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編輯導(dǎo)語：零售中心數(shù)據(jù)分析體系對于零售業(yè)務(wù)來說十分重要。在本文中，作者以服飾零售中心數(shù)據(jù)分析為例，進(jìn)行了總部型企業(yè)數(shù)據(jù)分析體系搭建的初探，嘗試通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)高效的剖析業(yè)務(wù)問題。

背景：

現(xiàn)階段公司的數(shù)據(jù)分析體系以數(shù)據(jù)報(bào)表集合的方式呈現(xiàn)，系統(tǒng)是單純的從數(shù)據(jù)呈現(xiàn)思維來設(shè)計(jì)，難以從報(bào)表中直觀發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題。

各層管理者為了制定決策就需要更多的人工制表，并且最終的決策也不能回流到系統(tǒng)中，決策量化和跟蹤也很困難。

零售中心是零售企業(yè)的前線和也是零售決策的中樞，為了實(shí)現(xiàn)完成數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的愿景，筆者計(jì)劃通過設(shè)計(jì)服務(wù)于零售中心的數(shù)據(jù)分析和決策協(xié)同系統(tǒng)賦能企業(yè)數(shù)據(jù)決策，幫助數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)策略更好的融合。

1. 數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)案例分析

大數(shù)據(jù)分析的意義不是呈現(xiàn)炫酷的報(bào)表，而是要條理清晰的層層撥開業(yè)務(wù)的真實(shí)面目，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的問題。

設(shè)計(jì)之前，我們可以先來看看，在已有的數(shù)據(jù)決策平臺建立起的數(shù)據(jù)決策是怎么樣的。

滿足的核心需求有哪些？

1.1 案例一：純商品管理系統(tǒng)—某合大商品

公司采購的零合大商品系統(tǒng)是建立在處理商品管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建各工作節(jié)點(diǎn)的業(yè)務(wù)管控模型。

雖然是完全服務(wù)于商品的系統(tǒng)，但是最終商品的好壞還是在零售端體現(xiàn)的，一切商品的策略也是基于零售結(jié)果。

在零售數(shù)據(jù)分析方面，本系統(tǒng)中由分區(qū)監(jiān)察、區(qū)店監(jiān)察、品關(guān)監(jiān)察、波段監(jiān)察四個(gè)模塊完成；對零售結(jié)果的跟蹤，可以從大區(qū)，店鋪逐級鉆透，最終通過調(diào)撥來針對渠道匹配合適的商品。

商品的分析是全盤考慮的，以售罄和折扣控制論英雄。

在零售部門查看數(shù)據(jù)的時(shí)候，個(gè)體店鋪的微小變化一般不會影響大盤數(shù)據(jù)，但是個(gè)體店鋪的變化對于店鋪本身卻是致命的，不及時(shí)調(diào)整就會導(dǎo)致店鋪的衰落。

適合商品的管理系統(tǒng)，有利于商品的全盤調(diào)整，對零售數(shù)據(jù)分析的支撐略顯不足。

1.2 案例二：商品流管理咨詢管理—某某信睿（韓都模式）

基于TOC理論的商品流全生命周期運(yùn)營管理系統(tǒng)，由生命周期系統(tǒng)、爆旺平滯、動態(tài)定價(jià)、預(yù)測系統(tǒng)四大核心引擎支撐銷控、庫控兩項(xiàng)業(yè)務(wù)模塊。

這個(gè)系統(tǒng)是典型的報(bào)表式系統(tǒng)，里面是四大核心引擎：

• 生命周期也是展示了一個(gè)商品的預(yù)上中季下五個(gè)階段的零售表現(xiàn)；
• 爆旺平滯是數(shù)據(jù)指標(biāo)經(jīng)過處理后以爆旺平滯的標(biāo)簽進(jìn)行分類分級，可以對商品的各個(gè)維度以爆旺平滯的方式評價(jià)；
• 然后如果發(fā)現(xiàn)商品的零售結(jié)果沒有按照預(yù)期的進(jìn)行，業(yè)務(wù)人員就可以通過動態(tài)定價(jià)進(jìn)行干預(yù)，以保證最后的目標(biāo)完成；
• 預(yù)測系統(tǒng)一直沒啥實(shí)際功效。

