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B端產(chǎn)品化及運營的思考總結(jié)

產(chǎn)品工具箱

2020-06-11

3 評論 13724 瀏覽 89 收藏

16 分鐘

由于B端產(chǎn)品的種類繁多，外加一些方法論屬于公司機密，市面上B端的產(chǎn)品書籍始終不像C端書籍那么豐富。從事了一段時間B端產(chǎn)品，看了好多C端書籍，配合著自身的經(jīng)歷，結(jié)合C端書籍的方法，談談關于B端產(chǎn)品化及運營的幾點思考。

一、不做偽需求

不做偽需求產(chǎn)品，聽起來雖然有點像廢話，任何人都知道不能做偽需求產(chǎn)品，但是在實際操作中就是有很多公司在不斷的犯錯。由于大家都深信“顛覆式創(chuàng)新”，所以不認可自己所做的產(chǎn)品是偽需求，認為自己是在創(chuàng)造顛覆式產(chǎn)品。

產(chǎn)品經(jīng)理懷揣著美好的愿景“顛覆式產(chǎn)品都是在小眾市場誕生，產(chǎn)品初期不受市場的認可也不要緊，等到破局點出現(xiàn)，我就會……”，因此即使產(chǎn)品推廣初期碰壁也在咬牙堅持，而在實際中呢，永遠等不到所謂的破局點，直到產(chǎn)品下線也不認可自己犯下的錯誤。

在這里結(jié)合自身經(jīng)歷，整理下幾種偽需求B端產(chǎn)品。

1. 把少數(shù)客戶的定制化需求產(chǎn)品化

把只有少數(shù)客戶才會有的定制化需求進行了產(chǎn)品化，導致產(chǎn)品雞肋功能太多，產(chǎn)品臃腫。造成此類現(xiàn)象的根本原因是，高估了有相同需求的客戶數(shù)量。

例如單一客戶想在CRM中增加銷售人員的上班簽到功能，接到需求后，就直接把此功能融入了標準產(chǎn)品中，而到售賣時候發(fā)現(xiàn)，這個功能其他客戶根本就不需要，因為大多數(shù)企業(yè)都有OA來進行考勤管理。

如今在市面上看到過很多小廠家推出的標準產(chǎn)品，里面疊加了很多客戶幾乎用不到的功能，來增加賣點。我個人是很理解小廠的這種思考方式，把產(chǎn)品功能做的多一些，好顯得產(chǎn)品功能強大，但是靜下心來細想，對于B端客戶來說，購買時的理性成分遠大于感性成本，不會因為某款產(chǎn)品的雞肋賣點多而購買產(chǎn)品，購買任何一款產(chǎn)品還是看重其有用的功能點。

十個雞肋功能不如一個核心功能，對企業(yè)來說，雞肋功能反而增加了產(chǎn)品的復雜性，使系統(tǒng)更加脆弱，一但某些小功能有異常，都可能導致產(chǎn)品的全盤崩塌，有做十個雞肋功能的時間，不如多做一個真正有價值的功能。

因此，判斷出某個定制化需求是不是大多數(shù)客戶的需求，識別普適性需求，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說是一個重要能力。若把少數(shù)客戶的定制化需求進行了產(chǎn)品化，將導致產(chǎn)品中堆砌偽需求功能，浪費大家的精力。

2. 產(chǎn)品無法為客戶帶來”錢”的效益

之前寫過一篇文章，談到過B端產(chǎn)品一定要幫助客戶賺錢或能給客戶省錢，否則，客戶買了產(chǎn)品后，獲得不了任何的經(jīng)濟效益，那么他的股東、領導也不會認可。

不排除有的企業(yè)靠“畫餅”來售賣產(chǎn)品，短期可以賺到一些“吃餅人”的錢，但其不屬于合理的商業(yè)模式，長此以往，終有一天名聲敗裂。

因此，產(chǎn)品如果不能給客戶帶來“錢“的效益，就屬于一款偽需求的B端產(chǎn)品。

3. 給客戶帶來的收益大于增加的麻煩

如果要說某個企業(yè)的產(chǎn)品，給客戶增加的麻煩比其實際收益還多，相信任何企業(yè)都會想方法辯解，不會承認。但真就有一些非剛需、錦上添花的產(chǎn)品，給客戶造成了大量的集成開發(fā)工作量，或者是給客戶的產(chǎn)品用戶體驗帶來了負面影響。

錦上添花的產(chǎn)品并不是說沒有市場，也可以去做，畢竟痛點有市場，癢點也有市場。但是，客戶如果為了解決這個癢點，要增加的麻煩卻很大，帶來收益又有限，這時候客戶就會權衡一下利弊。一但讓客戶陷入一次權衡決策，產(chǎn)品的成功售賣率就會降低一點，猶如漏斗模型一樣，每讓客戶思考一次，轉(zhuǎn)化率就會降低一些。

