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每日埋首于這個頁面的改版、那個功能的迭代，是否真正理解手頭這些設(shè)計工作對于整個業(yè)務(wù)的價值？又能否衡量每處新設(shè)計對于用戶體驗(yàn)的影響呢？

其實(shí)，設(shè)計師完全可以不像游擊一樣，哪里發(fā)現(xiàn)問題就跑去設(shè)計哪里，而是運(yùn)行一套良性的機(jī)制，幫助整個團(tuán)隊，從更全局的視角去觀察用戶和洞察業(yè)務(wù)，讓產(chǎn)品持續(xù)地提升體驗(yàn)，讓團(tuán)隊持續(xù)地做出對的決策。

近幾年，我們一直在探索這種良性的機(jī)制，做過很多嘗試，也看到一些慢慢成型的方法，給業(yè)務(wù)帶來了實(shí)際的益處，設(shè)計師在團(tuán)隊中輸出的價值也越來越有分量。這里想和大家分享的，就是我們對于體驗(yàn)管理機(jī)制的一些思考。

用戶體驗(yàn)設(shè)計 VS 用戶體驗(yàn)管理

要解釋“用戶體驗(yàn)管理”，我想和“用戶體驗(yàn)設(shè)計”對比起來說，會更清楚。用戶體驗(yàn)設(shè)計關(guān)注的是“完成一次有效的設(shè)計”，獲得某個問題的具體解決方案；而用戶體驗(yàn)管理關(guān)注的是“運(yùn)行一個有效的機(jī)制”，讓團(tuán)隊運(yùn)行一套能夠持續(xù)提升用戶體驗(yàn)的工作方式。

關(guān)于體驗(yàn)問題池的反思

體驗(yàn)問題池是我們曾經(jīng)嘗試過的一種體驗(yàn)管理機(jī)制。我們通過各種方式收集用戶的體驗(yàn)問題，放入問題池進(jìn)行狀態(tài)管理與共享，并在每個產(chǎn)品周期中逐個推進(jìn)問題的解決。

體驗(yàn)問題池

這樣機(jī)制的引入，似乎給設(shè)計工作帶來了些進(jìn)步之處：

1. 我們有了清晰的Check List，待解決和已解決問題一目了然；
2. 每個體驗(yàn)問題都有明確的優(yōu)先級，解決時有輕重緩急；
3. 只要我們持續(xù)推進(jìn)迭代，就能持續(xù)解決問題；
4. 使用線上團(tuán)隊工具，方便信息的管理和共享。

一切似乎非常美好，但實(shí)際上又暗藏著危機(jī)，體驗(yàn)問題池給團(tuán)隊帶來了什么樣的風(fēng)險呢？

共情不等于洞察

我們和用戶一樣痛，并不代表我們對用戶體驗(yàn)有更全局的認(rèn)知，更深刻的洞察。

關(guān)注局部問題，可能錯過創(chuàng)新機(jī)會

越關(guān)注局部，就越容易獲得局部的解決方案，也就意味著更可能錯失顛覆性的新流程與新體驗(yàn)。就像我們?nèi)绻魂P(guān)注于用戶損壞的地圖，就更可能提出修補(bǔ)地圖的解決方案，而錯過提供手機(jī)導(dǎo)航的創(chuàng)新機(jī)會。

緊急問題不等于緊急目標(biāo)

幫助業(yè)務(wù)在市場中競爭，及時抓住機(jī)會有時比解決問題更重要。因此，我們制定目標(biāo)時，不能局限在解決某個問題上。比起“解決地圖損壞的問題”，“為用戶達(dá)到目的地，提供更高效的新方式”或許是更有價值的目標(biāo)。

同步信息不等于達(dá)成共識

只與合作方共享一份龐大的清單，很容易進(jìn)入到只有設(shè)計師干著急的狀態(tài)，產(chǎn)品和技術(shù)角色處于被動合作的位置，而沒有形成共同的目標(biāo)和愿景，合作難以順暢。

工作量不等于工作效果

我們能非常直觀地看到解決過多少問題（還不一定真解決了），但仍然無法測量，在這些工作之后，用戶的體驗(yàn)究竟發(fā)生了多少變化。

那么，更好的機(jī)制應(yīng)該是什么樣呢？目前，團(tuán)隊正在運(yùn)行的體驗(yàn)管理機(jī)制，更重視全局化的體驗(yàn)洞察，可量化的體驗(yàn)指標(biāo)，以及團(tuán)隊共識的建立。我們把這樣的機(jī)制稱作“全局化體驗(yàn)管理”。