本系統(tǒng)中考慮了商品和零售的結(jié)合，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，并不單純的貨品調(diào)撥；而是通過零售運(yùn)營策略的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)，并通過數(shù)據(jù)反饋滾動計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對零售結(jié)果的可控。

我是非常認(rèn)同這個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路的，可是筆者覺得這個(gè)系統(tǒng)步子邁的有些大。在以報(bào)表呈現(xiàn)為核心功能的系統(tǒng)上，已經(jīng)開始研究如何通過Ai來預(yù)測業(yè)務(wù)，自動化調(diào)整經(jīng)營策略，這似乎有些過于激進(jìn)。

1.3 案例三：企業(yè)ERP—某供應(yīng)商軟件報(bào)表中心

目前公司在了解業(yè)務(wù)情況時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，主要的數(shù)據(jù)來源就是公司的ERP的報(bào)表中心。

報(bào)表中心提供了：零售匯總報(bào)表、零售匯總（總部成本）報(bào)表、店鋪營業(yè)日報(bào)表、店鋪營運(yùn)分析、零售付款方式報(bào)表、零售價(jià)格段分析報(bào)表、店鋪時(shí)間段業(yè)績分析、店鋪月營業(yè)指標(biāo)分析、店鋪日營業(yè)指標(biāo)分析、店鋪日同環(huán)比報(bào)表、店鋪周同環(huán)比報(bào)表、店鋪月同環(huán)比報(bào)表、產(chǎn)品組合搭配銷售分析、天氣氣溫零售查詢報(bào)表、商品零售排行榜、店鋪好滯銷(按款)分析、店鋪好滯銷(按條碼)分析、店倉零售排行榜、營業(yè)員排行榜、員工業(yè)績分析、零售分析報(bào)表、門店客單分析報(bào)表、零售追蹤報(bào)表、門店客單分析報(bào)表（不含退換貨）、自營加盟零售分析報(bào)表、店倉零售商品季節(jié)占比報(bào)表、零售類別占比報(bào)表等。

這些報(bào)表從多個(gè)維度和統(tǒng)計(jì)口徑反映了各渠道具體商品的銷售額、銷件、款式、同比、環(huán)比、完成率、排名等數(shù)據(jù)指標(biāo)?；谶@些指標(biāo)結(jié)合標(biāo)簽數(shù)據(jù)，可以進(jìn)行人、貨、場三個(gè)維度的分析。

經(jīng)常用的是基于杜邦分析法進(jìn)行業(yè)務(wù)拆解，基于數(shù)據(jù)上的判斷制定零售策略和商品策略，形成對問題的對應(yīng)解決方案。

以上三個(gè)案例，分別從純商品管理、商品+零售、零售三種類型的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析體系討論。我們可以明顯看到：商品和零售交融影響，但又需要層層剝離找到根源。

為增加零售業(yè)績、帶動業(yè)務(wù)增長可以通過規(guī)范化的協(xié)同做好逐級的數(shù)據(jù)分析，一切數(shù)據(jù)來源于系統(tǒng)，一切決策回歸于系統(tǒng)。數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)的戰(zhàn)略是構(gòu)建一個(gè)由BI>BA>AI逐級發(fā)展的決策輔助平臺，以上案例中的相關(guān)策略是否適合數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)呢？

下文中，我將以零售數(shù)據(jù)分析體系為例，討論如何搭建數(shù)據(jù)分析體系。

2. 零售數(shù)據(jù)分析體系

2.1 為什么需要零售數(shù)據(jù)分析體系

“一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”，企業(yè)發(fā)展的過程都在經(jīng)歷著業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化。

而接下來的“數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”則是將已經(jīng)成為資產(chǎn)的數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料融入業(yè)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造過程，使之持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值，在數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)結(jié)合的過程中也遇到了很大的挑戰(zhàn)：

