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對任何一家公司來說，資源永遠是緊缺的。對剛起步的創(chuàng)業(yè)公司來說尤甚，經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)、項目交付搶資源的情況。對管理者極具考驗，資源調(diào)配的點很難把握。本文就項目交付/產(chǎn)品實現(xiàn)中的資源投入給出建議，供資源管理者參考，在項目交付和產(chǎn)品研發(fā)中做出科學(xué)決策。

成功的B端產(chǎn)品公司勝出的法寶之一就是把高價值高績效的員工放在最核心的位置上、發(fā)揮出最高的效能，而不在于他的薪水和職位。

對業(yè)務(wù)上依賴B端產(chǎn)品或提供B端產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)架構(gòu)師BA或產(chǎn)品總監(jiān)一定是超配的。千萬不要心疼薪水，且起步階段是可以選擇平均水平的CTO的。尤其是業(yè)務(wù)增值類產(chǎn)品的，是靠業(yè)務(wù)方案吃飯的、而不是靠技術(shù)吃飯的。

一、項目初期

在項目的銷售過程中贏單概率大時，售前會與后端溝通項目范圍和預(yù)計入場時間。此時，交付線和資源管理者就得開始考慮項目經(jīng)理、BA、SA的人選，尤其是BA的人選，得確認下來。

大型B端項目、或知名企業(yè)都會對核心人員進行面試，所以在準(zhǔn)備人選時也要考慮此類問題，不能準(zhǔn)備的A顧問其實只是為了拿下項目；而不是為了交付，這會給項目交付時帶來一些困擾。

BA確定下來后，開始評估項目范圍、業(yè)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品組合、定制工作量。并提前和售前溝通協(xié)同、確定哪些坑得在協(xié)議中約定下來、避免交付時出坑太難。未來我會分享項目前期和交付中有哪些坑。

二、入場交付

大型B端產(chǎn)品平臺的交付會有5個階段：項目準(zhǔn)備、藍圖設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、上線準(zhǔn)備、上線運營。不同時期投入的工種、人員數(shù)量、能力等級是不同的。下表供參考（不同項目、人員構(gòu)成和投入會有不同）

1. 關(guān)鍵人員的投入

項目經(jīng)理、BA、SA是團隊中專業(yè)能力較高的，也是薪水和成本較高的人員，這三類人員不能長期在項目上，只需在關(guān)鍵時段投入、做到有效產(chǎn)出就好。

這是本人以往多個大型項目交付總結(jié)的成功經(jīng)驗，如此才會一年中在3~4個大型項目中穿插，可保障多個項目始終在可控范圍內(nèi)，并持續(xù)滾動、進入新項目。

• 項目經(jīng)理：在參與項目準(zhǔn)備和藍圖設(shè)計階段后，分階段、非全時投入，在項目進度、項目資源、關(guān)鍵匯報等工作上做好即可。項目經(jīng)理不在交付現(xiàn)場時，可指派顧問組長負責(zé)現(xiàn)場。
• BA和SA：在參與項目準(zhǔn)備和藍圖設(shè)計階段后，即可逐步撤出項目組?？蛇h程或關(guān)鍵時刻參與項目工作，以方案指導(dǎo)和審查為主。
• 顧問組長：顧問組長是整個項目組的中堅，在BA、項目經(jīng)理撤出后承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，在人選上要十分慎重。其知識面和專業(yè)領(lǐng)域相對要寬，具備較好的溝通能力和全局觀，并可以得到團隊的信任和專業(yè)認可。

2. 項目準(zhǔn)備階段

這個階段的核心工作是項目有個好的開頭，在項目蜜月期保持初戀時的熱情。

售前顧問需要與交付團隊無縫交接，尤其是項目動因、項目范圍、交付難點、干系人及其重點關(guān)切和訴求、項目計劃建議。

關(guān)鍵工作：甲乙方項目團隊組建完成；項目計劃確認；召開項目啟動會。項目啟動會是非常重要的項目會議，既是吹風(fēng)會、拍胸脯會，也是培訓(xùn)會，充分的準(zhǔn)備、做好首秀。

完成標(biāo)志：成功的項目啟動會。

3. 藍圖設(shè)計階段

藍圖階段是決定項目范圍和成本的關(guān)鍵階段，是業(yè)務(wù)描述由As Is?→ To?be的過程。大型項目一般在進場1.5~2月完成藍圖設(shè)計工作。

越接近客戶方的項目動因、核心訴求，業(yè)務(wù)方案越有針對性、項目越容易成功。重點加強什么、果斷放棄什么，這是對BA和顧問團隊的考驗。藍圖階段，不需要顧問全部進場，核心業(yè)務(wù)相關(guān)的顧問進場即可，輔助BA、顧問組長做好方案設(shè)計工作。

業(yè)務(wù)方案的實現(xiàn)策略、技術(shù)難點識別也是對SA的考驗?；跇I(yè)務(wù)方案，BA會提出總體的業(yè)務(wù)模型、給出ER圖雛形，供SA做技術(shù)實現(xiàn)的參考，并傳遞給技術(shù)經(jīng)理。