全局化體驗(yàn)管理

全局化體驗(yàn)管理的關(guān)鍵流程，劃分成5個重要階段：

全局化體驗(yàn)管理流程圖

1. 俯瞰

在俯瞰階段，我們需要獲得用戶體驗(yàn)的全貌，通過可視化模型制作體驗(yàn)全景圖。這里推薦幾種適合俯瞰全貌的可視化模型：

用戶體驗(yàn)地圖／User Experience Map

用戶體驗(yàn)地圖從用戶視角出發(fā)，展現(xiàn)用戶在整個旅程中的體驗(yàn)情況。當(dāng)業(yè)務(wù)提供的是流程型服務(wù)時，比如租房、找工作，用戶體驗(yàn)地圖就很適合用來展現(xiàn)體驗(yàn)全貌。下圖是我們?yōu)?8租房業(yè)務(wù)制作的租客用戶體驗(yàn)地圖。

租客用戶體驗(yàn)地圖

（2）服務(wù)藍(lán)圖／Service Blueprint

服務(wù)藍(lán)圖是從系統(tǒng)視角出發(fā)，展現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)，支持用戶旅程的。如果業(yè)務(wù)同樣是流程型服務(wù)，并且后臺系統(tǒng)相對復(fù)雜，可以在用戶體驗(yàn)地圖的基礎(chǔ)上，結(jié)合服務(wù)藍(lán)圖，幫助我們建立更完整的圖景。

（3）生態(tài)地圖／Ecosystem Map

生態(tài)地圖能夠從用戶視角和系統(tǒng)視角出發(fā)，展現(xiàn)用戶在不同維度上的體驗(yàn)狀態(tài)及系統(tǒng)支撐方式，因此適合展現(xiàn)非流程型服務(wù)的體驗(yàn)全貌。

選擇適合業(yè)務(wù)類型和觀察需要的可視化模型，制作體驗(yàn)全景圖，能夠幫我們有效地構(gòu)建俯瞰視角，便于下階段的觀察。需要注意的是，全景圖要盡可能展現(xiàn)用戶全程體驗(yàn)的情況，而不局限于用戶在產(chǎn)品中的行為。

用戶體驗(yàn)地圖是我們在業(yè)務(wù)中最常使用的模型，具體制作方法不再贅述，以58招聘全職應(yīng)聘者的體驗(yàn)地圖為例，說明基本概念和讀圖方法，便于后面內(nèi)容的閱讀。

體驗(yàn)地圖包含三個基礎(chǔ)部分：滿意度曲線圖、感受量化圖、傾向量化圖。

（4）滿意度曲線圖

展現(xiàn)用戶在旅程中各個關(guān)鍵接觸點(diǎn)上的滿意度值，對用戶的體驗(yàn)做量化概括。

招聘滿意度曲線

服務(wù)階段&接觸點(diǎn)：將接觸點(diǎn)劃分為不同的階段，劃分的原則是“用戶在這些接觸點(diǎn)上帶有共同的階段性目標(biāo)”，比如用戶在APP中進(jìn)行搜索、篩選、瀏覽，這些接觸點(diǎn)背后的目標(biāo)都是尋找需要的信息，可以劃分到一個服務(wù)階段中去。這樣做的價值在于，理解了每個階段背后的用戶目標(biāo)，我們才可能為用戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)計更好的方式。

滿意度值：通過定向的問卷投放，統(tǒng)計各接觸點(diǎn)的滿意度值，將主觀感受量化為體驗(yàn)趨勢。

基準(zhǔn)線：各接觸點(diǎn)滿意度的平均值，代表服務(wù)體驗(yàn)滿意度的整體水平，我們把它作為基準(zhǔn)線，來衡量各接觸點(diǎn)的體驗(yàn)高低，同時也用來與行業(yè)基本分值做對比評估。

興奮點(diǎn)／一般點(diǎn)／沮喪點(diǎn)：以基準(zhǔn)值為界限，劃分興奮點(diǎn)、一般點(diǎn)和沮喪點(diǎn)。一般點(diǎn)和沮喪點(diǎn)可以視為服務(wù)體驗(yàn)的短板，值得我們重點(diǎn)觀察與分析。

（5）感受量化圖

展現(xiàn)各服務(wù)階段中，用戶的痛點(diǎn)、驚喜點(diǎn)，暴露并量化各階段的用戶感受。

招聘感受量化圖

（6）傾向量化圖

展現(xiàn)用戶的喜好、態(tài)度等信息，如用戶在瀏覽列表時，對于不同信息的關(guān)注程度，這些信息同樣是需要量化的。

招聘傾向量化圖

這樣，我們在俯瞰階段獲得了能提供全局視野的圖表。值得注意的是，不論使用了哪種可視化模型，都只是對信息的重新組織與展現(xiàn)。而被組織的信息依然是信息本身（不是結(jié)果），仍需要我們進(jìn)一步觀察和思考，才能產(chǎn)生有價值的洞察。

