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榮耀標識搭建SaaS銷售體系時，我犯的3個失誤
本文作者回顧自己在SaaS軟件廠商工作的歷程，認出自己存在三個失誤：渠道合作偏斜、定制項目走樣、客戶成功沒有落實，特意分享給大家，避免各位踩坑！
2016年至2019年我在某SaaS軟件廠商工作，以產品經理身份入職，離開時是產品線的業務負責人。
完整經歷了從軟件上線無人問津，到銷售略有起色，再到完成千萬級別的業務流水的整個過程。最近在與一些企業主交流軟件廠商的銷售工作，隨即將交流過程整理成文章發出。
因為目前還在涉密階段，簡單分享一下過程，進結果來說還是能看的。
- 2016年4季度上線，萬級別流水；
- 2017年百萬級別確認收入；
- 2018年千萬級別確認收入。
今天這篇文章來聊聊我過往的遺憾和失誤。
一、渠道合作偏斜
2017年底，我們和國內某知名企業硬件服務商達成了合作意向，對方出渠道，我們出產品進行合作銷售。我們收獲付費用戶，對方獲得分成收益。
對方是一家知名的企業，背后擁有非常優渥的企業資源，同樣有合作代銷新業務的需求。從資源基底到商業動機到項目執行都是過硬的，但為什么結果依然不樂觀呢？
我先來復述一下執行過程吧：
- 確定意向，資質準備；
- 產品準備，銷售準備；
- 開始銷售過程。
一般而言，企業逐漸壯大的過程會伴隨著制度的完善。話事人達成一致之后，各側會圍繞項目開始推進工作。
但其中工作包含了很多場外事宜的準備，比如資質審核，驗資/墊資，知識產權劃分。這些環節固然很重要，但是作為一個創業團隊，大量的時間和精力會被消耗在這類場外事宜上。更加保守的是，是資質準備完畢才能開啟后面的工作。他從一個條件變成了前置環節。
合規是重要的，但是一鼓作氣再而衰三而竭，項目組的士氣被消耗也是非常實際的。
好不容易走完制式流程，進入推進階段。我方要準備的產品定制能力的開發與銷售支持。前者是為了為他們的銷售團隊入場做好完善準備，確保不會有品牌的隔閡；后者是讓對方的銷售團隊用我方認為最有效的方式進行銷售推進。
有過大型團隊管理經驗的人看到這里一定會敏感地意識到會有問題出現。
這本質是分屬兩個企業的團隊融合協作的議題。按照客觀規律，每個企業都有自己的秉性風格，在各自的領域里自成一派。我方非常積極地給對方提供「銷售培訓」本質上是進入另一個團隊進行部署。對于對方而言，接受程度低是必然的，沒有抵觸情緒就萬幸了。
所有準備工作完成，進入銷售過程。
本以為會看到大量企業注冊進入，但只收獲了星星點點的幾個。接下來的故事你們也能猜到，無盡地溝通，無奈地跟進，最后在銷量束手無策四個字之上落腳。除了口頭叮囑，婆婆嘴跟進，毫無任何進展。
為什么會這樣呢？我認為這次合作存在如下幾個問題：
- 策略錯誤
- 能力的不足
以我有限的認知，在中國做商業，考慮合理的情況下，也不能忘記考慮合情。這里合情特指的是，兩個組織是對等的。
一個完善的大型企業和一個創業團隊天生是地位不對等的。合作可以開展，但是無法收獲有效的結果時弱勢一方只能不了了之，除了像個小媳婦一樣賭氣什么效用都沒有。
現在回過頭翻看協議里條款，牽拉感太強了。線被捏在別人手里，協定脆弱地跟紙一樣。所以這里犯了策略上的錯誤。
能力不足這個沒啥說的，技不如人甘拜下風。當時對于跨企業合作，有效溝通都是一知半解的狀態，只能交學費了。
后來復盤寫《如何成為靠譜的項目負責人- 肆》的時候，才有如下認知：
- 我認為沖突發生的因素有很多，但在企業中，分歧大多數來自于專業知識方面（來自俞軍老師的觀點）。
- 這些專業知識，分散在員工個人腦中，既包括用戶的、市場的、行業的、政策的知識，也包括企業內部運行機制的、文化價值觀的、以及企業內其他人的工作內容和個人能力風格偏好等屬性。這些專業知識，就是企業的核心競爭力來源。
- 員工在個人崗位的工作中持續獲得和積累的知識，起初都是個人專有的知識，但如果通過語言文字轉換為顯性知識，就可以被傳播，成為企業的共同知識。
- 專業知識在組織內積累的越多，企業的共同知識就越多；企業積累的共同知識越多，企業內組織效率就越高。說白了，就是大家互相信任，有足夠的默契。
- 曾經有同學跟我打趣說，我在公司開會發言時出場頻次最高的詞匯就是“共識”。我提議的“共識”便是上文說的共同知識。
怎么破局呢？
直接說觀點吧：
- 把雞蛋放在多個籃子里
- 找更高級別的話事人
- 更高質量的工作
合作方可以比你強大，但它也不能是你唯一的選擇，用數量來分攤風險。在確定合作時就同步尋找多個同類型的合作伙伴，擇優進行深度合作。
跨企業跨部門的深度合作是典型的職場高危場景，好比這個case，對方owner至少得是VP級別的人物。很多時候title代表了能級。這里并不是低估某個人的能力，此處關注的是商業可行性。
說一千道一萬還是個人能力不夠強，比如這種級別的項目，出差駐場是必須的。但那時候我對合作的理解非常淺薄，以為組織好電話會議，例會就萬事大吉。現在看來真的幼稚的可笑。