例如市面上好多主打安全型的B端產(chǎn)品，需要集成到客戶的系統(tǒng)中使用，但集成后會大幅犧牲系統(tǒng)的用戶體驗，客戶若對安全性需求沒有那么強烈，亦或是有其他安全性和用戶體驗都兼顧的競品，客戶的成單率就會很低。

二、明確產(chǎn)品規(guī)劃

任何To B型的產(chǎn)品都面臨著一個無法避免的問題：客戶的需求大于現(xiàn)有產(chǎn)品的功能。公司的銷售同事經(jīng)常會帶回來客戶的新需求，而這個新需求現(xiàn)有產(chǎn)品不能滿足，那么這個需求到底做不做，什么時候做，此時就需要參考產(chǎn)品方向及產(chǎn)品規(guī)劃做為判斷的標準。

1. 無規(guī)劃將影響產(chǎn)品化進程

To B型產(chǎn)品較比To C型產(chǎn)品，更應該有一個明確的產(chǎn)品規(guī)劃，因為To B的產(chǎn)品是直接面對客戶，客戶一定會有很多千奇百怪的需求，并且大部分需求都是帶著金錢過來的。簡單說就是你接了這個需求，就可以獲得一份收入，有時客戶給的金錢還可以cover開發(fā)成本。

在這種情景下若缺乏一個明確的產(chǎn)品規(guī)劃，很容易被金錢沖昏頭腦，放下手頭工作去開發(fā)客戶需求，整個團隊此時就會顯得特別的被動，影響標準產(chǎn)品的產(chǎn)品化進程。久而久之做了很多無規(guī)劃的事情，在任何方面都體現(xiàn)不了優(yōu)勢，難以形成核心競爭力。

2. 利用產(chǎn)品規(guī)劃合理拒絕需求

To B型產(chǎn)品一大部分需求是經(jīng)由銷售團隊轉(zhuǎn)述，銷售同事的特點就是客戶要什么產(chǎn)品功能，他都說可以（我們不是在貶低銷售，KPI導致的這種情況，如果我是銷售估計也是這樣）。

若產(chǎn)品上所有的需求都接，最后一定會成為一款“四不像”的產(chǎn)品；若不接，就要有一個合理的說辭來闡述理由，這時候一個明確的產(chǎn)品規(guī)劃就十分重要，利用產(chǎn)品規(guī)劃來說事，一切都顯得那么自然合理。

3. 規(guī)劃之外的需求怎么辦？

產(chǎn)品規(guī)劃是砍掉需求的標準，但并不是說讓你拿產(chǎn)品規(guī)劃做盾牌，把銷售的需求都拒絕在外。

如果需求的收入可以cover成本，我們完全可以接過來，然后再外包出去賺取差價。但是要切記規(guī)劃之外的需求，不要動用自己的開發(fā)資源，如果用自己的開發(fā)資源去開發(fā)過多的個性化需求，勢必會影響到標準產(chǎn)品的產(chǎn)品化和規(guī)模化進程，不利于長期發(fā)展。

三、進行產(chǎn)品化

你是想做產(chǎn)品制的公司還是項目制的公司？

1. 產(chǎn)品制比項目制更具增長潛力

項目制的企業(yè)開發(fā)資源必然很大，導致研發(fā)費用占比偏高，若缺乏品牌，銷售費用占比也會很高，簡而言之，三費占比高（銷售、管理、財務占比總營業(yè)收入的比例）。

另外項目制的企業(yè)資金壓力大，要墊著開發(fā)成本，等客戶驗收通過之后才能形成現(xiàn)金流入賬，長期被上下游企業(yè)的對賬周期占據(jù)著資金。即使項目制的企業(yè)利潤很高，最后也有可能敗在現(xiàn)金流之下。

因此項目制的企業(yè)無論是融資還是上市，在資本市場上估值都要比偏低一些。金融市場是一個成熟的市場，風險投資家和基金經(jīng)理們總結(jié)出來方法論經(jīng)歷過市場的考驗，這也從側(cè)面證明了產(chǎn)品化的重要性，產(chǎn)品制企業(yè)未來的增長預期更具想象空間。

2. 未產(chǎn)品化的痛

沒有進行很好的產(chǎn)品化，就無法用標準產(chǎn)品進行客戶推廣，每推廣一個客戶都需要根據(jù)客戶情況寫解決方案。一個解決方案至少半天時間，質(zhì)量較高的解決方案需要2到3天的時間，若企業(yè)的客戶轉(zhuǎn)化率低，所賺到的錢都無法cover員工的時間成本。

