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上篇文章講了我如何看SaaS商業(yè)化，規(guī)劃了發(fā)展的4個階段，第一個階段是產(chǎn)品摸索。這次分享我是如何做產(chǎn)品摸索的——用結(jié)構(gòu)化思維3步確定切入點(diǎn)。

講之前我先簡單分享下什么是結(jié)構(gòu)化思維，你在生活工作中有沒有發(fā)現(xiàn)，有些人做事情總是手忙腳亂，解決問題時容易遺漏關(guān)鍵要素，做決策時瞻前顧后，難以割舍，猶豫不決，即使他做了很多思考，到頭來還是不能果斷的給出自己的結(jié)論。

這里可能存在各種原因，但我認(rèn)為最大的癥結(jié)在于缺乏結(jié)構(gòu)化思維的習(xí)慣。引用一位前輩的話“只要排除所有的可能，剩下的即便無法相信，那也是真相”

舉一個例子：如何能夠?qū)?00ML的水裝進(jìn)100ML的杯子？先聲明這不是腦筋急轉(zhuǎn)彎，10秒思考。

想到答案了嗎？其實答案不重要，關(guān)鍵是分析過程。把200ML水倒進(jìn)100ML杯子為什么不行？因為水會流出來，但為什么水會流出來呢？

這就是問題的關(guān)鍵，你可能已經(jīng)有了許多點(diǎn)的思考，看一下結(jié)構(gòu)化思考的過程：

以個人知識背景為基礎(chǔ)，找出問題的關(guān)鍵因素，深入思考每個因素的解決方案，最終得出一個結(jié)論——把水凍成冰，再放到100ML杯子里。

用這種方式把隱性思考顯性結(jié)構(gòu)化以后，不僅你自己可以很確信的給出結(jié)論，其他人看了分析過程也會很明確并信服。

世界很復(fù)雜，變化很快，結(jié)構(gòu)化思維可以幫助我們理清現(xiàn)狀，給出結(jié)論，這個結(jié)論就是個人的確信，是一種內(nèi)生力量，即便面對挑戰(zhàn)和困難也能安定和從容，無所畏懼。

下邊言歸正傳，我認(rèn)為產(chǎn)品摸索有3個關(guān)鍵因素，3個因素分析清楚，切入點(diǎn)就有了。

第一步：分析行業(yè)

由于我們的產(chǎn)品是圍繞全渠道零售SaaS方案的，所以最近查看了大量行業(yè)報告對情況做了一些調(diào)研。

手機(jī)通訊：

2020年Q1受疫情影響，很多銷售門店臨時關(guān)閉，產(chǎn)線的恢復(fù)程度不高導(dǎo)致供給側(cè)緊張，而受收入下降影響，消費(fèi)者購機(jī)欲望也同比降低。

手機(jī)行業(yè)品牌集中度比較高，頭部品牌就是華為、蘋果、OV、小米，有規(guī)?；募追讲庞幸?guī)?；曳?。行業(yè)屬性強(qiáng)，銷售業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，容易樹立行業(yè)標(biāo)桿并橫向拓展。除了小米有500多家強(qiáng)管控直營店和專賣店，其他基本都是區(qū)域經(jīng)銷商的授權(quán)專賣店，潛在客戶較多。這些經(jīng)銷商的基礎(chǔ)設(shè)施不完善，容易找到脆弱點(diǎn)，且受銷售下滑影響，經(jīng)銷商數(shù)字化轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈，都在嘗試自研或外采系統(tǒng)。

但由于品牌方都是科技企業(yè)，自研能力較強(qiáng)，希望通過品牌方自研軟件逐漸向下級滲透，外采意愿不強(qiáng)。

生活消費(fèi)：

疫情對需求彈性低的家庭生活消費(fèi)品促進(jìn)很大，也是后疫情時代的增長點(diǎn)，阿里、京東都先后組建了大商超事業(yè)群。生活消費(fèi)的品牌和品類比較分散，供應(yīng)鏈的區(qū)域化特征明顯。

品牌端很少有能力獨(dú)自拓展線下零售業(yè)務(wù)，基本都是依靠零售企業(yè)，比如：高鑫、永輝、華潤、沃爾瑪、天福、紅旗、家家悅、美宜佳，業(yè)態(tài)包括超市、商場、便利店等。

