起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識項目沉淀產品，要認清幾個誤區
編輯導語：做To B領域的創業，產品和項目是我們永遠都繞不開的經營活動；產品是公司的資產，是價值的體現；而項目是落地交付，是變現的手段。本文作者就項目沉淀產品提出幾個誤區，我們一起來看一下。
只有項目沒有產品的公司，死不了但也活不好；只有產品卻沒有項目的公司，活著也是心驚膽戰；而既有產品同時又做項目的公司，可能是大部分創業者選擇的方式。
去年寫了一篇《案例分析：TO B產品是如何演化出來的？》的文章，分析了To B的產品幾種演化的方式，其中第一種演化方式是從項目到產品的方式。
過去的一年，我們在某一業務方向上執行的就是項目沉淀產品的策略；但是這個過程卻沒有想象的那么順利，暴露了一些問題，最近一直在反思，也試圖尋找解決問題的方法。
一、認識幾個認知的誤區
1. 誤區一：銷售經常會跟客戶說我們有產品，只因做過類似的項目
銷售為了拿單，沒少給研發挖坑；比如經常拿著某個項目案例就當成產品開始找客戶進行銷售，這個也是可以理解的。
銷售的目標就是拿下項目，關鍵是想當然的答應客戶交付時間，這的確是讓研發吃盡了苦頭；即使銷售讓研發評估項目時間，對于給的時間計劃，銷售也是很難理解，為什么需要這么長的時間。
做項目不等同于做產品，二者在各個方面都存在著顯著的差別，我們需要理解二者的不同差別：
項目是面向單一客戶，具有較強的個性化，而產品是面向群體客戶的，具備相當的普適性。
用一個項目的個性化功能去滿足另外一個項目的個性化功能，這個過程是存在很大成本的，很多人沒有這方面的意識。
2. 誤區二：把項目需求當產品需求去做
項目的確是完善產品的一種非常重要的渠道，因為項目需求來自于最終使用產品的客戶，它為產品經理提供了絕佳的需求來源。
但是這并不是說項目開發過程就等同于產品開發過程，項目的需求，就算歸為產品需求，也不能就一定先開發產品再交付項目。
因為項目關注的是交付，項目是有時間要求的，當這個時間要求和產品開發的周期產生矛盾時，要先項目后產品的方式，保證交付。
所以為了更好的將項目需求沉淀到產品中來，我們要建立起項目團隊和產品團隊信息溝通的渠道，建立起項目和產品協同開發的流程，實現既滿足項目交付，又能第一時間的沉淀到產品的狀態。
3. 誤區三：另外一個項目的功能能不能拿過來直接用
最近我們其中一個產品在兩個項目上都進行了新功能的開發，銷售就問A項目上的功能能直接給B項目上用嗎，因為B也提了這個需求。
研發的回答是不能，現在如果停下現在的工作著手去改造復用，至少一周的時間。
銷售感覺很不可思議！其實不光是銷售會詫異，對于不從事技術的其他人都是一樣的疑問，很多老板也不太理解；以至于造成讓大家拼命往前跑，而沒有停下來去沉淀——這就像車還需要保養的時間一樣。
項目分支上的代碼沉淀到產品主干分支上，也是需要制定計劃，需要花費時間和精力的；除非你能保證所有的項目的開發都是先產品后項目，但我保證不了。
當我把在技術層面通過上面一個圖向其他人講解了項目沉淀產品的過程以后，不知道是不是真正理解，但明顯接受了這樣一個事實，為后面向老板爭取產品重構的時間奠定了基礎。
4. 誤區四：讓產品研發團隊實現項目交付更有利于產品完善
我們去年就模仿大公司的體系，在架構上拆分成研發團隊和實施團隊，但問題是大公司的產品是成熟完善的，實施團隊的工作就是落地交付，沒有問題。
而現階段我們的產品還不成熟，甚至有些產品還是通過樣板項目打磨產品的過程，如果實施團隊只定位成熟產品的落地交付，那必然存在真空地帶。
不成熟產品在項目中的功能開發誰去做？甚至銷售接了一個和產品并不直接相關，但項目收益或者對未來完善產品有益，這樣的項目又是誰來負責？
大部分人認為，既然項目是完善產品的過程，產品研發團隊直接進入項目對于產品的成熟完善是更有幫助的。貌似很有道理，但執行的過程中問題顯現。