2. 洞察

洞察階段要做的，是通過觀察體驗(yàn)全景圖，明確業(yè)務(wù)當(dāng)前的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，并根據(jù)挑戰(zhàn)制定下階段的關(guān)鍵目標(biāo)。我們通過“兩個反思”的方法，來引導(dǎo)思考，產(chǎn)生更有效的洞察。這兩個反思，分別是反思“點(diǎn)”和反思“段”。

（1）反思“點(diǎn)”

用戶的沮喪點(diǎn)和一般點(diǎn)有哪些？沮喪背后的本質(zhì)原因是什么？

（2）反思“段”

每個服務(wù)階段中，用戶達(dá)成階段目標(biāo)的方式是什么？這樣的方式有什么問題？

舉個例子，我們來觀察一年前58租房的租客體驗(yàn)地圖。

租客體驗(yàn)地圖反思點(diǎn)

反思點(diǎn)時，我們能看到體驗(yàn)不佳的接觸點(diǎn)不算少數(shù)，但再分析各階段的嚴(yán)重痛點(diǎn)，便會發(fā)現(xiàn)聯(lián)系溝通、預(yù)約看房、實(shí)地看房這幾個環(huán)節(jié)中，用戶不滿的主要原因都是直到這時候才發(fā)現(xiàn)，房子不符合自己的要求。

所以，隱藏在體驗(yàn)低點(diǎn)背后的本質(zhì)原因，是用戶無法在線上更充分地判斷房子是否符合要求，造成之后的聯(lián)系和看房，變成了白費(fèi)力氣和白跑一趟。以此類推，我們會發(fā)現(xiàn)，往往在眾多的體驗(yàn)低點(diǎn)背后，本質(zhì)原因只有關(guān)鍵的幾個。

反思段時，我們發(fā)現(xiàn)，在查找房源階段，用戶通過閱讀圖文信息的方式，判斷房子的具體情況，但這種方式形式單薄，信息傳達(dá)效率低，不確定性也非常高；再比如在租房決策階段，用戶要反復(fù)通過聯(lián)系房東、約看、實(shí)地看房的方式，了解多個房源，過程麻煩，性價比也很低。

在兩個反思之后，我們便能整理出業(yè)務(wù)正在面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：

1）用戶無法在線了解更具體的房源信息；

2）后續(xù)流程缺少監(jiān)管。

由于獲得了這樣的洞察，我們未來的關(guān)鍵目標(biāo)也隨之變得異常清晰：

1）為用戶提供更前置地在線了解房源的新方式；

2）全流程平臺可監(jiān)管。

關(guān)于制定目標(biāo)，這里要時刻小心局限性目標(biāo)。舉個例子，比如目標(biāo)A是“設(shè)計一個杯子”，目標(biāo)B是“設(shè)計一種喝水的方式”，你認(rèn)為哪一個是局限性目標(biāo)呢？如果我們的目標(biāo)中已經(jīng)出現(xiàn)了具體的方式，那么它大概率是會限制我們發(fā)散解決方案的目標(biāo)。

3. 共識

共識階段的主要目標(biāo)，是推動整個團(tuán)隊對于前期的結(jié)論達(dá)成充分共識，建立共同的階段性目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上制定推進(jìn)計劃。

如何達(dá)成共識，組織一場全員宣講會是個好方法。把業(yè)務(wù)團(tuán)隊都邀請來，分享前期的發(fā)現(xiàn)、面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和目標(biāo)，讓每個環(huán)節(jié)的相關(guān)成員都對現(xiàn)狀知情，引發(fā)共鳴和重視。我們也會在宣講會上針對關(guān)鍵目標(biāo)，從設(shè)計師的角度拋出一些草案，激發(fā)團(tuán)隊的思考和方向探討。

關(guān)于制定計劃，同樣需要多種角色共同制定，再拆分到各角色的具體計劃中去。比如在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的一次階段性計劃中，客服體驗(yàn)成為當(dāng)時的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，我們便邀請客服團(tuán)隊的同學(xué)從天津來到北京，共同參與宣講會，同步問題所在，并將提升客服體驗(yàn)的細(xì)分目標(biāo)明確下來，客服同學(xué)也馬上制定了具體的提升計劃。這個接觸點(diǎn)的滿意度在下個周期的俯瞰中，表現(xiàn)出顯著的提升。

