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在京東，有個(gè)核心崗位叫“采銷”，在阿里，有個(gè)耳熟能詳?shù)牡穆毮芙小靶《?。采銷——顧名思義，就是采購(gòu)+銷售，京東有的部門是采銷分離，大多數(shù)部門往往是采銷一體，將銷售和供應(yīng)鏈職能融和，可以有效提升工作效率！而小二這個(gè)稱呼，也是非常符合阿里的企業(yè)性格，如同我們經(jīng)常在影視劇中看到的“店小二”一樣，迎來送往，招待客戶，有酒上酒，有菜上菜，這其實(shí)也是給客戶既銷售產(chǎn)品，小二也同時(shí)會(huì)對(duì)店里的窖藏非常清楚，這同樣是銷售和供應(yīng)鏈的一體化。

由此，通過兩家電商巨頭的叫法上，已能見識(shí)這2個(gè)職能的重要性了。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，而恰有句名言：槍桿子里出政權(quán)，銷售的價(jià)值毋容置疑，就是攻城略地，打天下的，而供應(yīng)鏈的價(jià)值就體現(xiàn)在”保障”二字上，有了握槍的手，還得確保有糧草彈藥，正所謂：巧婦善為”有米”之炊！它決定了能不能發(fā)出炮火！

眾所周知，在互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)、電商運(yùn)營(yíng)的體系里，包括了很多維度，例如：品類/產(chǎn)品的銷售操盤、流量分發(fā)、營(yíng)銷活動(dòng)、頻道運(yùn)營(yíng)、商家運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理、用戶運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)……等等；

在之前，我已先后發(fā)了《電商思維下的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)及管理》《流量戰(zhàn)爭(zhēng)》《復(fù)盤京東雙11、618運(yùn)營(yíng)全案》《解碼頻道運(yùn)營(yíng)，京東運(yùn)營(yíng)的二三事》4篇運(yùn)營(yíng)文章，分別從品類銷售操盤、流量分發(fā)、營(yíng)銷活動(dòng)、頻道運(yùn)營(yíng)四個(gè)維度闡述了對(duì)電商運(yùn)營(yíng)的理解；

本篇為第5篇內(nèi)容，重點(diǎn)從銷售&供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)，寫一寫我在小米銷售&供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和京東采銷工作中的感受和思考！

這篇文章，也是寫作用時(shí)最長(zhǎng)的一篇內(nèi)容，因?yàn)?，供?yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，是一個(gè)很獨(dú)特的領(lǐng)域，供應(yīng)鏈往往是和實(shí)體經(jīng)濟(jì)、工業(yè)、國(guó)家民生、商業(yè)聯(lián)系最緊密的。

序言：供應(yīng)鏈之于我國(guó)

治大國(guó)若烹小鮮，國(guó)家層面的需求和民生市場(chǎng)層面的需求，邏輯是相通的。我國(guó)70年來，在復(fù)興“漢唐盛世”的中國(guó)夢(mèng)的路上，一日千里，成就無數(shù)，這其中有一項(xiàng)了不起的偉業(yè)，就是：

我國(guó)是全世界唯一擁有聯(lián)合國(guó)產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門類的國(guó)家，包括41個(gè)工業(yè)大類，191個(gè)中類，525個(gè)小類，具備非常完備的工業(yè)體系，我國(guó)的工業(yè)制成品，在世界500多種產(chǎn)品里，有220種產(chǎn)量高居世界第一。

——共青團(tuán)中央

這項(xiàng)成就，最突出的體現(xiàn)，就是在突發(fā)情況下的供給保障能力。

比如：今年突發(fā)的新冠肺炎疫情期間，我國(guó)擁有對(duì)全球的醫(yī)療物資供給能力！無論是口罩這樣的基礎(chǔ)物資，還是呼吸機(jī)這樣的醫(yī)療設(shè)備，我國(guó)的工業(yè)產(chǎn)能，都在今年獲得了全球的矚目，短時(shí)間內(nèi)極大的幫助和緩解了全球的需求！保障了全球的醫(yī)護(hù)！

在這里，先為我國(guó)點(diǎn)個(gè)贊??！

不過，在疫情初期，因?yàn)橐咔榈耐话l(fā)性，全社會(huì)對(duì)于醫(yī)療物資的緊急需求，所帶來的各種供應(yīng)鏈問題，當(dāng)時(shí)也讓有些人疑惑，那段時(shí)間，記得網(wǎng)上也時(shí)常能見到一些反問——既然我國(guó)擁有全產(chǎn)業(yè)鏈，為啥在疫情當(dāng)初，連口罩這樣的基礎(chǔ)工業(yè)產(chǎn)品，都沒法滿足社會(huì)的需求？

提升供應(yīng)鏈供給能力，有四點(diǎn)核心：

1. 源頭供需平衡管理
2. 其次是工業(yè)化產(chǎn)能供應(yīng)
3. 其三是規(guī)?；?，包括人力+自動(dòng)化技術(shù)效率
4. 其四是物流保障能力

隨著70年的高速發(fā)展，我國(guó)目前在第②點(diǎn)和第④點(diǎn)，已經(jīng)是非常厲害，全球領(lǐng)先。

比如第②項(xiàng)，這幾年我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)中一直倡導(dǎo)供給側(cè)改革、去產(chǎn)能，其初心，就是源于我們非常豐富、全面的產(chǎn)能供應(yīng)，當(dāng)然也是為了進(jìn)一步推動(dòng)我國(guó)工業(yè)升級(jí)；第④項(xiàng)物流能力，郵政、京東物流、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、順豐、四通一達(dá)等等可以覆蓋到我國(guó)全部的2800多個(gè)縣——能在這么廣袤的土地上，覆蓋所有基層縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)的物流需求，我國(guó)是唯一一個(gè)做到的國(guó)家，京東的亞洲一號(hào)物流中心，智能自動(dòng)化水平相當(dāng)高，效率極好，24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。

再比如，上半年的媒體報(bào)道：

那么再看第①點(diǎn)，正常時(shí)候，因?yàn)槲覀兊冖陧?xiàng)的能力，所以日常的產(chǎn)能就能有效確保市場(chǎng)的需求。

但一旦供需平衡被打破時(shí)，那這個(gè)市場(chǎng)反饋，就會(huì)第一時(shí)間反溯到產(chǎn)能供應(yīng)上；這就需要在極短的時(shí)間內(nèi)，非常高效的實(shí)現(xiàn)供給產(chǎn)出；這又取決于第③點(diǎn)的規(guī)?；噬?。

對(duì)于無人全自動(dòng)化工廠，那效率自然是毫無問題；若并非是全自動(dòng)化工廠，那很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)，依然都需要人力資源。

當(dāng)春節(jié)來臨時(shí)，人力本身就成了最直接的一個(gè)影響因素了，產(chǎn)能效率無法得到有效提升；而且當(dāng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)＞供給時(shí)，還可能出現(xiàn)擠兌、主觀的囤貨等現(xiàn)象——比如《建國(guó)大業(yè)》電影里的有一幕，因當(dāng)時(shí)上海經(jīng)濟(jì)混亂，供需極度不平衡，很多商家囤著大量物資，也不出售。

01、4個(gè)故事，兵馬未動(dòng)糧草先行

漢武帝元狩四年春，大漢發(fā)動(dòng)對(duì)匈奴的最大規(guī)模戰(zhàn)役漠北之戰(zhàn)，名將衛(wèi)青和霍去病，統(tǒng)帥10萬騎兵北征，最終畢其功于一役，大破匈奴主力，霍去病封狼居胥，從此打通河西走廊，拓疆萬里直達(dá)西域。而為了保障這10萬騎兵的軍需糧草，漢武帝是以十四萬匹戰(zhàn)馬及五十萬人組成了龐大后勤補(bǔ)給線。