這一波產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，生活消費(fèi)類商超企業(yè)是走在前面的，降本增效意愿極其強(qiáng)烈，但自研能力不強(qiáng)，基本都是采用合作模式，比如高鑫大潤發(fā)、歐尚+阿里，永輝+微信+京東、沃爾瑪+京東等，整體觸底反彈中。

由于品類分散，行業(yè)屬性差，個性化需求非常多且復(fù)雜，需要有一定行業(yè)積累才能支撐。

大家電：

大家電行業(yè)主要包括空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、電熱水器等，疫情期間供應(yīng)和需求都出現(xiàn)兩位數(shù)下滑。大家電品類雖然線上化趨勢明顯，但受限于體驗、安裝、物流、售后等問題，線下場景非常重要。因為投入大、利潤薄、競爭激勵的特點(diǎn)，雖然大品牌比較多，但線下零售主要以家電集合店為主，代表是蘇寧易購廣場、國美電器和五星電器，零售端企業(yè)數(shù)量比較有限。

大客戶較少且基本都有自研系統(tǒng)支撐，外采意愿較低。另外目前大家電市場主要在三四線城市以下，面對的也是低頻消費(fèi)需求，下線市場經(jīng)銷商大都是傳統(tǒng)零售商加盟，對于數(shù)字化運(yùn)營的需求相對較低，既有的一些習(xí)慣不容易改變。

美妝個護(hù)：

品牌意識強(qiáng)，近些年大量本土品牌崛起，雖然規(guī)模不大，但都比較有想法，很多在做多渠道零售拓展，潛在客戶較多。行業(yè)利潤比較豐厚，且自研能力差，外采解決方案的意愿比較強(qiáng)烈。行業(yè)屬性強(qiáng)，銷售業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高。

隨著直播電商崛起，美妝個護(hù)線上化趨勢明顯，品牌獨(dú)立做線下業(yè)態(tài)的比較少，基本依靠美妝集合店、商場、百貨銷售，代表主要是各大商場、絲芙蘭、屈臣氏、莎莎等。

服飾箱包+運(yùn)動戶外：

品牌影響力強(qiáng)，顧客基本都會選擇在品牌店購買，品牌相關(guān)流量占整個行業(yè)流量超9成。行業(yè)屬性比較強(qiáng)，切入后容易樹立行業(yè)標(biāo)桿，便于橫向拓展。產(chǎn)品利潤較高，廠家自研能力弱，外采解決方案意愿強(qiáng)。衣食住行屬于剛需品類，市場規(guī)模大。

線下業(yè)態(tài)以品牌專賣店為主，代表品牌是耐克、阿迪、李寧等。

消費(fèi)升級小家電：

消費(fèi)升級趨勢下，生活質(zhì)量、健康觀念增強(qiáng)，廚衛(wèi)、家居、個護(hù)、健康小家電增長較快，新品類不斷涌現(xiàn)，市場潛力巨大。整體利潤較高，外采意愿強(qiáng)。

由于品牌影響力低，市場分散，線下主要是商場、百貨、超市、集合店業(yè)態(tài)。主要品牌代表是美的、小米、蘇泊爾、智米、九安、戴森、飛科等。潛在客戶比較多，但能夠獨(dú)立發(fā)展線下業(yè)態(tài)的廠商不多。

母嬰:

品類和服務(wù)多樣化，市場規(guī)模龐大，超過3萬億，但集中度和滲透率差異較大。產(chǎn)品利潤高，軟件研發(fā)能力弱，外采意愿強(qiáng)。另外，線下銷售占比也比較大，門店承載了銷售、服務(wù)、培訓(xùn)、活動等場景，零售端的數(shù)字化意愿比較強(qiáng)烈。

代表品牌，惠氏、美素、飛鶴、花王、幫寶適、麗家寶貝、孩子王等，線下業(yè)態(tài)主要是品牌專賣店、母嬰集合店、商場、百貨、超市、便利店等。

家居家裝:

龐大的市場規(guī)模，超過4.5萬億，頭部玩家比較少，大部分是中小型客戶。對線下的依賴比較強(qiáng)，大量傳統(tǒng)門店的數(shù)字化轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈。

