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本文對績效系統(tǒng)設(shè)計(jì)展開分析，筆者拆解了詳細(xì)的流程步驟，并對設(shè)計(jì)過程中的一些問題進(jìn)行了思考總結(jié)，希望能夠給你帶來些啟發(fā)。

去年年底，公司開始做績效管理線上化。

原因是公司職級體系在公司實(shí)行，而職級升降（銷售是有降級的）是和績效掛鉤的。

績效目前分為 KPI 和 OKR 模式，很有意思的是，我們公司既有 KPI（銷售類），又有 OKR。我們不討論這兩種績效評分方式的優(yōu)劣，適用的才是最好的。

概述

績效是公司管理的重要環(huán)節(jié)，小公司其實(shí)不需要通過系統(tǒng)解決，一個(gè) wiki 就搞定。有一定規(guī)模的公司，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要有明確的上升通道，績效是其中一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)，所以才需要明確的績效管理。

從整體來看，分為績效目標(biāo)制定流程和績效評級流程。

其中績效目標(biāo)制定包括「目標(biāo)制定」、「目標(biāo)審批」、「績效目標(biāo)修改」流程。績效評分包括「自評」、「leader 評分流程」、「VP審批」，「面談」、「歸檔流程」模塊。

今天我們就主要講績效目標(biāo)制定的流程。

一、績效目標(biāo)制定流程

制定績效，是為了明確員工個(gè)人目標(biāo)，方便公司管理。

績效目標(biāo)，都是線下討論確認(rèn)后，最終呈現(xiàn)到線上的結(jié)果，會包含“目標(biāo)”、“關(guān)鍵結(jié)果”和“權(quán)重”等字段。

1. 績效制定

考核的內(nèi)容和形式，決定目標(biāo)的制定方式。

以銷售為例，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，以簽單量、簽單金額等維度，清晰明了。而且考核的指標(biāo)，都是基于部門大的規(guī)劃，直接拆分到人的，銷售是沒有的選。

這里的績效就是團(tuán)隊(duì)制定好，導(dǎo)入績效系統(tǒng)，員工確認(rèn)無誤，績效目標(biāo)制定流程結(jié)束。

另外一種方式，員工和 leader 共同制定目標(biāo)，由員工自己提交績效目標(biāo)。如果是 OKR 模式，還需要和部門或團(tuán)隊(duì)的 OKR 對齊。比如說團(tuán)隊(duì)的 KR，就是員工的 O。

我們在績效目標(biāo)發(fā)起模塊，設(shè)置制定方式“員工填寫”和“批量導(dǎo)入”方式，涉及到「績效制定」、「目標(biāo)審批」、「目標(biāo)修改」3 個(gè)模塊。

具體流程：

（1）HRBP 發(fā)起績效目標(biāo)制定，設(shè)置制定方式為“員工填寫”或“批量導(dǎo)入”方式，設(shè)置考評周期、員工部門，以及排除要考核的員工范圍，比如說剛?cè)肼毜膯T工，是不需要制定績效目標(biāo)的。

（2）績效目標(biāo)錄入方式

1. 員工填寫方式：員工收到績效目標(biāo)發(fā)起通知，填寫目標(biāo)、結(jié)果和權(quán)重，如果是 OKR 模式，還與對齊上級 OKR。確認(rèn)無誤后，提交審批，審批通過后，績效目標(biāo)生效。
2. 導(dǎo)入方式：leader 整理好績效目標(biāo)、結(jié)果、權(quán)重等信息，提供給 HRBP。HRBP 會整理部門所有人的績效目標(biāo)，統(tǒng)一導(dǎo)入績效系統(tǒng)。員工會收到績效目標(biāo)確定的通知。目標(biāo)無誤確認(rèn)即可，有問題可以和 leader 溝通，重新提交新的績效目標(biāo)，HRBP 導(dǎo)入。