三國(guó)時(shí)期，諸葛亮發(fā)明了著名的“木牛流馬”，史載建興九年至十二年諸葛亮在北伐時(shí)所使用，其載重量為“一歲糧”，大約四百斤以上，每日行程為“特行者數(shù)十里，群行三十里”，為蜀漢十萬大軍提供糧食。

成吉思汗西征，橫掃歐洲，一直打到意大利，隨軍出征的騎兵每人至少會(huì)配備3匹戰(zhàn)馬；一路上換馬不換人，一匹馬累了換另一匹，所有糧草補(bǔ)給都是就地補(bǔ)給，利用占領(lǐng)地和敵方的物資補(bǔ)充自己，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。

朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)期間，我志愿軍和美軍、聯(lián)合國(guó)軍正面交鋒，從第一次戰(zhàn)役開始，從鴨綠江一路打過三八線，打垮美軍，攻占韓國(guó)首都漢城（今首爾）。其中在長(zhǎng)津湖戰(zhàn)役時(shí)，我志愿軍為了切斷美軍逃跑路線，將途中必經(jīng)的水門橋兩次炸毀，最后一次我們干脆連橋基也給炸掉，美軍情急之下直接從日本空運(yùn)來8套每套重達(dá)1.1噸的移動(dòng)橋組件空投到美軍陣地，然后架設(shè)了一座移動(dòng)橋才得以逃脫，但我軍當(dāng)時(shí)已沒有足夠炸藥補(bǔ)充了；在上甘嶺戰(zhàn)役時(shí)，有個(gè)詞“范弗利特彈藥量”，指的是美軍在短短的9天時(shí)間里，共向我志愿軍陣地傾瀉了190萬發(fā)炮彈，連同5000多枚航空炸彈，將上甘嶺山頭整整削低了兩米，投放的彈藥總量是平常五倍（如下圖彈殼量）。

圖片來源丨知乎

上面四個(gè)案例，漢武帝漠北之戰(zhàn)，是集中全部資源（物料儲(chǔ)備），規(guī)?；a(chǎn)、供給、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、消耗的供應(yīng)保障作業(yè)，直接將供應(yīng)鏈前置到戰(zhàn)場(chǎng)一線，實(shí)現(xiàn)即產(chǎn)即銷，既銷既用——和現(xiàn)在的“廠家直銷”，簡(jiǎn)直異曲同工！

諸葛亮六出祁山，通過木牛流馬的高效供應(yīng)鏈物流體系，大容量，高頻次的供給、運(yùn)輸、存儲(chǔ)，及時(shí)保障了大軍的糧草軍需；優(yōu)秀的供應(yīng)鏈工具/系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)效率最大化，事半功倍，如同今日之中國(guó)物流、云服務(wù)等。

成吉思汗西征，騎兵所到之地，無不就地取材，不論是糧草，或是物資供應(yīng)，皆在攻城略地之后本地化解決；可謂全球供應(yīng)鏈管理中，本地化策略運(yùn)用最經(jīng)典的例子——本地化備料，本地化生產(chǎn)，本地化運(yùn)輸，本地化消費(fèi)！

朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，美軍的海陸空一體協(xié)同，通過供應(yīng)鏈前置，倉儲(chǔ)物流前置，將諸多軍需供應(yīng)，物資，提前囤積在日本，或者通過日本采購(gòu)，方便美軍投放到朝鮮，這種富裕的現(xiàn)金流，高效的后勤保障體系，才得以讓美軍最后沒有全軍覆沒，否則……（此處省略一萬字）

軍事，往往是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)藝術(shù)的綜合體，往往是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和管理上，最杰出、具代表性的實(shí)踐，運(yùn)用最嫻熟的案例；

而兵馬未動(dòng)，糧草先行！就是供應(yīng)鏈價(jià)值最經(jīng)典的總結(jié)！

戰(zhàn)場(chǎng)上的供應(yīng)鏈，要的是充分的時(shí)間、效率和高品質(zhì)：

• 時(shí)間：能及時(shí)響應(yīng)，要糧有糧，要物資有物資，及時(shí)雨一般
• 效率：高頻次全方位保障，不至于寅吃卯糧
• 高品質(zhì)：最理想狀態(tài)是戰(zhàn)場(chǎng)上每天都有新鮮糧草，常規(guī)情況，至少也要能確保糧草的安全上有保障，物資的的品質(zhì)上有保障，如果在戰(zhàn)場(chǎng)上，軍需物資，品控不好，故障率，返修率居高不下，那結(jié)果……后期保障的時(shí)效、品質(zhì)，這些都是衡量一次戰(zhàn)役勝利的必要條件。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，道理一樣。

當(dāng)然，企業(yè)供應(yīng)鏈和戰(zhàn)場(chǎng)需求，也有不同的方面。

戰(zhàn)場(chǎng)上，糧草的庫存周轉(zhuǎn)率可以做到非常高，可以說越高越好；歷史上就有囤積糧草超過10年的城池，可謂固若金湯，有糧有草，軍心就穩(wěn)定。

但在商業(yè)上，周轉(zhuǎn)率最理想的情況是：生產(chǎn)10K，然后立馬就能出掉，不壓貨，周轉(zhuǎn)效率最好；此時(shí)倉庫空置率無限接近于100%，現(xiàn)金流最大化，所有投入的成本立馬都能回本變現(xiàn)，并獲得預(yù)期收益，然后不斷生產(chǎn)，不斷出貨，往復(fù)循環(huán)……

這是任何一位企業(yè)負(fù)責(zé)人，任何一家公司都期望看到的良好結(jié)果；簡(jiǎn)直就是神仙般的商業(yè)運(yùn)營(yíng)，銷售運(yùn)營(yíng)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)！

02、銷售與供應(yīng)鏈的差異點(diǎn)

以前在京東期間，我當(dāng)時(shí)主要負(fù)責(zé)了自營(yíng)采銷的事情，在小米，先后有負(fù)責(zé)手機(jī)銷售、生態(tài)鏈產(chǎn)品的銷售&供應(yīng)鏈一體化運(yùn)營(yíng)。

如前文所述的，銷售和供應(yīng)鏈都是缺一不可，這關(guān)系就如同太極圖，互有因果，休戚與共，但在流程和實(shí)際操作中，這2者，還是有明顯的區(qū)分：

第一：銷售更多關(guān)注的是用戶需求、銷量、客單、客流量、PV/UV、轉(zhuǎn)化，是以用戶為中心的；線下銷售體現(xiàn)更明顯，可能天天拜訪客戶；而供應(yīng)鏈關(guān)注的是預(yù)測(cè)、產(chǎn)銷協(xié)同與計(jì)劃、庫存、物料計(jì)劃、采購(gòu)&生產(chǎn)&交付、倉容、物流，是以保障任務(wù)為中心的；

