連接了新的經濟結構的角度出發而找到市場。因而產品形態只是一種表現，借鑒競品也不丟臉，關鍵是要在學習的過程中發現新的機遇。
作者：牛奶，公眾號：產品經理的小紅書
本文由@牛奶 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
嗯哈