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決定需求價值的四個參考系

枯葉

2020-09-07

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22 分鐘

編輯導讀：需求本身不具備價值屬性，只有依附一個具體的對象上時，需求才會產生價值。需求的正確與否決定了產品經理價值的高低，那么是什么因素決定了需求的價值呢？本文作者對此展開了分析討論，與大家分享。

物理學有一個經典的問題：當人們處于行駛中的火車內部時，是靜止的，還是運動的？

選項A：靜止；
選項B：運動；
選項C：既是靜止的，也是運動的。

你會選哪一個？

人們的運動狀態(tài)是一個相對概念，也就是將一個物質與另一個物質進行對比，人們處于什么狀態(tài)，要看與什么樣的事物進行對比。

相對火車內的司機，車廂，乘客等不動的事物而言，人們是處于靜止的狀態(tài)，相對于地面，車站，樹木等火車外不動的事物而言，則是處于運動的狀態(tài)。

所以，正確答案是C。

不僅僅是物理學，相對概念在生活中的很多地方都有體現，如同數字“3”與數字“5”對比，是一個小數字，但數字“3”與數字“1”對比，則是一個大的數字。

大數字，還是小數字，區(qū)別點不在于數字“3”本身，而在于和他對比的另一個數字。

需求也是如此，我們所談到的需求價值，實際上，也是一個相對價值。

01 相對價值

某資訊產品，累計擁有100萬注冊用戶，日活為5萬，每天新增用戶5000人。

產品總監(jiān)認為當前的數據表示產品處于一種不健康的狀態(tài)，日活率只有5%，表示用戶的活躍度較低，作為資訊產品而言，意味著大多數新增用戶，都在較短的時間內流失了，也就是用戶的留存周期太短。

基于這種不健康的狀態(tài)，總監(jiān)希望能在下一次大規(guī)模獲得新增用戶之前，解決產品活躍度低的問題，這樣才能讓新增用戶產生價值，而不只是在用戶表增加一條數據。

產品團隊經過一番研究后，提出了A和B兩個需求。

A需求，能夠有效提升日活，預期可將每日活躍用戶提升至10萬。
B需求，能夠有效提升新增，預期可將每日新增用戶提升至5萬。

此時，哪個需求是高價值需求呢？

答案是能夠提升日活數據的A需求，不能提升日活的B需求，盡管能夠帶來可觀的新增用戶，但卻不能增加日huo也依然是低價值需求。

但，如果總監(jiān)的期望發(fā)生了變化，想要先擴大用戶規(guī)模，再提升用戶。

此時，能夠帶來新增用戶的B需求就變成了高價值需求，而A需求，盡管能提升產品日活，也依然會成為低價值需求。

需求的價值，是一個相對概念。

我們將需求帶來的某項數據變化與產品當前存在的某種數據指標進行對比，以此衡量一個需求的價值。并且，作為對比對象的數據指標，也是衡量需求價值的標準媒介。

一旦作為對比對象的數據指標發(fā)生變化時，實際上的對比內容也會發(fā)生變化。

A需求能夠極大的改善產品日活數據，但卻不能帶來新增數據，若是以日活數據作為對比對象，就屬于100分需求，若是以新增數據作為對比對象，就變成了0分需求。

在以日活數據作為對比對象時，是將需求帶來的“日活數據增長”與當下產品的日活數據進行對比，我們可以得到該需求能夠極大提升日活數據的結論，以此判斷該需求是100分需求。

在以新增數據作為對比對象時，是將需求帶來的“新增數據增長”與當下產品的新增數據進行對比，也就會得到該需求不會帶來新用戶增長的結論，以此判斷出該需求是0分需求。

在我們的工作當中，也會有很多特別好的需求，能夠為大規(guī)模的用戶創(chuàng)造出價值，也能大幅度提升產品的某項數據指標，只是這些需求也經常會被延后或者淘汰，原因就在于相對當前關注的數據指標而言，他們是0分的需求。

所以，我們在判斷需求價值時，并不是單純的以服務用戶規(guī)模作為參考條件，而是要判斷需求的相對價值，判斷該需求對產品的某項數據指標能產生多大的價值。

用來作為對比對象的數據指標，也就是產品需求價值的參考系。

02 需求的參考系

一個高價值的需求，既要為大規(guī)模的用戶提供有價值的服務，同時也要為產品帶來某項數據的增長。

所以，產品內部的所有數據，均可視為衡量需求價值的參考系，所有的參考系，也均可以用來衡量需求的價值。

而不同參考系衡量出的需求價值是存在差異的，每一個需求，在不同參考系的衡量下，都會產生一個對應的需求價值。也就意味著，需求價值并不是單一的，而是繁多的，有多少個參考系，就會有多少個需求價值。