第二：銷售關(guān)注的時(shí)間顆粒度，標(biāo)品是按天來算的，一旦業(yè)績(jī)目標(biāo)確定，就要確保每階段乃至每天的銷量達(dá)成。責(zé)任心越強(qiáng)的部門，對(duì)每天的銷售進(jìn)度越關(guān)注——比如手機(jī)產(chǎn)品，一天達(dá)不到銷售，后續(xù)就會(huì)有壓力；三五天進(jìn)度滯后，就要盡快準(zhǔn)備預(yù)案，怎么能把減少的量補(bǔ)回來。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，銷售盯的顆粒度越細(xì)致：日銷趨勢(shì)，最能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)浮動(dòng)異常，是高了還是低了，最有價(jià)值——日銷是為未來一個(gè)月的銷售做預(yù)估；周銷為未來2個(gè)月做預(yù)估；月銷為未來3-6個(gè)月做預(yù)估。

而供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，往往是按月的進(jìn)銷存來核算的，本月庫存多少，下月需求多少，交付時(shí)間deadline是什么等等？

【當(dāng)然也是可以按周來看，業(yè)務(wù)不同，算法不同】

另外，非標(biāo)品，比如瓜果蔬菜、生鮮，保質(zhì)期太短，銷售&供應(yīng)鏈的關(guān)注顆粒度會(huì)統(tǒng)一都會(huì)更短；我曾經(jīng)在美菜網(wǎng)做過一次交流，他們介紹到，蔬菜產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化是按天，甚至按小時(shí)看的，因?yàn)槭卟耸怯斜Ｙ|(zhì)期。

第三：銷售關(guān)注的是當(dāng)前動(dòng)態(tài)，針對(duì)既有數(shù)據(jù)，真實(shí)反應(yīng)當(dāng)前及過去的用戶需求；供應(yīng)鏈關(guān)注的是未來需求，是為了繼往開來，提前儲(chǔ)備糧草子彈（糧草先行）。

兩者綜合，才能保障從當(dāng)下到未來每個(gè)階段的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并能為可預(yù)期未來的業(yè)務(wù)決策，形成有效的支撐。

第四：在實(shí)際業(yè)績(jī)上，銷售更多關(guān)注看的是點(diǎn)和線，是某個(gè)或某幾個(gè)渠道的市場(chǎng)變化，銷售進(jìn)度，重點(diǎn)品銷量趨勢(shì)；而供應(yīng)鏈關(guān)注的是面，是上下游，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系和溝通，是網(wǎng)絡(luò)化的。例如：手機(jī)有CPU、射頻芯片、音頻模塊、通信模塊、攝像頭、屏幕、殼膜等等復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺損，必然會(huì)導(dǎo)致整機(jī)的產(chǎn)能供應(yīng)，再到原材料的MOQ、MPQ的限制等等，就更精細(xì)化；

03、個(gè)人供應(yīng)鏈，履約成本≈0

前文有提到，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛蛯?shí)體經(jīng)濟(jì)，國(guó)家民生息息相關(guān)。

在我們個(gè)人的生活中，依然處處體現(xiàn)著”供應(yīng)鏈”的管理。

平常，我們不僅可以網(wǎng)上買東西，還可以實(shí)體店買東西：大潤(rùn)發(fā)貴了，可以去華聯(lián)；京東貴了，可以選擇天貓；產(chǎn)品性價(jià)比不高了，可以選擇小米……這種個(gè)人供應(yīng)鏈，我們都是貨比三家擇其優(yōu)而買，且周期靈活，選擇自由，履約無壓力。

因?yàn)閭€(gè)人供應(yīng)鏈管理是單純的買方行為，無需合同，無需談判，無需MOQ等等限制！

最根本原因，在于供應(yīng)方數(shù)量龐大，可選擇性極其豐富，所以在市場(chǎng)行為中，就變成了買方模式！

個(gè)人供應(yīng)鏈，是多對(duì)多的匹配：這個(gè)超市沒庫存了，不銷售了，關(guān)門了，個(gè)人還可以選擇其他任意超市/便利店；反過來，任何超市/便利店，也不缺少一個(gè)用戶，對(duì)于門店的銷售和供應(yīng)鏈無關(guān)緊要……所以這種供應(yīng)鏈關(guān)系，履約成本≈0，價(jià)格的少量浮動(dòng)對(duì)于個(gè)人的采購(gòu)決策的影響微乎其微：一瓶農(nóng)夫山泉，貴1毛錢2毛錢，個(gè)人用戶基本上不會(huì)過于關(guān)注。這種供應(yīng)鏈典型特征就是不依賴。

但對(duì)比而言，企業(yè)供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)商和客戶相比個(gè)人和超市，最大變化是：不論供給側(cè)還是需求端，都大幅減少。

物以稀為貴！隨之帶來的就是成本的提高，切換供應(yīng)商和需求端的成本也就隨之提高；因?yàn)橄∩伲浴罢湎А薄徽撌菃渭兊纳虅?wù)合作關(guān)系建立，還是戰(zhàn)略關(guān)系合作，供應(yīng)鏈關(guān)系更加依賴（有被動(dòng)，也有主動(dòng)）！

04、供應(yīng)鏈的進(jìn)化——金字塔結(jié)構(gòu)

供應(yīng)鏈關(guān)系的發(fā)展，也是伴隨著社會(huì)和商業(yè)文明的演變而發(fā)展。隨著歷史進(jìn)程，有了數(shù)次的迭代。

人類社會(huì)伊始，便有個(gè)人需求，同步誕生了以物易物，個(gè)人商貿(mào)的交易；這時(shí)候，供需雙方基本是個(gè)人與個(gè)人，供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單、直接。

而后，人口逐步增長(zhǎng)，隨之需求多樣化，便產(chǎn)生了集市；供應(yīng)的一方，也逐步從個(gè)人演變?yōu)椤靶”商戶這樣的家庭集體單位——因?yàn)榧彝プ鳂I(yè)，意味著比個(gè)人效率更高，人力資源相對(duì)豐富；所以也陸續(xù)出現(xiàn)了家庭手工業(yè)，這時(shí)的供需關(guān)系變?yōu)榱藗€(gè)人與小B商戶，同時(shí)因?yàn)槭止I(yè)原材料和成品之間的需求，小B單位之間也有了供需關(guān)系。

之后，人口進(jìn)一步增長(zhǎng)，市場(chǎng)越加繁榮，一部分小B先行發(fā)展起來，固定為以商業(yè)為生存方式，形成了一定規(guī)模的小微商業(yè)組織；有的成長(zhǎng)為中小型商業(yè)組織，也開始有了雇傭關(guān)系，人力資源突破單一家庭；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供需關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化，既有縱向滿足終端用戶需求的供需交易，也有橫向同級(jí)別商家之間的供需關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)。

再之后，人口規(guī)模化增長(zhǎng)，交通、教育等社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施全面發(fā)展，社會(huì)交流全面普及，經(jīng)濟(jì)繁榮有活力，并且直接促進(jìn)了金融業(yè)的繁榮。例如：我國(guó)宋朝時(shí)經(jīng)濟(jì)活力冠絕全球，非常富裕，而歷史上首次出現(xiàn)的紙幣，就是宋朝的交子。此時(shí)，部分有能力的商家成長(zhǎng)為中大型經(jīng)濟(jì)體，或者經(jīng)濟(jì)組織，供需關(guān)系復(fù)雜多樣，供應(yīng)鏈關(guān)系升級(jí)到了體系化的階段——我國(guó)歷史上晉商、徽商、浙商等商幫聞名天下，形成了獨(dú)特的儒商文化；山西喬家在清朝時(shí)富可敵國(guó)，金融業(yè)覆蓋全國(guó)。