4. 設(shè)計

設(shè)計階段或許是我們設(shè)計師最熟悉的，這時的關(guān)鍵是以階段性目標(biāo)為中心做設(shè)計。關(guān)于敏捷設(shè)計與測試的流程方法，這里就不多講了，只分享兩個重要的體會。

（1）別覺得頭腦風(fēng)暴已經(jīng)被玩爛了

在針對某個目標(biāo)尋找解決方案的道路上，頭腦風(fēng)暴仍然是利器?；蛟S曾經(jīng)經(jīng)歷過一些無效的、令人失望的腦暴會，讓你覺得這東西徒有其表、毫無意義。但腦暴作為一種創(chuàng)意工具，同樣需要我們在使用中對它進(jìn)行迭代，摸索更多適合自己團(tuán)隊，適合當(dāng)前目標(biāo)的組織方法。

頭腦風(fēng)暴

（2）是時候開始進(jìn)行雙重驗(yàn)證

產(chǎn)品數(shù)據(jù)是長期以來驗(yàn)證設(shè)計的主要手段，但產(chǎn)品數(shù)據(jù)只能驗(yàn)證行為，而用戶的心理及態(tài)度同樣需要更精細(xì)化的驗(yàn)證。因此，我們逐漸在業(yè)務(wù)中融入雙重驗(yàn)證的方法，在設(shè)計的驗(yàn)證階段，通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)監(jiān)測行為變化，同時通過用研數(shù)據(jù)監(jiān)測態(tài)度變化。

5. 再次俯瞰

再次俯瞰階段的目標(biāo)，是回溯上個階段的工作，開啟下個階段的管理循環(huán)。通過對用戶體驗(yàn)的再次量化和對比，我們可以直觀地看到每個階段的團(tuán)隊工作，給用戶體驗(yàn)帶來的影響和變化，對上階段的工作進(jìn)行精細(xì)地復(fù)盤與總結(jié)，再開始產(chǎn)生新的洞察，制定下階段的目標(biāo)。

轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)滿意度對比圖

圖中是為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)APP以半年為周期制作的用戶滿意度對比圖，可以看到在一個階段的工作之后，各個接觸點(diǎn)的用戶滿意度都有了不同程度的提升。我們會逐個梳理哪些工作帶來了這些提升，從而在復(fù)盤中，獲得新的認(rèn)知。

6. 一切還沒有結(jié)束

當(dāng)然，我們的探索遠(yuǎn)沒有結(jié)束，全局化體驗(yàn)管理的基礎(chǔ)流程幫我們對用戶體驗(yàn)進(jìn)行周期性的觀測、理解并明確下階段的方向。但不論任何方法，永遠(yuǎn)有迭代的空間。我們正在為全局化體驗(yàn)管理方法的更進(jìn)一步，做兩方面的嘗試。

（1）從“用戶視角”到“用戶系統(tǒng)雙視角”

目前，在各個業(yè)務(wù)中使用的可視化模型，都是以用戶體驗(yàn)地圖為主，完全以“用戶視角”來展現(xiàn)體驗(yàn)現(xiàn)狀。但我們的很多業(yè)務(wù)背后，都存在相當(dāng)復(fù)雜的組織和系統(tǒng)，牽扯到很多第三方、業(yè)務(wù)角色、渠道及線上線下的豐富場景，這些組織的運(yùn)行方式，是對用戶體驗(yàn)產(chǎn)生影響的主要因素。

因此，我們開始嘗試在俯瞰階段，以用戶體驗(yàn)地圖為基礎(chǔ)，增加服務(wù)藍(lán)圖來展示組織運(yùn)行結(jié)構(gòu)，拓寬我們的觀察視野。

（2）從“周期回顧”到“實(shí)時監(jiān)測”

由于每次的俯瞰和洞察大約要耗費(fèi)2-3周的精力，之前的工作都是以季度或半年的固定周期進(jìn)行。目前，我們正在搭建滿意度實(shí)時監(jiān)測系統(tǒng)，對關(guān)鍵接觸點(diǎn)上的用戶滿意度、感受、傾向進(jìn)行實(shí)時并自動地收集、分析、量化、可視化展現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)更實(shí)時、更自動化的體驗(yàn)監(jiān)測。

最后，分享一句自己非常認(rèn)同的話：

不停地創(chuàng)新方法，才能不停地創(chuàng)新產(chǎn)品。

We can’t innovate our product if we don’t innovate how we build it.

—— Alex Schleifer（ Airbnb設(shè)計副總裁）

作者：王丹，宋杰

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@58用戶體驗(yàn)設(shè)計中心（微信公眾號@58UXD），作者@王丹，宋杰

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議