1）數(shù)據(jù)分析制表需求龐大

在零售企業(yè)中常規(guī)的數(shù)據(jù)分析能夠提供規(guī)范化的報(bào)表，用于初步判斷經(jīng)營狀況。

當(dāng)需要深入挖掘數(shù)據(jù)問題時(shí)就需要更多的數(shù)據(jù)指標(biāo)結(jié)合，通過判斷多個(gè)變量的因果關(guān)系，找到引發(fā)業(yè)績變化的影響因素，進(jìn)而制定活動策略。

但多個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)結(jié)合下來產(chǎn)生了報(bào)表量是驚人的，兩個(gè)維度下的兩個(gè)指標(biāo)，可以繪制N張報(bào)表，這也是表哥表姐辛苦的原因。

2）分析與業(yè)務(wù)執(zhí)行協(xié)同困難

數(shù)據(jù)分析的根本數(shù)據(jù)來源是終端，業(yè)務(wù)決策的最終執(zhí)行是終端。業(yè)務(wù)決策人員需要一個(gè)完善的問題反饋路徑和策略追蹤路徑，觀察傾聽前線聲音，貫徹落實(shí)運(yùn)營工作。

零售中心作為企業(yè)零售決策中樞，需要通過數(shù)據(jù)化分析發(fā)現(xiàn)問題科學(xué)決策，并推動策略完整落實(shí)。

而通過系統(tǒng)化的模塊服務(wù)于這條業(yè)務(wù)鏈，讓數(shù)據(jù)和決策可以從終端中來，到終端中去，形成數(shù)據(jù)和決策的完整閉環(huán)，助力數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。

2.2 零售數(shù)據(jù)分析體系的目標(biāo)

1. 幫助業(yè)務(wù)了解經(jīng)營現(xiàn)狀，追蹤零售動態(tài)，高效透析數(shù)據(jù)，形成店鋪診斷；
2. 支持終端店員到區(qū)域經(jīng)理到總部管理層的數(shù)據(jù)分析工作，并能將問題逐級傳遞；
3. 將各層級制定的營銷計(jì)劃和應(yīng)對方案反哺系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)和決策的閉環(huán)；
4. 培養(yǎng)員工數(shù)據(jù)管理意識，帶動全員基于數(shù)據(jù)思考。

3. 零售數(shù)據(jù)分析體系框架設(shè)計(jì)

3.1 基于渠道的數(shù)據(jù)分析角色

在企業(yè)中，有很多種銷售渠道，品牌型企業(yè)會有自營、聯(lián)營、托管、分銷等。本文以自營零售為例，零售分析根據(jù)企業(yè)管理架構(gòu)，由終端店員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)負(fù)責(zé)人、總部逐級分析匯報(bào)。

這種模式下通過組織架構(gòu)層級劃分角色，依托組織結(jié)構(gòu)的上下級關(guān)系，配置賬號數(shù)據(jù)權(quán)限，可以滿足業(yè)務(wù)需求。

如圖所示，在一個(gè)零售分析系統(tǒng)中，自上而下設(shè)立了4級組織分區(qū)：

1. 賬號1是—總部管理角色，處于根節(jié)點(diǎn)的位置，數(shù)據(jù)權(quán)限范圍是“全部”部門；
2. 賬號2是—大區(qū)管理角色，數(shù)據(jù)權(quán)限是“本部門及下級部門”；
3. 賬號3是—分區(qū)主管角色，數(shù)據(jù)權(quán)限是“本部門及下級部門”；
4. 賬號4是—店鋪員工角色，數(shù)據(jù)權(quán)限是“本店鋪和對比店鋪”。

根據(jù)不同角色有不同數(shù)據(jù)權(quán)限，并且由于各角色下關(guān)注的問題點(diǎn)不同，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)方式也可能所不同。

3.2 數(shù)據(jù)分析各角色的業(yè)務(wù)需求

1）終端店鋪層級數(shù)據(jù)分析需求

店長對于數(shù)據(jù)的研究要致力于如何提升每一周的業(yè)績，有如下工作需要進(jìn)行：

1. 檢查本店業(yè)績的完成狀況；
2. 查看本店TOP款與大區(qū)TOP的差異，尋找本店是否也可以做出突破；
3. 查看各個(gè)款式的試銷成功率，并提出具體的補(bǔ)貨建議；
4. 針對滯銷款進(jìn)行原因分析，制定進(jìn)一步的方案，如果有必要可以向區(qū)經(jīng)和總部申請?jiān)?/li>