另外，未形成產(chǎn)品化，最后會發(fā)現(xiàn)自己和系統(tǒng)外包商很像，或者是成為了一個項目型公司，無任何的積累優(yōu)勢。

未形成產(chǎn)品化，就沒有規(guī)?；?，無規(guī)模化的企業(yè)缺乏核心競爭力，在和競品競標時，自己的成本高居不下。

四、善用增長黑客

以前我個人有個習慣，就是看C端產(chǎn)品方法論的時候，不去聯(lián)想該方法論到B端中如何應用，走馬觀花的跳過。就比如說，第一次看“增長黑客”的時候（當時認為增長黑客是C端特有的方法論），覺得這東西不能用到B端上，就沒有仔細思考。后來逐漸意識到，不管B端還是C端，方法即使不相同，但也會有很多可借鑒的地方，比如增長黑客的北極星指標及漏斗模型。

1. 北極星指標

任何產(chǎn)品都要確定一個北極星指標，然后按照北極星指標有目的增長，不能盲目增長看起來比較美好的虛榮性指標。例如：內(nèi)容型產(chǎn)品，用戶數(shù)量雖然看起來很美好，但不可盲目的為了追求用戶數(shù)量，忽略優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容；再如微信在用戶使用時長上就從來不戀戰(zhàn)，否則必將違背其“高效”的產(chǎn)品定位。

對于To B型產(chǎn)品，收入未必是北極星指標，對于不同的產(chǎn)品，不同的發(fā)展階段，北極星指標都有可能不同。

例如身份信息一致性比對服務（面向企業(yè)，提供公民姓名、身份證號碼的一致性核查），供應商的系統(tǒng)中最初也并沒有比對所需的數(shù)據(jù)，客戶每次發(fā)送的比對請求，供應商都需要去上游進行一次核查，再將核查結(jié)果告知客戶。

由于公民的身份信息幾乎是常年不變，因此供應商就可以在請求上游核查通過后，把核查通過的公民身份信息留存在自己的數(shù)據(jù)庫中，豐富自己數(shù)據(jù)庫，減少后續(xù)上游的請求次數(shù)，降低請求上游導致的成本支出。（批注一下，這種做法是踩著法律紅線的，如今的供應商已經(jīng)在逐漸淘汰該行為）

由于上述情況，部分供應商會將累計請求數(shù)量作為關鍵性指標（因為需要豐富數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)），那么以累計請求數(shù)量為北極星指標的供應商，和以收入為北極星指標的供應商的推廣策略就大不相同。

注重收入的供應商，目的是利潤最大化，按照需求第一定律來說，“其他情況不變，價格上升需求量下降”，因此此類供應商會尋找定價的最佳點，使得利潤乘以需求量的得值最大。

但以累計請求數(shù)量為北極星指標的供應商，價格自然會定的很低，甚至會稍微低于上游的報價，靠初期的補貼來豐富自己的數(shù)據(jù)庫。

同理，人臉識別服務供應商，初期也靠補貼來提升使用量，訓練其人臉識別的算法，提高精準度。

因此企業(yè)的發(fā)展階段不同，產(chǎn)品形態(tài)不同，都需要根據(jù)自身的情況制定其北極星指標，不可滿目追求收入，忽略長遠的發(fā)展。

2. 漏斗模型

B端產(chǎn)品，自然流量帶來的客戶下單過程是：

客戶在搜索的推廣鏈接中看到了你的產(chǎn)品；
點擊進入你的網(wǎng)站；
主動電聯(lián)或者留下信息；
企業(yè)的銷售經(jīng)理跟進；
成單。

我們來一步一步看這個漏斗，第一步要優(yōu)化被搜索到的可能，優(yōu)化SEO。第二步，增加被點擊的可能，展示給客戶這個產(chǎn)品對他有什么用？為什么現(xiàn)在點擊？

第三步，客戶點擊后會進入公司首頁，需要增加客戶主動電聯(lián)和留下信息的比例。一個美觀的、交互良好的官網(wǎng)是必不可少的（實在是太多的企業(yè)官網(wǎng)不那么友好，給人這種企業(yè)不靠譜的印象，客戶若此步驟流失嚴重，花錢推廣還不如花錢來優(yōu)化官網(wǎng)），其次可以利用DEMO先讓客戶體驗，有一個直觀的印象（因為流失的原因有很多是因為客戶沒看懂產(chǎn)品是什么，客戶也沒有心情去細致研究，就會關掉網(wǎng)頁切換下一家）。

第四步之后，到了銷售經(jīng)理跟進環(huán)節(jié)，就要考驗銷售經(jīng)理的自身轉(zhuǎn)化能力，小企業(yè)中產(chǎn)品經(jīng)理此時可能會配合銷售同事出具一些定制化文檔，來增加成單率。若企業(yè)的定制化文檔占比較高，說明產(chǎn)品化工作還有待完善，理想的情況是利用標準產(chǎn)品就可以解決客戶的疑問，盡量減少為客戶出具產(chǎn)品解決方案中人的工作量。

借助增長黑客的漏斗模型，每個企業(yè)都應該根據(jù)自身情況，構(gòu)建屬于自己的漏斗模型，統(tǒng)計出數(shù)據(jù)，查看各環(huán)節(jié)的流失情況，有針對性的去做一些優(yōu)化。