到工業(yè)革命以來，科學(xué)知識(shí)有了劃時(shí)代的躍升，創(chuàng)新技術(shù)層出不窮；人力、資金、科技等大規(guī)模成熟和實(shí)踐，公司/企業(yè)等現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的誕生，并隨著互聯(lián)網(wǎng)、全球貿(mào)易，部分中大型商家，逐步形成超大型行業(yè)巨頭和跨國(guó)經(jīng)濟(jì)體。

此時(shí)的供需關(guān)系非常復(fù)雜，形成了你中有我，我中有你的狀態(tài)，正如今日之G2。

而整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，針對(duì)某個(gè)需求場(chǎng)景所誕生的各級(jí)供需單元，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，廣泛的縱橫捭闔。這里面既有行業(yè)巨頭，也有終端用戶，便形成了垂直的金字塔式的供需關(guān)系網(wǎng)！

在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)中，有如下體現(xiàn)：

1. 終端用戶是基石

整個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，個(gè)人始終是最根本的需求方。

終端需求是核心，是基石，是金字塔的基座。基座越大，這個(gè)金字塔越穩(wěn)定，上游產(chǎn)業(yè)鏈的各級(jí)供應(yīng)商活力更大，動(dòng)力更強(qiáng)，交易更頻繁，供應(yīng)鏈關(guān)系更緊密。

2. 供應(yīng)鏈遞減邏輯（max值）

終端用戶的規(guī)模大小，決定了上游產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模數(shù)量和大小。

需求的用戶越多，供應(yīng)商就會(huì)越多，反之也成立。終端需求的規(guī)模，決定了這個(gè)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈的最大規(guī)模（max值），塔尖和中部位置，只可能≤下一級(jí)的需求，比如手機(jī)用戶國(guó)內(nèi)14億，手機(jī)品牌、手機(jī)銷售商戶的數(shù)量肯定遠(yuǎn)低于14億。

3. 緊密圍繞用戶側(cè)需求

行業(yè)不同，終端需求勢(shì)必不同，供需規(guī)模和方式，自然也就不同，但最終企業(yè)價(jià)值的供應(yīng)，都直接取決于用戶側(cè)的需求落地。例如：手機(jī)和IT系統(tǒng)解決方案，一個(gè)面向2C普通消費(fèi)者，一個(gè)面向2B企業(yè)，市場(chǎng)規(guī)模不同，銷售方式不同，售后服務(wù)也迥然不同。

4. 得用戶者得天下

當(dāng)終端需求規(guī)模較大時(shí)，蛋糕誘人，能吸引眾多的供應(yīng)商來競(jìng)爭(zhēng)；最終誰的企業(yè)價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值優(yōu)秀，口碑好，誰就能獲取更多的用戶和黏性，并以此在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供需關(guān)系就更牢靠，話語權(quán)更大，從而形成了小廠、大廠的不同。

這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也適用。

比如：平臺(tái)型企業(yè)美團(tuán)，本身的供給就是服務(wù)價(jià)值，就是連接不對(duì)稱的地域信息/數(shù)據(jù)，一方連接用戶，一方連接商家，但當(dāng)用戶規(guī)模達(dá)到超大規(guī)模時(shí)，便可以“挾天子以令諸侯”！

5. 供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)循環(huán)

金字塔結(jié)構(gòu)中，供需關(guān)系是雙向動(dòng)態(tài)變化的：

當(dāng)市場(chǎng)需求較大時(shí)，供應(yīng)商為及時(shí)獲得更多利潤(rùn)，往往會(huì)開足馬力提高產(chǎn)能，供需關(guān)系，會(huì)從極度短缺逐步提升到少量供應(yīng)不足，然后突破供需相等的臨界點(diǎn)，增長(zhǎng)到供應(yīng)略大于需求；此時(shí)企業(yè)產(chǎn)能能夠全部覆蓋所有需求及彈性增長(zhǎng)需求，且沒有較多浪費(fèi)，形成了良性供應(yīng)鏈、良性現(xiàn)金流循環(huán)。

而后，部分企業(yè)為了進(jìn)一步拓展更多市場(chǎng)，通過各種銷售策略走量，再往上提升產(chǎn)能；然后，當(dāng)企業(yè)意識(shí)到產(chǎn)能較多，有額外富余時(shí)，會(huì)自我修正，讓產(chǎn)能回落到正常供需階段……這是一個(gè)完整的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)循環(huán)

6. 倒金字塔風(fēng)險(xiǎn)：供需不平衡的漏斗

但當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)都有過多的富余產(chǎn)能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過用戶彈性增長(zhǎng)需求時(shí)，就出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩：需求只有10個(gè)，供給卻高達(dá)100個(gè)，就像原本穩(wěn)定的金字塔倒過來，變成漏斗一樣。

此時(shí)供需極度不平衡，這樣的供應(yīng)鏈關(guān)系肯定無法持久成立，甚至?xí)霈F(xiàn)不可思議的一幕：比如價(jià)格倒掛，倒牛奶現(xiàn)象。

例如：今年5月20日，美國(guó)原油期貨價(jià)格，出現(xiàn)歷史上首次的負(fù)數(shù)，跌至每桶-37.63 美金——就是供應(yīng)商賣你一桶油，反而要倒貼37.63美元給你。

那么，在這個(gè)需求場(chǎng)景中，各級(jí)供需單元，所表現(xiàn)出的供應(yīng)鏈能力如何：

1. 金字塔最頂端的供應(yīng)商

數(shù)量稀少，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，占有絕對(duì)話語權(quán)，供需關(guān)系既有對(duì)外供給，也有自身需求。

本身的供給價(jià)值主要是滿足它的終端用戶及需求，它既可能有面向2C的需求，也可能有面向產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)層級(jí)2B的需求，供給方面一般都是大型、規(guī)?；N售體系。

例如：手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中的華米OV，市占率合計(jì)90%以上，銷售體系也覆蓋全國(guó)，有直面用戶的門店，也有各級(jí)渠道；而需求方面，行業(yè)巨頭、中大型企業(yè)的自身需求，大多都是科技+資本+人才的需求。例如：手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈中的華米OV的需求，往往是中芯國(guó)際、高通、ASML等優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈單位。

2. 中小微企業(yè)（部分科技，部分資本，部分人才）

這部分不同于行業(yè)巨頭那么數(shù)量稀少，中小微企業(yè)，它們可以說是我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的中流砥柱；如同叢林生態(tài)一樣，茂盛活躍。

例如吳曉波激蕩2020演講里，提到這樣一段話：

我還調(diào)研過一家制造業(yè)企業(yè)鴻達(dá)模具，它生產(chǎn)的產(chǎn)品叫電機(jī)鐵芯模具。

它是中國(guó)典型的中小企業(yè)，企業(yè)不大：一年?duì)I收約5000多萬，員工200多人，但其產(chǎn)品在中國(guó)有70%的市場(chǎng)占有率。

這類企業(yè)很不起眼，但是中國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)中有一個(gè)數(shù)據(jù)形容它，叫“56789”——它們貢獻(xiàn)了中國(guó)50%的稅收，60%的GDP，70%的專利新產(chǎn)品發(fā)明，80%的就業(yè)和90%的企業(yè)數(shù)量。

——吳曉波激蕩2020演講

這類企業(yè)，往往規(guī)模中小。那么在供給關(guān)系中，既會(huì)作為供應(yīng)端，滿足上下游各級(jí)需求；同時(shí)也因?yàn)樽陨硪?guī)模原因，只能僅限與某個(gè)或某幾個(gè)垂直領(lǐng)域精耕細(xì)作，而無法形成全產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)；所以往往需要在產(chǎn)業(yè)鏈中橫向+縱向的競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)，既有原材料的需求，也有半成品的需求……等等。