（3）績效目標(biāo)全部審批通過，或員工確認(rèn)無誤后，績效目標(biāo)生效，進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行階段。

2. 績效目標(biāo)修改

績效執(zhí)行階段，不可避免的因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展，調(diào)整績效目標(biāo)和結(jié)果，所以存在績效目標(biāo)修改流程。

與績效目標(biāo)制定不同，修改是員工自己發(fā)起的，經(jīng)過一系列審批之后，最終生成新的績效目標(biāo)，并生成調(diào)整記錄。

此處流程簡單，細(xì)節(jié)不做描述，比如說目標(biāo)修改撤回等流程，不做具體說明。

二、績效審批

在績效中，有 3 個(gè)審批流：目標(biāo)制定審批、目標(biāo)修改審批，績效評分審批。今天主要講績效目標(biāo)制定審批流的設(shè)置。

績效目標(biāo)審批流程，一般是員工提交目標(biāo)，一級 leader、二級 leader 審批通過后到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，而且在績效目標(biāo)修改時(shí)，有 HRBP 的審批流程。

所以在績效制定的流程中，要設(shè)定角色、審批等級，以及匯報(bào)關(guān)系。

1. 角色

角色分為“員工”、“HRBP”、“團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人”。其中HRBP 和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，分別要帶上所負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊(duì)成員，并且團(tuán)隊(duì)成員不能重復(fù)被選擇。

2. 匯報(bào)關(guān)系

在目標(biāo)制定后，需要一級一級的審批，最終到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。不過績效相對清晰，審批只走直屬 leader，不會有比如虛線等特殊匯報(bào)關(guān)系審批。

具體的匯報(bào)關(guān)系的設(shè)置，我們下期專門講。

3. 審批等級

審批等級的作用，在某些場景下的績效目標(biāo)，可以直接在某個(gè)審批等級結(jié)束。比如說月度績效，一級 leader 就可以結(jié)束審批，不需要層層審批到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或 VP。

審批流設(shè)置：要增加一些審批屬性和邏輯判斷。

判斷：審批流要增加判斷節(jié)點(diǎn)，如時(shí)間范圍是“月度”

審批人設(shè)置：

1. 在績效目標(biāo)發(fā)起后，原審批人離職，那審批流不能卡住，應(yīng)該默認(rèn)進(jìn)入該審批流的下一級 leader 審批。
2. 結(jié)束節(jié)點(diǎn)：可以設(shè)置團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人為截止節(jié)點(diǎn)，或某個(gè)審批等級可結(jié)束審批。

審批未通過管理：設(shè)置返回上一級或返回到申請人。

具體審批流設(shè)置如下：

4. 特殊情況判斷

還有一些特殊的場景，需要做特殊處理。

員工調(diào)崗，績效目標(biāo)發(fā)生變化，需要重新設(shè)置績效目標(biāo)。原來的績效目標(biāo)，可以由 HRBP 做終止，或遷移到新的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人名下。

如果有績效目標(biāo)修改，需要按照新的匯報(bào)關(guān)系，進(jìn)行審批。

員工離職，則需要 提醒 HRBP，可以取消績效目標(biāo)。

總結(jié)

在做績效目標(biāo)制定，最復(fù)雜的階段，是和要和各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)溝通，了解目標(biāo)制定的維度，分析并整合趨于統(tǒng)一。審批流的設(shè)置，沒有虛線審批、并行審批等特殊場景，相對明確，接下來會單獨(dú)寫一篇，介紹如何設(shè)置審批流。

績效的評級流程，后續(xù)會更新到星球中。

#專欄作家#

司馬特小隊(duì)，公眾號：司馬特小分隊(duì)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。8年+互聯(lián)網(wǎng)資深產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，多年B端產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。具有多個(gè)從0到1的大型B端產(chǎn)品的孵化、重構(gòu)、迭代經(jīng)驗(yàn)；主要教授產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品相關(guān)的硬核知識點(diǎn)。

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