2）分區(qū)層級數(shù)據(jù)分析需求

分區(qū)在做工作總結(jié)時(shí)，主要要發(fā)現(xiàn)本區(qū)業(yè)績波動的原因：

1. 分析本區(qū)的業(yè)績（單周同比環(huán)比，累計(jì)同比環(huán)比）差異：如果報(bào)表呈現(xiàn)的結(jié)果是增長的，就要總結(jié)業(yè)績好的理由，并復(fù)盤具體動作，把成功的經(jīng)驗(yàn)沿用到下一周；如果數(shù)字不夠樂觀就找到業(yè)績受挫的根源，有的放矢的采取措施，努力提升周的零售；
2. 在款式上，要查看本區(qū)TOP款SKC清單與其他分區(qū)TOP有無差異，對于差異的款就要向其他分區(qū)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)并內(nèi)部傳播。

3）大區(qū)層級數(shù)據(jù)分析需求

大區(qū)在做工作總結(jié)時(shí)，主要要發(fā)現(xiàn)本區(qū)業(yè)績完成進(jìn)度：

1. 分析本區(qū)的業(yè)績（單周同比環(huán)比，累計(jì)同比環(huán)比）差異，根據(jù)完成進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)定價(jià)，調(diào)整促銷策略和頻次；
2. 在貨品方面，要查看本區(qū)年份季節(jié)品類等屬性的銷售占比是否合適，判斷銷售節(jié)奏是否正確，實(shí)施合理的補(bǔ)貨和清促計(jì)劃。

4）總公司層級數(shù)據(jù)分析需求

總公司在做工作總結(jié)時(shí)，主要要分析戰(zhàn)略目標(biāo)的完成進(jìn)度：

1. 分析大區(qū)的業(yè)績進(jìn)度，根據(jù)完成進(jìn)度給予活動支持、折扣或清促活動授權(quán)；
2. 確認(rèn)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流情況，保障財(cái)務(wù)健康；
3. 在貨品方面，分析入庫進(jìn)度和品類結(jié)構(gòu)分布，適當(dāng)追單調(diào)整；
4. 跟進(jìn)戰(zhàn)略項(xiàng)目進(jìn)度，評估項(xiàng)目價(jià)值和成果。

5）信息反饋業(yè)務(wù)需求

各級管理層在數(shù)據(jù)分析過程中需要知道終端發(fā)生了什么，另外終端也有反饋需求的訴求，最后在管理層的決策傳達(dá)到終端也有必要跟蹤任務(wù)的執(zhí)行情況：

1. 終端業(yè)務(wù)自評信息提報(bào)；
2. 終端競品經(jīng)營情況提報(bào)；
3. 管理層任務(wù)執(zhí)行跟蹤。

3.3 各角色業(yè)務(wù)需求分析

1）終端店鋪用戶需求分析

2）分區(qū)主管用戶需求分析

3）大區(qū)經(jīng)理用戶需求分析

4）總公司決策需求分析

3.4 數(shù)據(jù)匯總分析的關(guān)鍵指標(biāo)

數(shù)據(jù)分析的最終呈現(xiàn)是關(guān)鍵指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員也是根據(jù)這些指標(biāo)來把握經(jīng)營的現(xiàn)狀的。

確定核心指標(biāo)最重要的是找到正確的核心指標(biāo)，零售業(yè)中一個(gè)商品在不同生命周期階段核心指標(biāo)對經(jīng)營結(jié)果的營銷比重在不斷變化，要針對業(yè)務(wù)需求重新考量權(quán)重。

通過數(shù)據(jù)的鉆取功能，可以讓業(yè)務(wù)人員根據(jù)需要鉆取到不同的顆粒度任意組合指標(biāo)。

3.5?店鋪互動的積分體系

提升全員的數(shù)據(jù)分析能力對企業(yè)的價(jià)值有很多種，不一定是直接增加收入，也可能是降低運(yùn)營成本，甚至更多時(shí)候是降低決策的風(fēng)險(xiǎn)及失敗率。