3. 小B商戶

自由職業(yè)者、個(gè)體戶、夫妻店，都是這里面的代表。

他們是供應(yīng)鏈體系中的毛細(xì)血管，往往會(huì)有非常頻繁的供給合作，這種合作關(guān)系，一榮俱榮。

例如：浙江的一個(gè)淘寶村，就具備一整套供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)——從物流運(yùn)輸、包裝生產(chǎn)，到成品生產(chǎn)等等一應(yīng)俱全，各商家之間互相溝通，現(xiàn)金流交易的頻率也是非常高。在供給關(guān)系中，他們大多不進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)，只做供應(yīng)，賺取跨區(qū)域的成本差價(jià)。

4. 至于最基層的個(gè)人需求，都是向上采購(gòu)，獲的供給服務(wù)，自身并無產(chǎn)出。在買方市場(chǎng)，個(gè)人需求會(huì)強(qiáng)勢(shì)，在賣方市場(chǎng)，供應(yīng)商一般強(qiáng)勢(shì)。

5. 供應(yīng)鏈合縱連橫，如同圍棋，縱向供需、橫向競(jìng)爭(zhēng)

① 在整個(gè)供應(yīng)鏈金字塔結(jié)構(gòu)中，最基層的2C需求滿足，不僅可以通過上一級(jí)小B商戶進(jìn)行供需交易，而且也是可以跨越中間層，跨層級(jí)直接交易，或者說上面各級(jí)供給方，是可以跨層級(jí)直接面向終端2C用戶進(jìn)行供給滿足。

比如手機(jī)企業(yè)，既會(huì)通過渠道商、電商平臺(tái)、小B商戶進(jìn)行銷售，也會(huì)通過官網(wǎng)直接向用戶直接銷售，節(jié)省了大量的中間成本。

任何規(guī)模的企業(yè)都期望能夠把握到第一手的用戶資源，不僅在用戶運(yùn)營(yíng)層面可以更好的把握用戶痛點(diǎn)，在供應(yīng)鏈層面，可以更加緊密、及時(shí)的做好供需平衡和計(jì)劃，提升供應(yīng)鏈的價(jià)值和循環(huán)。

現(xiàn)在時(shí)興的私域流量運(yùn)營(yíng)、工廠店模式，都是相同的邏輯；最新興的C2M模式，也是一樣：電商平臺(tái)利用自身積累的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，在消費(fèi)市場(chǎng)與生產(chǎn)制造商之間建立連接，依托大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)未來消費(fèi)需求的發(fā)展趨勢(shì)，直接設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出符合消費(fèi)趨勢(shì)的產(chǎn)品，從而提升從工廠到用戶、從生產(chǎn)到消費(fèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值。

——這都是“得用戶者得天下”的邏輯。

② 2B部分，都是商用企業(yè)級(jí)合作，所以都是金字塔上面幾層之間行成供應(yīng)鏈關(guān)系；當(dāng)然，邏輯依然一樣，供需關(guān)系中，下面的需求大小決定了上面一層的市場(chǎng)容量。

而如前面所說，只有當(dāng)最終端用戶足夠巨大時(shí)，所支撐起的上面的各級(jí)供應(yīng)商也才會(huì)更大，也才會(huì)誕生非常巨大的行業(yè)巨頭，才能形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)。同時(shí)，也因?yàn)橘Y源、資金、人才、技術(shù)等的集中，會(huì)有稀少的掌握核心科技的壟斷巨頭。

例如：手機(jī)市場(chǎng)非常龐大，我國(guó)就有14億用戶，所以才保障了手機(jī)產(chǎn)品上下游的各級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)商、渠道商，也才誕生了華米OV、傳音這樣的行業(yè)巨頭；同時(shí)圍繞手機(jī)產(chǎn)品的銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等等2B業(yè)務(wù)，就需要整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作，需要規(guī)模不一的渠道銷售商家（線下+線上），需要屏幕制造商京東方、天馬等，需要指紋芯片商匯頂科技，需要芯片制造中芯國(guó)際、華虹、臺(tái)積電，需要光刻機(jī)ASML等各級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)，圍繞手機(jī)產(chǎn)品，華為掌握了5G核心科技、臺(tái)積電掌握行業(yè)最尖端制造、ASML掌握上游最緊要的光刻機(jī)供需關(guān)系……

在手機(jī)產(chǎn)品的上下游供應(yīng)鏈關(guān)系中，根據(jù)前面所述遞減邏輯，最終端用戶需求＞手機(jī)企業(yè)數(shù)量＞各級(jí)供應(yīng)鏈＞高端、頂尖供應(yīng)鏈。

例如：手機(jī)品牌≥芯片制造商的數(shù)量，同時(shí)，芯片有制造的需求，有需要光刻機(jī)的需求，芯片品牌的數(shù)量≥光刻機(jī)廠商的數(shù)量；制造芯片的光刻機(jī)企業(yè)，因需求方是手機(jī)芯片的制造企業(yè)，所以光刻機(jī)的供貨商數(shù)量更少了——只有那么幾家，頂尖的只有ASML一家，一年生產(chǎn)幾十臺(tái)，且還要提前預(yù)付款，預(yù)訂才行。

ASML的需求方，主要是芯片制造商這樣的2B企業(yè)，這類需求方，本身已經(jīng)處于金字塔的上層位置，數(shù)量較少，也就決定了他們的供需較少，交易頻次不會(huì)像終端用戶那么龐大，交易那么頻繁，所以供需反而直接、單一，基本形成了一對(duì)一的供需關(guān)系。

05、供應(yīng)鏈供給和履約在線下

美團(tuán)王慧文以前做過一次演講，講的是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的劃分，里面有這樣一段內(nèi)容：

產(chǎn)品大師張小龍說過一句非常經(jīng)典的話，“設(shè)計(jì)就是分類”。

對(duì)事情的分類，本身已經(jīng)完成了設(shè)計(jì)的工作。

如果對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)分類的話，我們認(rèn)為可分兩類：A 類是供給和履約在線上，B 類是供給和履約在線下。

——美團(tuán)王慧文

這個(gè)方法論，對(duì)于供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)也很有啟發(fā)性和參考性。

——因?yàn)樗写嬖诠?yīng)鏈業(yè)務(wù)的企業(yè)，都是B→B1的維度，也就是以實(shí)體產(chǎn)品為中心的履約和供給，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)體經(jīng)濟(jì)的晴雨表。

所有電商企業(yè)，實(shí)際經(jīng)濟(jì)中的各類企業(yè)商家，皆為B1的維度。

供應(yīng)鏈能力是否卓越，是否發(fā)達(dá)，是依托有先決條件的，就是線下的物流現(xiàn)代化、倉儲(chǔ)自動(dòng)化，而這2者，我國(guó)已非常有優(yōu)勢(shì)，這也是我國(guó)當(dāng)前供應(yīng)鏈能力全球領(lǐng)先的原因。

但如前文所述，供需平衡的運(yùn)營(yíng)，也是考驗(yàn)供應(yīng)鏈能力的核心要素。

在這里就不得不提到共享經(jīng)濟(jì)：共享單車。

我們往往在路邊看到大量空置的單車，不僅浪費(fèi)資源，也無效占用了大量公共用地；投放多了不合理，造成浪費(fèi)，投放少了又不夠。所以，在美團(tuán)單車、滴滴青桔、阿里哈啰的運(yùn)營(yíng)中，供需平衡的運(yùn)營(yíng)，是一項(xiàng)非常有挑戰(zhàn)的事情；

