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不同的產品類型，在建設的時候會有不同的思路。ToG是面向于政府機構的產品，本文作者用三個方面介紹了ToG產品的建設思路，希望對你有幫助。

大家好！我是你們的好朋友，nickChen！這是我首次在該平臺發布文章，文章內容均來自個人多年產品工作經驗、理解與心得，希望能與各位多多交流，歡迎拍磚！

個人經手的產品或項目中，包括ToC，ToB和ToG等類型，此篇分享個人在ToG類產品的建設思路。

一、落地形式

ToG，即面向ZF機構，ToG產品的使用人群是這些機構的公職人員。ToG嚴格意義上來說，屬于特殊的ToB，其產品的需求來源，主要包括這幾種：

• 政策導向性業務需求；
• 機構領導指派的任務-定制型需求；
• 為解決機構內部某類問題而產生的需求；
• 脫胎自機構內部傳統場景，旨在提高業務流轉，工作效率等的需求。

圍繞以上需求場景，就產生了ToG比較特殊的產品落地形式，一種是項目建設型，一種是產品建設性。

結合我的實際經歷，上面提到的第1、2種需求往往以項目形式進行建設；第3、4種需求一般按照可移植性的產品形式進行建設。

那么接下來，我結合自身經驗，分享些關于ToG項目和產品的建設思路。

二、項目型

1. 特征

按照項目建設，一般都是基于特色需求或是本地私有化部署等情況，具有以下特征：

• 體量普遍較大；
• 研發周期較長；
• 基本定制化需求；
• 多需本地化部署；
• 驗收流程較長，一般分為初驗，中驗和終驗；
• 采購流程較長，采購款項少則幾十萬，多則上億（個人僅經手過大幾千萬型）；
• 采購款，除了軟件系統費用，通常還包含硬件設備資源和服務資源的采購費用；
• 甲方有后續需求，可在一期建設基礎上，探討二期建設的可能性（一般會有二期）。

2. 承建來源

企業獲得某機構項目建設的需求，一般來源自：

• 客戶關系到位，之前有過與該機構的合作基礎；
• 老客戶推薦，機構與機構之間彼此交流中談及企業有承建實力或業務方向契合；
• 企業宣傳觸達，比如通過展會，省部級或地市級會議交流，市場推廣等。

3. 建設方案

即項目立項前的準備內容，體現了很多要素，如行業對標，行業調研，預算，思路、目標等等。那么一個項目建設方案應該包含的基本元素2個W：when、why 及2個H：how、how much。

• 項目背景，說明現狀及痛點；
• 建設目標，描述定位、場景、基本思路和總體功能架構等；
• 方案詳述，建設內容是哪些？建設周期？建設費用（報價）？

4. 項目立項

甲方與企業達成合作協議后（甲方認可建設方案），即走項目立項及采購流程。多數情況，項目立項前還需進行項目招標，決定權在甲方，與采購金額大小無必然關聯。

我經手過的從幾十萬，幾百萬到幾千萬的項目，有需要走招投標流程的，也有直接立項走采購流程的，視具體情況而定（甲方大大決定）。

5. 招標與投標

項目建設一般都需要經歷招標與投標過程，所謂招標，就是甲方給出項目建設需求，落地內容，驗收要求等，這些招標文件通常都會提前給到有意向投標的企業（企業怎么得知招標信息的，就是“承建來源”提到的渠道）。

企業拿到招標的需求和內容，就需要在投標前，準備好相應的投標文件（標書，一般由企業售前部門負責），文件包含：

• 企業相關資質（也就是各種證書）；
• 技術資質（能夠達到甲方建設需求的各項指標）；
• 各項指標分值設置（通常指標有相應分值，分技術指標和報價指標）。

以上內容都準備好了，就等待招標評委會審核，審核過后，審核通過的企業在競標那天到甲方現場參與競標。競標成功的企業，即獲得該項目承建資格，接下來就進入項目需求分析階段。

6. 需求溝通與分析

項目立項后，就進入詳細的可落地的項目需求溝通階段。

需求溝通通常需要到甲方處反復溝通多次，確保需求的準確性和可落地性。溝通過程，一般是與項目的甲方主導者，或需求相關的業務人員之間進行。通過此種溝通過程，需求能夠細化的程度，往往是需要產品人員如實記錄，并結合自身經驗進行業務層面的需求交流，分解和轉化，注意事項：

• 對于甲方提出的需求，一定要透過現象看本質，千萬別來者不拒，因為不是所有的甲方都對自身項目需求有非常明確的認知，尤其是具體實現，更多時候需要產品人員梳理出各個需求的業務目標和業務邏輯；
• 有一定可能會遇到比較強勢的甲方，那么這時候產品人員的專業性就是讓對方愿意平和的和你交流，何謂專業性，簡單來說，就是讓對方知道你對業務的了解和理解程度，并能夠將其業務層面的描述進行產品層面的拆解，讓對方感受到雙方的信息是平等的，相信你有能力從技術層面實現；
• 每次溝通，都一定要做好記錄，除了文本記錄，有時候甚至需要錄音記錄（可以復查交流中內容）；
• 每次溝通前，都需要將上次溝通的內容，及時梳理成文檔，開始可以是以功能實現邏輯為主，隨著溝通的進程，逐步整理出產品架構，功能結構，直到輸出完整的PRD文檔；
• 完整的PRD文檔，在開發前，一定要先經過內部評審，需要領導決策，技術評估，再同客戶確認，最后結合文檔產出原型文件，同樣需要先經過內部評審再與客戶溝通；
• 文檔和原型都得到客戶的認可后，再進入項目研發階段。