此時，系統(tǒng)實現(xiàn)需要的資源就可以基本明確、逐步安排進場了，并可以做一些技術(shù)開發(fā)準(zhǔn)備和實際開發(fā)工作。

甲乙雙方也由蜜月期逐步轉(zhuǎn)入沖突期：對業(yè)務(wù)目標(biāo)的不同理解、項目范圍認識的不一致等逐步顯現(xiàn)出來。并且受于項目成本的約束，乙方也會有意識的降低項目預(yù)期，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、范圍、創(chuàng)新應(yīng)用等。

關(guān)鍵工作：高中層業(yè)務(wù)調(diào)研、IT環(huán)境調(diào)研（調(diào)研包含現(xiàn)狀、需求兩部分），業(yè)務(wù)方案匯報與確認，概要設(shè)計完成。

完成標(biāo)志：業(yè)務(wù)方案簽字確認。

4. 系統(tǒng)實現(xiàn)階段

系統(tǒng)實現(xiàn)階段是乙方項目資源投入的高峰期，業(yè)務(wù)顧問、開發(fā)人員、設(shè)計人員、測試人員分批入場。

關(guān)鍵工作?：系統(tǒng)開發(fā)與測試。

完成標(biāo)志：完成集成測試?。?

需求傳遞：顧問向?qū)崿F(xiàn)團隊傳遞需求前，一定先與客戶做好充分的溝通，避免理解出現(xiàn)偏差。RP稿設(shè)計中使用的信息，盡可能使用業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)據(jù)，如商品、活動等等，把甲方的業(yè)務(wù)人員帶入到業(yè)務(wù)環(huán)境中。內(nèi)部傳遞時，需要準(zhǔn)備充分，尤其是一定要確認測試人員的理解是否到位，這是產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵門檻。

開發(fā)人員：需要按業(yè)務(wù)線搭配好能力梯次，一般后端開發(fā)1個高級+2個中級+4個初級，就可以交付一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)線，前端根據(jù)業(yè)務(wù)方案定資源投入。核心是對技術(shù)方案、開發(fā)規(guī)范、概要設(shè)計的高效落地。尤其是數(shù)據(jù)字典的管理，每增加一個字段必須由業(yè)務(wù)線的技術(shù)負責(zé)人確認，不得由開發(fā)人員隨意增加。

設(shè)計人員：在交互風(fēng)格和規(guī)范上，需要提前安排設(shè)計人員與甲方對接，此工作耗時較長。對審美、用戶體驗每個人的理解都是不一樣的。

測試人員：測試組長很重要，盡心的測試組長會做好測試與需求、技術(shù)實現(xiàn)的有效銜接，并仔細審查每個測試用例。一個強勢、負責(zé)任的測試組長，將是系統(tǒng)質(zhì)量的關(guān)鍵保障。

關(guān)于開發(fā)方式：在復(fù)雜的B端產(chǎn)品上，不建議采用敏捷開發(fā)。在實際的管理項目過程中，沒有嚴格的完全敏捷或者完全瀑布模式，都是各自摻雜了其他的方式。我們可以采用減小瀑布模型的粒度，用敏捷開發(fā)的優(yōu)秀實踐方式來處理。常見的項目中會分多個階段目標(biāo)，就是在減少瀑布粒度。

敏捷開發(fā)：首先把客戶最關(guān)注的軟件原型先做出來，交付或者上線，在實際場景中去修改彌補需求中的不足，快速修改，再次發(fā)布版本、再次上線或者交付。如此循環(huán)，直到用戶（客戶）滿意。適用于需求不明確的項目、創(chuàng)新性的項目或者需要搶占市場的項目。

瀑布式開發(fā)：要求明確的需求，按照需求一步步做好規(guī)劃，在項目運作過程中嚴格產(chǎn)出各種文檔，按著流程一步步走下去。一般適用于需求比較明確、To B端項目。

5. 上線準(zhǔn)備

上線準(zhǔn)備是在單元測試、功能測試、集成測試（甲方項目組業(yè)務(wù)線成員測試）通過后，具備客戶接受測試UAT（用戶代表測試）條件時，開始準(zhǔn)備上線。

主要工作有：上線計劃內(nèi)部發(fā)布、客戶接受測試UAT、系統(tǒng)實現(xiàn)收尾、上線計劃發(fā)布、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、用戶培訓(xùn)、生產(chǎn)環(huán)境準(zhǔn)備等工作。

針對UAT測試結(jié)果做一些調(diào)整，需要顧問、設(shè)計、開發(fā)、測試的部分同事參與。

關(guān)鍵工作：UAT測試、生產(chǎn)環(huán)境與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、用戶培訓(xùn)。