以誤區三的例子來說，銷售說一周也是可以忍受的，但是開發人員所說的有個前提就是停下現在的工作去做一周；但是他在另外一個項目上，根本就停不下來。
極端情況下，項目如果并行的多了，甚至所有的產品研發的人員都被抽調到項目上，產品的迭代就停滯了。
馬爾文·康威1967提出的：“設計系統的架構受制于產生這些設計的組織的溝通結構?！?/p>
通俗的來講：產品必然是其（人員）組織溝通結構的縮影。這就是著名的康威定律。合理的組織架構和崗位職責是保證事情順利推進的前提！
產品開發團隊和項目開發團隊拆分開，保持產品開發團隊基礎資源是穩定的，不常被占用的，以保持產品穩定的迭代。
項目開發團隊面向客戶交付，根據市場需要動態調整資源，借助外協團隊來解決資源問題，當項目空閑時，在統一的資源協調下，支援產品開發。
二、項目沉淀產品，要聚焦業務，分清主次
項目的關鍵是控制成本、活在當下，而產品的關鍵是追求溢價，加碼未來；作為一家有理想的企業，打造屬于自己的有競爭力的產品是我們的追求。
如果您一開始就有自己的方向和理想，專注于打造核心競爭力的產品，你是睿智的，也是幸運的。
但是對于大部分TO B的企業來說，很難專注到你所定義的產品上，或者可能壓根就沒有專注的產品；但這也不妨礙你對產品的追求，因為TO B的市場和TO C不一樣，不完全是產品制勝，還有行業資源、客戶關系等等其他決定成交的影響因素，但打造具有競爭力的產品依然是決勝未來的保障！
所以，我斗膽的把我們所做的產品簡單分為項目型的產品和市場型的產品。
如下圖所示：
對于一個不甘落寞的公司，一定要打造自己的市場型的產品，基于市場競爭考慮構建核心的競爭能力，以便幫助公司在現在或者未來攻城略地，實現業績增長。
但是B端的客戶，有時候很難一套標準的產品就能對付過去，項目中不是你的產品覆蓋的需求，也會大量存在；甚至每個客戶需要的是完整的方案，而不是單點的利器，所以整合其他廠商產品或者打造項目型的產品也是需要的。
項目型的產品不是主打的產品，不必投入太多的資源，伴隨著項目的進行不斷完善；但是有它你就比較容易的覆蓋客戶需求，實施的時候有效降低成本，它不是明星產品，但卻能完善公司的產品體系。
項目型產品和市場型產品是時間階段的產物，二者因為環境的變化也會存在相互轉變；當項目型產品不斷完善且存在很大的市場機會時，可以轉化為市場型產品，增加相應的資源配給，重點打造。
如果定義的市場型產品出現市場預判失誤或者競爭力下降市場受阻時，如果不能打造出具有競爭優勢的產品時，應該盡快轉變為項目型產品，減少資源的投入，重新切換方向尋求新的市場型產品的機會。
不論是市場型產品還是項目型產品，如果要做成更好的產品，都需要更加的聚焦。
對于市場型產品，聚焦能讓我們集中資源打造最核心的能力，在某些方面建立起特色和壁壘，從而形成護城河。
對于項目型產品，之所以叫做產品，就是項目是一次性的，而產品是具備可復制性的；只有不斷的聚焦業務，才能承接同一類的項目，從而不斷的完善項目型產品；一旦項目沒有方向而隨意的亂做，就很難沉淀，很難復制，也就無法形成產品。
最佳的做法我認為——以市場型產品做主線；圍繞這個主線，通過項目型產品輔助完善產品體系，形成以點帶面的產品生態。
#專欄作家#
菜根老譚，微信公眾號：CGLT_TAN，人人都是產品經理專欄作家。經歷程序員、技術Leader、產品經理、研發Leader等多種崗位。關注醫療，早教領域，擅長企業IT架構及互聯網產品架構。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
市場型的產品，就怕用戶還是會有很多定制需求。
這個是避免不了的，對于市場型產品的定義是否是主動投入，重點打造。通過平臺化的技術手段，實現產品的可擴展性，是需要把處理個性化當成產品功能來做的。
很有同感，說的問題我所在的公司和團隊都碰到了
看來是相對通用的問題，希望大家都能很好的解決。