7. 項目管理

真正進入項目研發階段前，需要產出進度管理文檔，文檔管理方式有很多，可根據企業實際在用方式，比如可以通過微軟提供的Excel，Project等，也可以通過禪道，worktile，JIRA等第三方平臺實現。嚴格遵循SMART原則：

• 整個項目研發周期必須有截止時間；
• 每個細分任務，足夠清晰，責任到人，技術指標可達成；
• 人員工作足夠飽和。

項目研發團隊，一般都是由項目經理（也有產品兼任的）帶隊到甲方現場駐場開發。

過程中需要定期跟進、驗證開發進度和實現情況，開發過程中難免會遇到在技術評估時，沒有完全考慮清楚的地方，這時候就需要針對性解決，商量新的解決方案，或替代方案等。階段性的成果，需要逐步交付到甲方真實環境運行、測試。

項目型開發，每一期的交付前，必須完成所有項目規劃內容，因為每一項內容在驗收階段性驗收時均需要逐項檢測，全部檢測完成，達標才算通過驗收。

另外，項目研發內容除了自身軟件系統的需求之外，往往還包括對接第三方系統，硬件設備資源和服務器資源的采購。

8. 項目驗收與交付

研發、測試完成之后，首先是經過內部評估，從需求實現、技術指標的完成度，系統穩定性，用戶體驗流暢性，與第三方系統的協作效率，有些時候還需要考慮到申請資源的利用率等。

內部評估完成后，就等待甲方驗收，一般會由第三方公司負責階段性項目驗收，驗收前有很大幾率系統已經在甲方真實環境運行起來（主要方便用戶較早介入體驗和協助測試）。

項目驗收一般分為初驗，中驗，終驗，其中初驗和中驗由第三方公司驗收通過后，即完成階段性驗收指標。終驗，即項目最終驗收，除了需要準備一堆驗收資料，還需要企業配合走甲方的財務審計流程（即項目款項申報-批款流程）。項目驗收完成、交付之后，甲方的財務審計流程才會流轉下去，款項最終落下。

三、產品型

產品型的建設流程，基本和項目型差不多，不過兩者最大的差別就在于，產品型。從一開始在做戰略分析和市場分析的時候，就已經有意按照產品的形式來建設。為何這么說呢？項目型往往是單價大，但是可移植性差，所以基本是做一單成一單，結束。即使能夠找到其他甲方有類似的建設需求，往往也需要結合當地甲方的需求做很多定制化的建設。而ToG產品型，則是可移植性較強，需要定制化研發的較少，主動權在企業方。

1. 特征

始于項目建設，在產品迭代過程中發展。一般是基于特色需求或是本地私有化部署等情況，具有以下特征：

• 工具型或數據服務型或檢索型或分析型等居多；
• 項目研發周期適中；
• 前期基本定制化需求；
• 第一家甲方需本地化部署；
• 驗收流程較長，一般分為初驗，終驗；
• 采購流程較長，采購款項少則幾十萬，多則數百萬；
• 采購款，主要是軟件系統建設費用；
• 可產品化建設，后期需求來自新的甲方，或產品宣傳中與業務方交流所得，或產品使用者，或產品人員的產品建設型需求。

2. 產品迭代

第一家甲方項目建設、驗收完成后，往往在完成前，企業就已經在做市場調研，多客戶方交流，企業內部戰略規劃等。所以驗收后，即可無縫接入產品建設和運營思路。

ToG型的產品迭代較為特殊的地方有：

• 迭代的節奏一般不會太快，1-2個月迭代一次居多（有些需要依賴客戶方環境）；
• 迭代的需求，有來自新的甲方，或產品宣傳中與業務方交流所得，或產品使用者，或產品人員的產品建設型需求；
• 產品需求的優先級，可能不會完全按照既定規劃，難免碰到有客戶買單，提出了一些新的需求（較少定制化），那么此類的需求優先級就需要提高，優先考慮實現。

3. 產品運營

ToG產品的運營思路，同純互聯網的運營思路差別挺大！

主要體現在：

• 宣傳途徑很少通過公域渠道（很多業務不允許公開），多數是通過官網一定程度上曝光（重在業務層簡介）；
• 主要通過私域，比如自建論壇，微信建群等，互動交流、案例分享和定期宣傳；
• 線下主要依賴與業務方的交流，大型展會，參與各種甲方組織的交流大會，培訓會等。

四、總結

以上是本次分享的內容，多數是結合自身經驗撰寫，部分地方顆粒度粗細不均，難免有所疏漏，后續會推出其它內容，或許會補充此篇未談及、細化的內容。

作者：nickChen，微信公眾號：薪火雜記

本文由 @nickChen 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議