但問題是非標(biāo)產(chǎn)品多，品類多樣化，很難形成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，線下的主要業(yè)態(tài)是家居賣場和品牌專賣店。頭部代表有 居然之家、紅星美凱龍、曲美、美克美家、宜家等。

以上羅列了主流的行業(yè)，也給出了一些特點(diǎn)，作為SaaS服務(wù)商優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)化程度高，市場規(guī)模大，行業(yè)利潤豐厚的行業(yè)切入，如果自身有豐富的行業(yè)積累，也可以考慮從擅長的行業(yè)切入。

第二步：業(yè)務(wù)分析

業(yè)務(wù)分析就是確定SaaS要服務(wù)的場景，關(guān)系到上游、下游和使用者。每個行業(yè)都有大量的場景需要軟件產(chǎn)品支撐。我們要做就是分析這些已有的流程、動作、關(guān)系，看看哪些可以落到系統(tǒng)上，實現(xiàn)數(shù)字化、連接化、可視化。產(chǎn)品是一套解決方案，包括一系列的系統(tǒng)和人工流程，不是一味的做功能，不是所有的流程都適合馬上做到線上。

業(yè)務(wù)分析我主要從4個方面考慮：

第一方面，是否有內(nèi)部工具可以對外

這一點(diǎn)通常是大家首選，是成本最低的方式，比較典型的案例就是字節(jié)跳動的lark，中文版本叫飛書，很多人應(yīng)該都用過。所以我們在開始考慮商業(yè)化時，第一件事就是梳理自己有什么。

這張圖是這幾周梳理出來的門店全渠道零售產(chǎn)品框架。按照大模塊可以分為：

全渠道經(jīng)營+庫存+訂單一體化解決方案，主要解決線下零售商多渠道零售帶來的運(yùn)營人力、財務(wù)人力、系統(tǒng)對接成本過高的問題，此外，對接的京東APP、京東到家、美團(tuán)可以可以解決門店流量不足、多端零售體驗不一致問題，門店小程序可以解決商家運(yùn)營私域流量的需求。作為運(yùn)營中臺，也提供對外接口，方便復(fù)用企業(yè)已有的系統(tǒng)。

多業(yè)態(tài)經(jīng)營解決方案，盒馬、7Fresh、新物種的出現(xiàn)，讓消費(fèi)者耳目一新，一個印象比較深刻的點(diǎn)就是生鮮購買、加工、堂食一體化。體現(xiàn)出與傳統(tǒng)超市的差異化，促進(jìn)生鮮銷量同時提高客戶體驗和黏性。在我們的方案里，除了支持常見的商超、便利店連鎖經(jīng)營、多主體聯(lián)營、大客戶銷售之外，還融入了餐飲加工模塊，給商家更多想象空間。

門店小程序+社群裂變 解決方案，小程序作為一種低成本實施方案，幾乎已經(jīng)成為商家必備。不僅要能做，還要能玩。所謂能做，就是提供給運(yùn)營一套簡單易開通和裝修小程序的工具，千店千面，不需額外開發(fā)成本。所謂能玩，就是坐擁微信生態(tài)的10億用戶，怎么把這些用戶運(yùn)營起來。電商的促銷手段可謂非常豐富，除了這些玩法，小程序獨(dú)有的優(yōu)勢就是社群裂變，能快速獲取用戶。

智能選品+品類規(guī)劃解決方案，商家要開店，具體賣哪些東西，后續(xù)上新、下架操作的依據(jù)是什么？是困擾商家的一大難題，有些人可能會問，都要開店了還不知道要賣什么嗎？

還真沒那么簡單，通常一個商家決定做門店業(yè)務(wù)時，只是圈定了大體的定位和類別，具體到幾百上千的SKU怎么選，誰都頭疼。即便是品牌專賣店，也同樣有具體選哪些型號銷售的困難，品牌方通常會推利潤高、積壓庫存的商品給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商如果沒有自己的想法只能聽之任之，或者拍腦袋定。

這個方案是結(jié)合門店定位、線上商品銷量、陳列空間、現(xiàn)有品類及用戶決策樹多種要素，給出9空格推薦。哪些商品貢獻(xiàn)度低要下架，哪些品類商品空缺需要補(bǔ)充上架一目了然。