① 2B服務(wù)型供應(yīng)鏈：如阿里云，IT產(chǎn)品雖然也需要線下履約，裝機(jī)調(diào)試軟硬件系統(tǒng)設(shè)備，去參與售前、售中、售后，但往往因?yàn)槭琼?xiàng)目制或者合同制，絕大多數(shù)都是一次性交易，簽約更多的常見的主要是后期的運(yùn)維服務(wù)，所以相對(duì)而言，供應(yīng)鏈體現(xiàn)的就少很多；

② 常態(tài)供應(yīng)鏈：相比IT服務(wù)，正常供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是常態(tài)化、高頻作業(yè)，日常的銷售和供應(yīng)鏈工作，是需要每天、每周、每月、每季度的運(yùn)營(yíng)（計(jì)劃與分析）。制造業(yè)，服務(wù)業(yè)，家電數(shù)碼，快消品行業(yè)都是這類。

06、供需相等≠供需平衡

供需相等，是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中最理想的狀態(tài)——即生產(chǎn)的量，剛好和需求的量相等；這時(shí)候生產(chǎn)多少，銷售多少，或者說銷售多少，就生產(chǎn)多少；產(chǎn)能=需求，非常和諧，永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)擠兌、爭(zhēng)搶。

只是，理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感。

在現(xiàn)實(shí)中，供需相等既不會(huì)出現(xiàn)，就算相等也一定無法滿足所有的用戶需求。

Why？

這里，需要提到一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：“地鐵公交現(xiàn)象”。

我們都坐過地鐵、公交，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：當(dāng)你上車后，沒有人站著，都是坐著的情況時(shí)，那這輛車上就一定會(huì)有空座位。

當(dāng)然，也有可能正好是滿座，不過這種概率無限接近于0。

所以，要么乘客都坐著，此時(shí)是座位數(shù)＞乘客數(shù)；要么有乘客站著，此時(shí)座位數(shù)＜乘客數(shù)。

這個(gè)現(xiàn)象，和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中的供需關(guān)系一模一樣，實(shí)際業(yè)務(wù)中，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，永遠(yuǎn)都是需求方和供應(yīng)商之間的博弈；而且由于市場(chǎng)需求永遠(yuǎn)都是在動(dòng)態(tài)變化，不斷波動(dòng)，且會(huì)有彈性增長(zhǎng)的浮動(dòng)需求，所以幾乎不可能出現(xiàn)供需完全相等的情況；要供需平衡，實(shí)現(xiàn)無擠兌，不爭(zhēng)不搶，那就必須要確保供應(yīng)＞需求（略大于需求），才能實(shí)現(xiàn)平衡。

【如果供應(yīng)遠(yuǎn)大于需求，那就是另一種情況：產(chǎn)能過?！?/p>

07、銷售&供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中的“欲望和克制”

我們?cè)谏钪匈?gòu)物時(shí)，肯定都碰到過下面的情況：我們就餐時(shí)，喜歡的菜品卻售罄了；逛街時(shí)，看上了一件衣服，卻缺少適合的尺碼；電商平臺(tái)選購(gòu)家電，選中一個(gè)顏色，發(fā)現(xiàn)無貨……

此時(shí)，相信你的內(nèi)心定然十分鬧心。

站在用戶的角度，用戶肯定都希望所想即所得，永遠(yuǎn)都有現(xiàn)貨。而每一位采銷負(fù)責(zé)人，其實(shí)同樣希望能夠擁有源源不斷的充足且全量的貨品供應(yīng)，以保障銷售和用戶彈性需求，滿足每個(gè)用戶的需求也是運(yùn)營(yíng)人的一種使命和善良。

不過實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，總會(huì)因?yàn)楦鞣N各種的問題導(dǎo)致缺貨。

在小米負(fù)責(zé)銷售和供應(yīng)鏈工作時(shí)，我有時(shí)會(huì)想：缺貨了被用戶批評(píng)，那要不多加幾單，把倉庫都堆滿，讓它慢慢賣，這樣不斷貨用戶體驗(yàn)也能不錯(cuò)……

面對(duì)用戶的這種直言反饋和需求，任何有責(zé)任心的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人都會(huì)心懷忐忑。

基于對(duì)用戶的歉意，以及看著友商們拿走更大的市場(chǎng)蛋糕時(shí)的不淡定(無貨時(shí)，用戶自然選擇其他品牌)，所帶來的這種對(duì)庫存的欲望，就像餓了的時(shí)候?qū)γ朗车钠惹?；那種心情，用一句調(diào)侃的俗話：吃著碗里的看著鍋里的。

給用戶賣著貨，同時(shí)惦記著在途發(fā)貨的數(shù)，心里又想著：準(zhǔn)備多下點(diǎn)單，多備點(diǎn)貨。這種欲望，源自于對(duì)品牌的認(rèn)真，源自于希望將用戶服務(wù)的更好的初心，源自于想把業(yè)務(wù)做到最好，充分滿足所有需求，永不斷貨，從而取得更充分的業(yè)績(jī)的動(dòng)力！

且不說這些能不能做到，單從健康運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)，就不建議。

若沒有克制，沖動(dòng)消費(fèi)所帶來的影響也是很多。

——雖然用戶的永遠(yuǎn)現(xiàn)貨期望達(dá)成了，但企業(yè)端會(huì)有倉庫爆倉、供應(yīng)節(jié)奏忽高忽低、庫存積壓、現(xiàn)金流缺乏流動(dòng)性等等的問題……健康的供應(yīng)鏈才具有可持續(xù)性！

據(jù)媒體報(bào)道：小米手機(jī)在2020年初，4G和5G切換的關(guān)鍵時(shí)期，基本清完了小米手機(jī)4G版本的庫存，輕裝上陣，奔赴5G戰(zhàn)場(chǎng)；這即是戰(zhàn)略決策，也更是供應(yīng)鏈管理的非常理性的克制力。

08、供應(yīng)鏈大腦——精細(xì)化智能化運(yùn)營(yíng)

互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，銷售&供應(yīng)鏈概不例外，但偏偏數(shù)據(jù)又是最不可靠的，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境在變化，用戶需求在變化，銷售在變化，而所能看到的既有銷售數(shù)據(jù)，又其實(shí)都是過往的用戶需求。

今天所做的計(jì)劃，到下個(gè)月可能就需要二次修正；尤其在外部市場(chǎng)劇烈動(dòng)蕩之時(shí)，更是跌宕起伏。

在今年疫情期間，國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)不穩(wěn)定，用戶需求波動(dòng)非常大，3月做的M+3、M+6，到5月時(shí)，就已經(jīng)不合理了；5月更新了M+3、M+6，在7月又有明顯變化，外界環(huán)境在變化，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)自然更需要隨之變化。

所以，供應(yīng)鏈還有個(gè)特點(diǎn)是：常態(tài)化、高頻次的運(yùn)營(yíng)更新。

既然是常態(tài)化、高頻次的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，那么最健康、最理想的節(jié)奏，對(duì)任何一個(gè)渠道而言，供貨曲線就應(yīng)該是這樣的：

平常情況下，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能達(dá)到期望的狀態(tài)，就已經(jīng)非常優(yōu)秀了，且這時(shí)候銷售&庫存周轉(zhuǎn)往往是正比狀態(tài)，亦步亦趨。