但很多員工，特別是終端員工可能沒有這種意識，為了更好的把握終端狀況，通過積分體系拉動員工參與企業(yè)數(shù)據(jù)化管理。

1）店鋪積分發(fā)放規(guī)則

在日常使用平臺中，很多產(chǎn)品都有會員等級的劃分，但B端產(chǎn)品為了提高員工的參與積極性也可以借鑒這種模式。

在數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)中跟進(jìn)互動情況分發(fā)積分，可以從為企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的角度進(jìn)行積分發(fā)放，有如下情況：

1. 自身分析結(jié)論和競品信息提報(bào)；
2. 分析結(jié)論被采用。

本系統(tǒng)中的積分按照如下規(guī)則：

后期可根據(jù)實(shí)際情況增加項(xiàng)目或修改積分?jǐn)?shù)量

2）店鋪積分權(quán)益

為了店鋪持續(xù)參與數(shù)據(jù)分析，也讓新開店積極參與，設(shè)計(jì)基于積分的兌換規(guī)則消耗積分。積分權(quán)益設(shè)計(jì)是引導(dǎo)員工參與，強(qiáng)化員工習(xí)慣的重要一步，將積分每月匯總作為當(dāng)月表現(xiàn)評判參考值。

積分權(quán)益包括：

1. 按月積分排行發(fā)放獎金或榮譽(yù)獎；
2. 兌換專屬優(yōu)惠券：一次性消費(fèi)，會員專屬，不退還，存在有效期和消費(fèi)限制；
3. 參加總部數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)。

積分清空規(guī)則：

每個(gè)月滾動清空3個(gè)月前的積分。

3.6?風(fēng)控設(shè)計(jì)

成本核算，企業(yè)直接成本在于積分的投入，最終會以優(yōu)惠券等形式進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。

員工獲取積分主要通過提報(bào)分析報(bào)告和上報(bào)競品動態(tài)，在公司管理架構(gòu)下，能夠正常約束，避免惡意刷積分。為防止不正當(dāng)獲取積分的行為，可以數(shù)據(jù)埋點(diǎn)，監(jiān)控提報(bào)信息量與信息采納量，當(dāng)采納率過低時(shí)對店鋪進(jìn)行警告或處罰。

3.7 功能模塊分解框架圖

4. 用戶使用流程圖

4.1 數(shù)據(jù)分析

1）終端店鋪用戶數(shù)據(jù)分析

2）分區(qū)主管用戶數(shù)據(jù)分析

3）大區(qū)經(jīng)理用戶數(shù)據(jù)分析

4）總公司決策數(shù)據(jù)分析

4.2 決策協(xié)同

5. 用戶原型設(shè)計(jì)

選幾個(gè)典型功能做原型設(shè)計(jì)展示，更多原型還在繪制中：

5.1 零售分析-總部

5.2 零售分析-分區(qū)

5.3 決策協(xié)同-分區(qū)

6. 總結(jié)

零售業(yè)務(wù)處于不斷對上周的工作進(jìn)行總結(jié)，對下周的工作制定策略的迭代過程中。對零售報(bào)表的解讀就是要從數(shù)據(jù)中分析問題，零售業(yè)的數(shù)據(jù)信息量非常大，多個(gè)指標(biāo)有遞進(jìn)有關(guān)聯(lián)。

筆者從多角色，從點(diǎn)-線-面 多角度反應(yīng)經(jīng)營結(jié)果，幫助分析人員了解現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題。

在分析的同時(shí)通過決策協(xié)同模塊呈現(xiàn)終端對業(yè)務(wù)的判斷，讓決策者看到終端的見解；并且可以跟進(jìn)策略執(zhí)行追蹤業(yè)務(wù)的執(zhí)行，讓終端了解決策者的想法，讓基于數(shù)據(jù)的決策融入業(yè)務(wù)流程中，讓零售策略的迭代有跡可循。

本文由 @柒行一 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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