如果一款產品，內部包含了20項數據指標，意味面向該產品的需求，存在20種參考系，等同于該需求會有20個需求價值。

有時候，產品因為過于激進留下了許多遺留BUG，嚴重影響了用戶的使用，當前的狀態(tài)，即使是一個BUG修復的需求也會比能夠帶來大量新用戶的需求更有價值。

此時的參考系是產品的BUG數，拉新的需求并不能減少產品的BUG數，以BUG數為參考系時，拉新的需求就是0分需求。

參考系的數量越多，需求的價值數量也就越多，有的產品具備超過100項數據指標，也就意味著每一個需求都會有超過100個需求價值，從業(yè)者幾乎無法確認需求在每一個參考系下的價值。

實際上，也不需要確認每一個參考系，盡管參考系的數量很多，但只有四種類型，我們只需要關注該參考系屬于何種類型即可。

1. 弱點參考系

需求相對于該參考系價值為0，甚至為負數。

對于需求而言，大多數的參考系都是弱點參考系，如果以弱點參考系衡量需求價值時，盡管該需求在其他參考系里能有良好的表現，但依然是一個0分需求。

2. 最優(yōu)參考系

需求相對于該參考系價值最高。

最優(yōu)參考系與弱點參考系相反，是指需求相對于該參考系能夠產生最大的價值，當我們以最優(yōu)參考系衡量需求價值時，該需求便是一個100分需求。

3. 普通參考系

需求相對于該參考系，價值即不為0，也不是100分，屬于中間階段。

除了弱點參考系和最優(yōu)參考系，剩下的參考系均可視為普通參考系，以該參考系衡量需求的價值，存在許多可能性。

如果最優(yōu)參考系的價值是100，弱點參考系的價值為0，普通參考系就是游走在1-99之間的任意數字。

通常情況下，對于需求而言，大多數的參考系都是弱點參考系，需要毫不猶豫的舍棄，少數參考系屬于普通參考系，可以根據具體的數值再確定舍棄或者進入第二輪的評估，而最優(yōu)參考系只有一個，可以直接進入第二輪的價值衡量。

如果A需求能夠讓日活提升1萬，新增用戶提升100，付費轉化率提升為0，業(yè)務參與率提升為0。

那么，對于A需求而言，日活數據便是最優(yōu)參考系，新用戶增長則是普通參考系，付費轉化率以及業(yè)務參與率則是弱點參考系。

4. 目標參考系

團隊所期望增長的數據指標便是目標參考系。

前三種參考系以衡量需求價值為主要目的，劃分方式則是基于需求與參考系之間的關系，以此得到“弱點參考系”，“最優(yōu)參考系”以及“普通參考系”三種關系類型。

但，目標參考系不同。

目標參考系是以團隊的期望為主要內容，是由團隊指定的某項數據指標，主要作用便是與前三種參考系進行對比：

若是目標參考系對于需求而言是一個弱點參考系，那么該需求便是一個錯誤需求，是一個低價值需求，需要被舍棄。
若是目標參考系對于需求而言是一個最優(yōu)參考系，那么該需求便是一個正確的需求，有可能是一個高價值需求。
若是目標參考系對于需求而言是一個普通參考系，就需要根據具體的數值，再行判斷。

目標參考系隨時都在發(fā)生變化，上個版本團隊期望活躍數據得到改善，下一個版本就可能轉變?yōu)樾略鰯祿玫礁纳疲谙乱粋€版本則可能轉變?yōu)闃I(yè)務參與率的提升。