但今年的特殊情況下，很多行業(yè)、產(chǎn)品銷量都嚴(yán)重下滑，且是持續(xù)性下降：第一個(gè)月的庫存周轉(zhuǎn)是1-2個(gè)月，到下個(gè)月就可能變成3-5個(gè)月，再往下走，就甚至變成3個(gè)季度甚至一年多時(shí)間，曲線就變成了如下銷售&庫存周轉(zhuǎn)成反比狀態(tài)：

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中的核心FCST計(jì)劃和進(jìn)銷存模擬，它們的意義和價(jià)值，就在于通過不斷優(yōu)化，對(duì)未來3個(gè)月、6個(gè)月、12個(gè)月的市場(chǎng)評(píng)估和模擬預(yù)判，將供應(yīng)鏈無限趨近于理想或者期望狀態(tài)。

供應(yīng)鏈最理想的效率：如同前文所述的，如果能生產(chǎn)10K的貨物，直接到用戶手中，那一不需要周轉(zhuǎn)，二不需要途中消耗更多公司資源（不要公司花費(fèi)錢財(cái)去租賃額外的廠房、倉儲(chǔ)）；不壓貨，周轉(zhuǎn)效率非常高，此時(shí)倉庫空置率無限接近于100%，現(xiàn)金流最大化，所有投入的成本立馬都能回本變現(xiàn)，并獲得預(yù)期收益。

這種理想需求的FCST管理，在于精確性——如果能精確到穩(wěn)定的銷售，穩(wěn)定的周轉(zhuǎn)；那不論管理多少品類，多少SKU，多少業(yè)務(wù)，多少供應(yīng)商，都可以直接用數(shù)據(jù)化解決，一個(gè)公式，解決一切。

但正如同前面內(nèi)容所述的，市場(chǎng)的特點(diǎn)就是變化的，銷售有很多未知：今天賣100臺(tái)，后天買150臺(tái)，大后天賣300臺(tái)，那所有的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，就都會(huì)打亂——這是一個(gè)渠道的變化。

那么，當(dāng)所負(fù)責(zé)線上線下多個(gè)渠道時(shí)，變化更多，不穩(wěn)定因子就更多了。而且供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)中，供應(yīng)鏈管理的環(huán)節(jié)很長(zhǎng)，從物料管理，到成品進(jìn)出，再到銷售環(huán)節(jié)的供銷存，一環(huán)影響一環(huán)；有的產(chǎn)品備料周期很短，即采即用，有的備料會(huì)很長(zhǎng)，短則2、3月，長(zhǎng)則半年的都有，甚至有長(zhǎng)達(dá)一年多的周期，包括上下游工廠的產(chǎn)能爬坡、迭代。

任何一個(gè)工廠，產(chǎn)線都是有階段性瓶頸的。產(chǎn)能會(huì)有峰值，短則數(shù)周，長(zhǎng)則個(gè)把月都有可能；從模具爬坡、組裝爬坡，到包裝爬坡等等一系列提升，都是需要一定的時(shí)間，且鏈條越長(zhǎng)，不確定就越多。

銷售&供應(yīng)鏈?zhǔn)且詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，而數(shù)據(jù)卻不穩(wěn)定，那怎么辦？

其實(shí)這里數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，有個(gè)前提，就是對(duì)時(shí)間顆粒度的考量和深度學(xué)習(xí)周期的考量：當(dāng)時(shí)間顆粒度越大，數(shù)據(jù)越不穩(wěn)定；但當(dāng)時(shí)間顆粒度越小，數(shù)據(jù)便越趨于穩(wěn)定。

例如：1月份和年底12月份比，數(shù)據(jù)的參考性、穩(wěn)定性就低，7月份和8月份比，數(shù)據(jù)就相對(duì)有價(jià)值；一個(gè)月之中的這周和下周比，就更趨于穩(wěn)定，乃至一天之中的上午、中午、晚上三個(gè)時(shí)間段的參考性、穩(wěn)定性就明顯的靠譜多了。比如從月銷轉(zhuǎn)到時(shí)銷轉(zhuǎn)，精確性上看，時(shí)銷轉(zhuǎn)對(duì)當(dāng)前業(yè)績(jī)更有參考性！

月銷轉(zhuǎn)=庫存/月平均銷量=目前庫存，能賣幾月

周銷轉(zhuǎn)=庫存/周平均銷量=目前庫存，能賣幾周

日銷轉(zhuǎn)=庫存/日平均銷量=目前庫存，能賣幾天

時(shí)銷轉(zhuǎn)=庫存/時(shí)平均銷量=目前庫存，能賣幾小時(shí)

……

要精確，就要細(xì)化。

不過SKU成千上萬，渠道越多，時(shí)間顆粒度越細(xì)化，歷史銷售數(shù)據(jù)分析越多，供應(yīng)商越多，MOQ、MPQ越多，F(xiàn)CST越精確，數(shù)據(jù)量就會(huì)越大，且由于每個(gè)數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)都是獨(dú)立的，沒有打通……

所以，未來的銷售&供應(yīng)鏈，尤其供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，是需要智能化的“供應(yīng)鏈大腦”，以深度學(xué)習(xí)算法、AI人工智能的加持，來解決數(shù)據(jù)算法的問題，來解決核心數(shù)據(jù)可靠性、精確性的問題，更解決系統(tǒng)化數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)的問題，來解決系統(tǒng)數(shù)據(jù)打通的問題。

京東內(nèi)部，已實(shí)現(xiàn)智能化供應(yīng)鏈，包括銷售、倉儲(chǔ)、物流，已經(jīng)上線了智能補(bǔ)貨系統(tǒng)來幫助采銷進(jìn)行供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)。

在現(xiàn)代軍隊(duì)中，往往是后勤裝備部門和行軍作戰(zhàn)官兵，系統(tǒng)化、一體化的配合，美軍目前的先進(jìn)后勤保障體系，也是”聯(lián)勤”系統(tǒng)。

09、多對(duì)多的門店供應(yīng)鏈

線下門店，是消費(fèi)者經(jīng)?；蓊櫟膱?chǎng)所之一，線下門店管理的模式，在SKU層面，往往是交叉對(duì)應(yīng)，多對(duì)多，每個(gè)門店管理銷售多個(gè)SKU，同時(shí)，每個(gè)SKU對(duì)應(yīng)多個(gè)門店。

前文有舉例，生活中逛街時(shí)，往往會(huì)碰到某個(gè)款式、尺碼缺貨，需要從其他門店調(diào)貨，這其實(shí)都算比較好的了，更有甚者，會(huì)出現(xiàn)倉庫有貨，而門店卻無貨賣的狀態(tài)。

這在實(shí)際工作中，我去線下巡店，時(shí)常會(huì)遇到這種情形；根本原因，是門店運(yùn)營(yíng)不精細(xì)，部分原因在于財(cái)務(wù)流程或其他流程過長(zhǎng)導(dǎo)致。

如何解決這種問題？

除了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)外，還可以通過一倉發(fā)全國(guó)的模式。

這種形式，門店不設(shè)倉庫，只做展示型銷售，其實(shí)是把門店當(dāng)做引流渠道；用戶購(gòu)物后，從中心倉發(fā)貨。這樣的好處是：產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率高，不用考慮各倉區(qū)域的庫存平衡；倉儲(chǔ)物流集約化，最大限度的降低了庫存成本和壓力；最適合短距離操作，也更適合小B商戶的加盟和運(yùn)營(yíng)，以及大家電的物流配送。