智能預(yù)測+自動補(bǔ)貨解決方案，做過線下業(yè)務(wù)的都知道，開門做生意，現(xiàn)貨率是及其重要的指標(biāo)，空貨架簡直就是告訴顧客我們要跑路了。而相反，庫存成本也是零售企業(yè)的生命線，如何在兩者取平衡是一個很復(fù)雜的問題。

綜合考慮現(xiàn)貨率、安全庫存、客流、團(tuán)購、節(jié)假日、促銷活動、天氣等多要素對未來銷量進(jìn)行預(yù)測，并給出推薦動作（采購或調(diào)撥），這里不僅考驗系統(tǒng)算法準(zhǔn)確性，也需要企業(yè)經(jīng)營者改變經(jīng)營思路。目前像7Fresh這種超市，已經(jīng)實現(xiàn)95%商品自動預(yù)測及采購調(diào)貨。

智能陳列解決方案，走在永輝、盒馬、7Fresh的店里，左邊放了什么，右邊放了什么，平視能看到什么？抬頭能看到什么？蹲下能看到什么？

而過幾天可能又發(fā)現(xiàn)陳列改變了。其實這些都已經(jīng)數(shù)字化了，絕不是隨意擺放，而是結(jié)合貨架尺寸、品類規(guī)劃、毛利率、銷售數(shù)據(jù)、連帶銷售等因素綜合考量的。總部根據(jù)算法推薦，哪些商品放在一排，哪些商品組合銷售效果更佳，生成陳列圖，再結(jié)合運(yùn)營策略進(jìn)行微調(diào)，定時下發(fā)任務(wù)，店員拿著PDA照著圖片執(zhí)行陳列工作。

此外，很多門店都使用了電子價簽，系統(tǒng)根據(jù)最新陳列圖改變電子價簽標(biāo)價，再根據(jù)價簽和貨架的綁定反向稽核門店陳列執(zhí)行結(jié)果，大大節(jié)省了工作量。

智能選址解決方案，潘石屹曾經(jīng)說，投資地產(chǎn)最重要的三要素是：地段、地段、地段。

開店也一樣，好的地段、商圈每個商家都想要，但問題是一級地段哪有那么多？早就被占了，所以商家通常面對的問題不是決定一個好地段要不要進(jìn)，而是，我有10個二級地段，進(jìn)哪一個？拍腦袋的事老板定，干不好也是老板負(fù)責(zé)當(dāng)然沒問題，但有沒有更好的方式呢？

現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)非常豐富，如果企業(yè)經(jīng)營者還不會使用就太虧了。智能選址解決方案就是結(jié)合所在城市以及商圈周邊的人口、交通、配套、競爭，區(qū)域內(nèi)線上線下銷售訂單數(shù)據(jù)，綜合生成選址報告，給出推薦值，是企業(yè)主決策的有力支撐。

除了以上羅列的解決方案，還有導(dǎo)購分傭助手、地勤管理、自助收銀等等?？傮w來說，這些都是已經(jīng)服務(wù)于內(nèi)部門店，經(jīng)過多次打磨并且取得了正向收益的方案。當(dāng)然，并不是每個方案都有很大的市場，還要看具體的行業(yè)和業(yè)態(tài)。

第二方面，是否發(fā)現(xiàn)了空白市場可以切入

通常一個新鮮事物或者風(fēng)口出現(xiàn)會伴隨出現(xiàn)一個空白市場，有敏銳的市場嗅覺盡早切入可以享受到一定的紅利期，而且因為沒有歷史包袱，容易成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)者。但也需要企業(yè)有互聯(lián)網(wǎng)的速度快速迭代確定領(lǐng)導(dǎo)定位，否則很容易踏空并且被大企業(yè)圍剿。

舉個例子，千聊最早由騰訊眾創(chuàng)空間孵化，瞅準(zhǔn)了在線知識和社群直播的空白市場，他們提供了一套通過直播形式找到領(lǐng)域?qū)＜?、老師、達(dá)人的解決方案，取得了不錯的成績。

另一個例子是 小鵝通，瞅準(zhǔn)了在線教育蓬勃發(fā)展且市場上缺少能夠為教育機(jī)構(gòu)提供SaaS服務(wù)的時機(jī)，打造了一個為在線教育機(jī)構(gòu)、知識付費(fèi)達(dá)人服務(wù)的SaaS解決方案。