所以這么好的牌面，但依然打出了流局的牌局。
舉個不恰當的例子，如果1927年8月1日南昌起義是中國革命的必然。但是這個決策到底是共產國際決定的，還是中共的決定的，還是前敵委員會決定的。這背后的立場是要搞清楚的。不同層級的決策，帶來不同能級的推動力度和影響結果。
渠道合作偏斜，這是我工作過程中很遺憾的一件事
二、定制項目走樣
無論是SaaS業務的實踐者，還是軟件行業的從業者都會頭疼大客戶的個性化需求。
以我個人的認知，中國企業的職業化進程依然比較低，所以很容易進入機會主義的循環。說白了大家做事“豹有豹術，牛有牛招”。在A企業完全行得通的方案，在B企業那里是不以為然。
所以SaaS業務在中國天生面對著多樣化的挑戰。這是無法規避的天然屬性。
上篇文章里有人問到：怎么應對大客戶的個性化需求？
我的方式是：即便作為乙方也要用更深刻的洞察，更扎實的方案去管理客戶。
你比他高，同時你有能力把他的認知提升上來，他自然而然就會認可你。
因為我本人在加入這家企業前，做過將近兩年的技術外包的業務。同時自認為在向上管理上有些心得。雖然立場上一直在乙方，也一直是乙方管理甲方的狀態。五花八門的業務需求，我會將需求進行提煉抽象之后再反哺產品，豐富能力。
所以，在17年大量打客戶的階段也基本沒有被客戶牽著鼻子走過，在增長和產品迭代中能達成一個可靠的平衡。
后來因為增長的和其他一些原因，公司在18年單獨成立了大客戶部。
這個團隊是企業中典型的創新業務模式，一個研發+一個銷售就開始工作了。他們的職責是基于當前產品，用私有化部署的方式滿足個性化和定制化的需求給公司創收。
一部分業務從團隊里分割了出去，這給企業帶來了一些定制的項目收入，但也隨之而來讓品控出現問題。
- 從管理的角度，對方團隊不需要向我匯報就可以直接改動產品
- 從銷售的角度，關注業績指標也算不上什么錯誤
綜合到一起，大客戶團隊做定制項目是一個局部利益最大化的結果。但在全局利益的角度上，帶來了一些問題。我記得自己跟大客戶團隊的人可沒少吵架，這些管理債務在后面的階段埋下隱患。
我個人的理解是先用產品滿足通用需求，再靠行業解決方案滿足個性化需求，最后從SaaS到PaaS走完最后一公里。
不同的階段，重點各有不同，階段性目標也不一樣。很可惜，當時我沉浸在完善企業信息化的基礎設施中，沒能控制好這個變動。這也從側面反映出來當時的戰略能力缺失和管理意識的不夠扎實。
如果回到當時，我會在管理例會中反對在那個階段成立大客戶團隊做定制項目，至少讓機制更加完整些。
三、客戶成功沒有落實
上篇文章我提到了，我用做產品的思路設計銷售團隊。為了獲得增長，用雙腳沾泥的方式解決SaaS模式下解決不了的問題。刀耕火種的階段是奏效的，但是最終也還是要回歸到正規的銷售團隊管理中。我們必須要考核業績，進行系統化地增長。
新的問題就隨之而來了。
開始前先說說客戶成功吧?？蛻舫晒κ且粋€在SaaS行業中大家耳熟能詳的概念了。應該沒有人會拒絕和質疑他的價值。我當時任職的這家企業也客戶成功團隊，但觀察下他們的工作日常你會發現其實客戶成功團隊在做客服的工作。可能這是整個行業的通病。
他們每天用在線客服軟件，電話，工單的方式跟用戶接觸。為用戶答疑解惑，解答產品使用方法等，打心眼我很感謝他們。他們的存在讓服務的手指也能觸達用戶。
文章聊得是銷售體系的搭建，為什么我這里要談客戶成功呢？
因為很多時候銷售和客戶成功的關鍵節點是存在重合的，也是階段性矛盾的。
舉個栗子：
- 用戶付費了，日常的服務是誰的工作？
- 用戶未付費時，答疑解惑的服務做好了，付費轉化了。這單算誰的？
- 用戶自行付費，沒聯系任何人。續費期誰去跟，業績怎么算？
除此之外的衍生問題：
- 銷售的崗位特性就是攻城略地打單拿傭金，客戶成功也可以有嗎？
- 作為客戶成功他們的工作事項也會導向付費，那這時他和銷售的區別是什么？
- 總要有人做好日常的服務，別的小伙伴做銷售收入增長，怎么保障團隊穩定，平復人性驅使下的心態變化？
后來在一些同事聚會上聽到，甚至出現客戶成功團隊和銷售團隊發生沖突的現象。從我在那家企業任職以來，我的工作和客戶成功一直是平行的兩條線。如果有機會實踐，或許情況又會變得有意思些。
四、總結
相較于上篇文章，今天聊得更多的是過往的遺憾和失誤。以上談到的這些或多或少都在我曾經的管理范圍內，需要我思考和設計的部分。
遺憾的是我在18年底就不再列席公司的管理會議了，很多本來有機會去完成的挑戰，也無法繼續推進了。以后有機會再進行實踐吧。
講了很多，不變的觀點「SaaS的增長是一套完整的系統工程」需要高屋建瓴，也得放得下身段雙腳沾泥。在更深刻的理解中國商業，中國式生意之后，或許才能讓SaaS這個舶來品更堅韌地扎根生長。
畢竟發展的問題只能通過更高質量的發展來解決。
作者：馬曦文，公眾號：maxiwenfine
本文由 @馬曦文 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
確實作為項目負責人，需要思考的點確實更廣
握爪