不過缺點(diǎn)就是：當(dāng)較長(zhǎng)距離時(shí)，就非常雞肋。

假如從北京給漠河發(fā)快遞，從江浙滬給新疆發(fā)快遞，那和從哈爾濱給漠河、從烏魯木齊給新疆各地發(fā)快遞完全是兩種體驗(yàn)。

另一種，是區(qū)域倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)化，形成一倉發(fā)區(qū)域的方式。例如京東有覆蓋全國(guó)的8大核心倉，每個(gè)核心倉可以對(duì)比對(duì)應(yīng)的大區(qū)，同時(shí)特殊品牌/產(chǎn)品可以申請(qǐng)臨時(shí)通道一倉發(fā)全國(guó)。

10、現(xiàn)金流最大化，供應(yīng)鏈才最有價(jià)值

今年疫情期間，很多商家因?yàn)榫€下客流量的大幅減少，入不敷出，不得不關(guān)閉營(yíng)業(yè)；有些中大型企業(yè)，還能依靠融資、貸款來解決問題，而大多數(shù)小型店面就不容易渡過這個(gè)寒冬。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，最重要的不是有多少資產(chǎn)，而是有多少現(xiàn)金流。

記得之前上清華大學(xué)學(xué)堂在線財(cái)務(wù)類課程時(shí)，清華老師就特別強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)金流的重要性，良性現(xiàn)金流即使當(dāng)時(shí)虧損，但依然不影響企業(yè)健康的發(fā)展，典型案例比如京東，近幾年盈利能力大幅提升，但之前很長(zhǎng)的時(shí)間都是虧損狀態(tài)，不過實(shí)際并沒影響京東的發(fā)展，因?yàn)榫〇|現(xiàn)金流很穩(wěn)健，這就是財(cái)務(wù)的力量！

在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的過程中，必不可少就會(huì)遇見大件、中小件、生鮮、液體產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品等不同規(guī)格的產(chǎn)品。

• 大件產(chǎn)品非常占倉庫庫容，進(jìn)貨少了不夠賣，但囤多了，就容易庫存積壓，而且大件往往成本高，更容易造成現(xiàn)金流的占用。
• 生鮮講究一個(gè)“鮮”字，需要時(shí)效性，財(cái)務(wù)結(jié)算也快。
• 季節(jié)性產(chǎn)品像風(fēng)扇、空調(diào)、衣服、餐飲等，過了這個(gè)村就沒這個(gè)店了，如果換季時(shí)還有積壓庫存，那對(duì)現(xiàn)金流的占用就很大了。

前幾年，國(guó)內(nèi)紡織產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈，很多名企的產(chǎn)品銷售不如預(yù)期，有些企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)都能超過2年，2年的現(xiàn)金流積壓對(duì)于一個(gè)服裝企業(yè)，真的是亞歷山大。

再例如今年H1的餐飲行業(yè)，春節(jié)期間因?yàn)橐咔榈膯栴}，需求餐廳不得不想盡辦法提升客流來變現(xiàn)，有的賣菜，有的共享員工，因?yàn)榇罅康默F(xiàn)金流都被春節(jié)原本預(yù)計(jì)的需求庫存所占用。

所以，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的邏輯，就是運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流的邏輯，現(xiàn)金流最大化，供應(yīng)鏈才最有價(jià)值！

11、供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)安全和平衡

從去年5月16日以來，華為遇到了有史以來最嚴(yán)重的危機(jī)：美國(guó)先是把華為加入對(duì)應(yīng)名單，后又將源自美國(guó)技術(shù)的比例不斷下調(diào)至0%；對(duì)華為而言，不可為不緊張，甚至包括我國(guó)各行各業(yè)都感受到一陣涼風(fēng)襲來。

美國(guó)針對(duì)華為的一系列封鎖，極其考驗(yàn)華為的全球供應(yīng)鏈管理。

不過從華為的聲明中，可以看到華為的未雨綢繆。華為提到，老早就有“備胎”的計(jì)劃，從各類新聞報(bào)道，也看到華為供應(yīng)鏈提前準(zhǔn)備了一些備料儲(chǔ)備。

我老家有句老話：天晴改水路——天氣晴朗的時(shí)候，記得早點(diǎn)整理好水路，當(dāng)下雨時(shí)就一切自然，不會(huì)出現(xiàn)糧食蔬菜被淹的局面。

供應(yīng)鏈安全，一直以來，都應(yīng)該是任何一家實(shí)體經(jīng)濟(jì)所需考慮的戰(zhàn)略性方向。

之前還聽到這樣的一個(gè)故事：有家公司（后稱A公司），生產(chǎn)辦公文儀的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兪浅鮿?chuàng)企業(yè)，沒有自己的工廠，所以找了OEM的工廠做代工，做貼牌生意。結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間的合作，這家代工的工廠經(jīng)過對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉，加上沒有技術(shù)門檻限制；然后單獨(dú)和品牌方自行溝通，最后把自己變成負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，完全甩開了A公司，而A公司因?yàn)槭チ斯S端支持，業(yè)務(wù)一時(shí)難以為繼。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，這本無可厚非，但也都體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的把握對(duì)企業(yè)的重要性——雞蛋不能放一個(gè)籃子里，尤其是戰(zhàn)略性或者核心業(yè)務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是連接，供應(yīng)鏈也一樣，且連接的維度更廣更多，從國(guó)家戰(zhàn)略級(jí)的供應(yīng)鏈管理，到企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，都是承上啟下，牽一發(fā)而動(dòng)全身的狀態(tài)，故而供應(yīng)鏈安全是有非常重要的戰(zhàn)略地位。

大的如石油戰(zhàn)略，決定了國(guó)家民生的日常，也決定了未來發(fā)展。從石油產(chǎn)業(yè)鏈，到化工產(chǎn)業(yè)鏈，都無不依賴原油產(chǎn)品，比如最基本的就是影響我們的油價(jià)漲跌。小的案例如剛才的故事，影響一個(gè)企業(yè)的正常發(fā)展。

在個(gè)人供應(yīng)鏈中，我們往往“貨比三家”；在企業(yè)而言，就更應(yīng)該如此了——小到一個(gè)零部件，大到一個(gè)銷售渠道，多家供應(yīng)商的參與，一方面是話語權(quán)的考量，另一方面是完善的供應(yīng)鏈所必備的。

前面介紹的A公司，如果當(dāng)時(shí)能至少有甲/乙/丙選項(xiàng)，也不至于一下子捉襟見肘。

13、結(jié)尾

我們都知道，交通領(lǐng)域的用戶訪問峰值，是一年一度的“春運(yùn)”；電商領(lǐng)域的流量峰值，是雙11，那么為什么12306和阿里，近幾年沒有出現(xiàn) “平時(shí)一切正常，一到春運(yùn)和雙11期間，就大規(guī)模癱瘓和宕機(jī)” 的情況？

這背后是云服務(wù)科技的價(jià)值！

那么，供應(yīng)鏈有沒有可能形成“云供應(yīng)鏈”？平時(shí)產(chǎn)能有保障，出現(xiàn)采購(gòu)洪峰時(shí)，也能扛得住這種需求？

國(guó)家高瞻遠(yuǎn)矚，提出了很多有效的途徑——“供給側(cè)改革”、“高職院校擴(kuò)招”、“中國(guó)制造2025”、“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”、“物聯(lián)網(wǎng)”、“5G”、“自動(dòng)化工業(yè)機(jī)器人”等，這些確實(shí)是實(shí)現(xiàn)更高層次供應(yīng)鏈效率的有效途徑，未來可期！

作者：趙飛譚，微信公眾號(hào)：zhao-feitan

本文由 @趙飛譚 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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