第三方面，市面上已有的服務(wù)形態(tài)是否有明顯的脆弱點(diǎn)

了解市面上類似產(chǎn)品的劣勢是競品調(diào)研的一部分，后來者要挑戰(zhàn)前輩王牌就是差異化，要能夠找出前輩明顯脆弱點(diǎn)，功能、服務(wù)、價格都可以。但如果要說服客戶切換供應(yīng)商一定有足夠的價值點(diǎn)，用俞軍老師的話說就是：用戶價值 = (新體驗-舊體驗) – 替換成本。

為此，我們也大量調(diào)研了市面上零售SaaS服務(wù)商，比如海鼎、富基、有贊、微盟、旺店通、商派等。這些企業(yè)都在零售領(lǐng)取耕耘了若干年，在產(chǎn)品層面都各有千秋。相比下，我們目前的優(yōu)勢就是全渠道零售解決方案比較完整，有京東的流量賦能和可選的供應(yīng)鏈。

第四方面，擁抱大生態(tài)

所謂擁抱大生態(tài)就是找準(zhǔn)一個增長勢頭比較好的平臺，做上邊的一個點(diǎn)。比如在阿里云提供的IaaS平臺商做一個ISV，為阿里云的客戶提供落地方案。再比如在騰訊企業(yè)微信、飛書平臺上做一個插件服務(wù)。

微盟就是靠擁抱騰訊生態(tài)起家的服務(wù)商，他作為騰訊智慧零售官方指定服務(wù)商及廣告代理商獲得了大量資源，也是少數(shù)能夠上市并盈利的SaaS服務(wù)商。當(dāng)然劣勢就是從騰訊獲取的收入占比太高，依賴性太強(qiáng)，隨著競爭者越來越多，未來也是紅海市場。當(dāng)然他們也認(rèn)識到問題，在積極尋求獨(dú)立的合作方。

現(xiàn)在很多SaaS企業(yè)面臨的問題是不甘于做點(diǎn)，都想做平臺，但自身資源和能力又有限，處境很尷尬。

第三步：客戶規(guī)模

不僅行業(yè)、業(yè)務(wù)在產(chǎn)品摸索階段要確定，服務(wù)的企業(yè)規(guī)模也要有清晰認(rèn)識。有實力的大企業(yè)數(shù)量有限且地位強(qiáng)勢，提出的需求五花八門，定制化的東西多，如果服務(wù)這樣的企業(yè)，容易變成一家項目型的軟件公司，把系統(tǒng)做得高度定制化不容易沉淀出通用產(chǎn)品，拓展其他客戶時會面臨邊際成本高的問題。當(dāng)然，如果合作的話收入肯定有保障，而且服務(wù)周期長，續(xù)費(fèi)率高。

中型企業(yè)的數(shù)量足夠多，通常帶有明確的行業(yè)屬性，只做某個行業(yè)，相對容易沉淀出產(chǎn)品， 橫向拓展時成本低。中型企業(yè)一般都有基礎(chǔ)系統(tǒng)，但不完善，很容易找到現(xiàn)有方案的脆弱點(diǎn)，便于切入和看到效果。

小微企業(yè)數(shù)量龐大，IT基礎(chǔ)都很薄弱，他們的需求也比較單一，通常集中在獲客和財稅方面。但因為小本經(jīng)營，付費(fèi)意愿不強(qiáng)，客單價低。對價格非常敏感，一旦發(fā)現(xiàn)市面上更便宜的方案切換成本也低，客戶的粘性差。另外，小微企業(yè)的拓展也是個勞動密集型工作，總體獲客成本高，要做小微企業(yè)，除非有自傳播特點(diǎn)的產(chǎn)品，比如zoom，否則最好是背靠大生態(tài)，自帶流量。

綜上，結(jié)合自身的發(fā)展策略，從行業(yè)、業(yè)務(wù)、客戶三方面做排除法，多跟潛在客戶溝通，找準(zhǔn)一個切入點(diǎn)，先干起來不要猶豫。只要排除所有的可能，剩下的即便無法相信，那也是真相。

本文由 @劉生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議