完成標(biāo)志：所有準(zhǔn)備工作完成，正式的上線時間點確認。

測試結(jié)果應(yīng)對：用戶代表UAT測試時，會提出以前調(diào)研過程中未涉及的盲點業(yè)務(wù)，相對業(yè)務(wù)價值不高，但可能會影響用戶的應(yīng)用體驗或某個小業(yè)務(wù)的處理。需要團隊思考是否執(zhí)行需求變更程序和迭代計劃。

上線節(jié)奏：項目經(jīng)理、顧問組長、技術(shù)經(jīng)理需要與甲方項目團隊就上線計劃和系統(tǒng)實現(xiàn)成果、上線動員、用戶培訓(xùn)等整體準(zhǔn)備條件進行詳細摸底和評估，確保順利上線。提醒：涉及經(jīng)銷商端的項目，準(zhǔn)備一定要十分充足，否則對項目的負面影響較大。比如涉及主機廠的經(jīng)銷商的項目，進展不順或低于預(yù)期，會有經(jīng)銷商的老板電話給主機廠的董事長投訴的。

數(shù)據(jù)遷移：復(fù)雜項目中，數(shù)據(jù)遷移工作較復(fù)雜，需要專職的數(shù)據(jù)顧問與業(yè)務(wù)顧問一同對數(shù)據(jù)進行分析，比如客戶唯一性規(guī)則、臟數(shù)據(jù)的處理規(guī)則等，包括一些數(shù)據(jù)工具的應(yīng)用。從業(yè)務(wù)上梳理遷移策略，并與技術(shù)經(jīng)理一同制定遷移計劃和方案。經(jīng)客戶方確認后統(tǒng)一實施，在不停業(yè)務(wù)或短暫停業(yè)務(wù)的情況下，就需要采用提前批量遷移+補錄的方式處理。

系統(tǒng)運維：生產(chǎn)環(huán)境準(zhǔn)備、日?；A(chǔ)運維、運維支持流程、常見問題處理方案等工作需要運維同學(xué)在此階段開始介入，按照約定的SLA服務(wù)協(xié)議執(zhí)行。

6. 上線運營

上線后需要整個團隊跟進一個月的業(yè)務(wù)，目的是為業(yè)務(wù)跟進、持續(xù)迭代、運營支持策略優(yōu)化、項目收尾。

關(guān)鍵工作：應(yīng)用跟進、持續(xù)迭代、項目收尾。

完成標(biāo)志：項目驗收完成。

業(yè)務(wù)跟進：上線后需要持續(xù)跟進上線應(yīng)用情況，尤其是月頭月尾沖擊月度目標(biāo)和月初業(yè)務(wù)調(diào)整的時間點，只有順利度過這個時間點才算業(yè)務(wù)上線穩(wěn)了。跟進的數(shù)據(jù)還包括用戶使用量、頻次、時間段、核心業(yè)務(wù)應(yīng)用等，用以評價項目的應(yīng)用價值和使用滿意度。

持續(xù)迭代：跟進用戶反饋的應(yīng)用感受和改善建議，列入需求池待進行上線階段的迭代。對關(guān)鍵用戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求需及時反饋和響應(yīng)，討論和決定迭代計劃。

運營支持策略優(yōu)化：上線后運營政策需要根據(jù)實際情況對上線前準(zhǔn)備的支持策略進行優(yōu)化，逐步常態(tài)化。

項目收尾：項目經(jīng)理或現(xiàn)場執(zhí)行經(jīng)理需要按照協(xié)議約定內(nèi)容，或藍圖設(shè)計階段雙方約定的驗收程序開始著手準(zhǔn)備項目驗收的材料。

三、產(chǎn)品與項目打架時的資源調(diào)配原則

很多初創(chuàng)企業(yè)在一邊交付項目、贏得市場認可，一邊在做產(chǎn)品研發(fā)，項目交付與產(chǎn)品研發(fā)上的資源緊缺和打架是常用的事。有4類人員可復(fù)用，資源調(diào)配時需考慮因素供參考：

• BA/SA：此類人員可在產(chǎn)品研發(fā)和項目交付上同時兼顧，一方面積極消化項目上的需求轉(zhuǎn)為產(chǎn)品輸入，另一方面需要站在項目、產(chǎn)品兩個不同維度上思考。不能在項目上過度規(guī)劃、造成項目交付困難。
• 業(yè)務(wù)顧問：需要輸出RP稿件等較細節(jié)的工作投入，可在產(chǎn)品設(shè)計和項目需求上兼顧，但時間投入上要平衡，時間分配上盡量做到55或46分。如果產(chǎn)品和項目的業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，或投入73分及以上，就直接專職，不要采用兼顧方式、哪邊都做不好。
• 開發(fā)/測試人員：如項目中的某個功能需求已明確產(chǎn)品化的，可將產(chǎn)品開發(fā)/測試人員納入項目體系，與項目開發(fā)/測試人員共同處理項目任務(wù)。前提是在BA、SA與產(chǎn)品負責(zé)人均已明確業(yè)務(wù)邊界。

作者：王建儒，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業(yè)務(wù)運營、運營平臺規(guī)劃與建設(shè)經(jīng)驗

本文由 @王建儒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議