所以，需求的價值也在隨著目標參考系的轉變而轉變。

現在，我們已知A需求，能夠為產品帶來1萬日活的增長，并且會帶來1000日新增用戶的增長，但不會影響業(yè)務轉化率，也不會影響付費轉化率。

相對于A需求而言，日活的數據指標便是最優(yōu)參考系，日新增的數據指標便是普通參考系，而業(yè)務轉化率與付費轉化率均屬于弱點參考系。

當團隊期望日活數據增長時，日活的數據指標就是目標參考系，相對于A需求而言，也是最優(yōu)參考系，該需求便是一個正確的需求。

當團隊期望日新增用戶數據增長時，新增用戶的數據指標就是目標參考系，相對于A需求而言，是普通的參考系，需要根據具體的數據再行判斷。

當團隊期望業(yè)務轉化率提升時，業(yè)務轉化的數據指標就是目標參考系，相對于A需求而言，則是一個弱點參考系，該需求將會被作為低價值需求而舍棄。

如果團隊期望付費轉化率提升時，付費轉化的數據指標則會成為目標參考系，相對于A需求而言，同樣是一個弱點參考系，該需求也會被視為低價值需求而舍棄。

目標參考系決定了應該使用哪一個參考系作為需求價值的衡量對象，脫離目標參考系的情況下，便無法對需求價值進行判斷。

因此，我們在嘗試判斷需求價值時，第一件事便是約定一個目標參考系，也就是我們期望當前版本改善哪項數據？

若是沒有目標參考系，也就無法判斷需求價值了。

類似于A需求，能夠讓日活提升，B需求，能夠讓新增用戶提升，誰的價值更高呢？

03 需求之爭

產品經理其實是一個很容易與他人發(fā)生爭執(zhí)的崗位，從老板，公司高管，我們的leader到開發(fā)同事，設計同事，測試同事，運營同事，以及商務，市場等，幾乎所有與我們有協作關系的角色，都是潛在的爭執(zhí)對象。

這些爭執(zhí)的背后因素，就在于需求價值的多樣性。

參考系不同，需求的價值就不同。團隊當中的每一位成員都有自己期望提升的數據指標，有的想提升日活，有的想提升新增，也有想要提升變現能力，我們都會以自己對產品的期望，形成自己的目標參考系。

這就會導致需求的爭執(zhí)，你認可的需求，我不認可，而我認可的需求，他不認可。

實際上，關于需求的爭執(zhí)，大多數情況均是因為目標參考系的偏差導致，我們所爭執(zhí)的并不是需求，而是目標參考系。

A需求能夠為產品帶來日活增長，B需求能夠為產品帶來更多的新用戶，站在需求的角度，兩個需求沒有可比之處，我們不能說A需求比B需求更好，也不能說B需求比A需求更好。

但，若是以日活為目標參考系，A需求就優(yōu)于B需求，若是以新增為目標參考系，B需求就優(yōu)先于A需求。

所以，我們爭執(zhí)的實際上應該是先提升日活，還是先提升新增用戶，而不是A需求和B需求。

若是團隊中的成員，存在不同的目標參考系，就會形成爭執(zhí)的局面。

一位成員以新增為目標參考系，批判A需求不能為產品帶來新增用戶，即使能讓日活提升，也沒有意義，強調能帶來新增用戶的B需求更有價值，另一位成員則是以日活為目標參考系，批判B需求不能提升日活，即使能新增用戶，也同樣沒有意義，強調能提升日活的A需求更有價值。

實際上，需求與需求之間的爭執(zhí)，多數都是“目標參考系”的爭執(zhí)。

我們爭論的并不是需求，也不是一定要在A需求和B需求之間分個高低，我們爭論的是衡量需求價值所使用的目標參考系。

也就是說，我們所爭論的，是在當前階段，產品應該期望哪一項數據增長，哪一項數據指標才是現在的目標參考系。

若是目標參考系未達成一致，需求的爭論就沒有意義。

盡管需求與需求之間無法判斷對錯優(yōu)劣，但目標參考系卻可以結合公司的實際情況進行調整。

用戶規(guī)模不同，產品的發(fā)展階段不同，一些特殊的時間點，事件點乃至于我們所負責的模塊不同，甚至老板的心情等等都會讓目標參考系發(fā)生改變。

產品處于快速增長階段時，通常會以用戶的新增數據作為目標參考系，能帶來新增用戶的需求，就是最有價值的需求，而一些基礎建設的需求優(yōu)先級會被降到極低。

這個階段，即使是導致崩潰的bug，只要不影響用戶的增長，也有可能延緩數個版本再解決。

一旦高管決定讓產品處于修復和穩(wěn)定階段時，以產品的穩(wěn)定性或者產品的體驗為目標參考系時，基礎建設的需求則會成為最有價值的需求，甚至每個BUG都會及時得到相應。

在這個階段，能帶來新用戶的需求，不論是帶來100萬，1000萬的新用戶，都只能進入需求池，等待下一次的目標參考系的變更，才有可能被提上開發(fā)日程。

更多的時候，目標參考系是由上至下指定的，目標參考系的變化也是由上至下觸發(fā)的。

作為產品從業(yè)人員，需要與公司的決策層，高管層，乃至產品負責人基于目標參考系達成共識，這樣才能避免陷入目標參考系的爭執(zhí)當中。

同時，也需要警惕目標參考系的變化，需要根據目標參考系的變化重新衡量需求的價值，調整需求的排期。

一旦目標參考系發(fā)生了變化，原本高價值的需求，可能會立即變的一文不值，原本被舍棄的需求，也可能變的炙手可熱，被賦予極高的期望。

需求的爭執(zhí)，只有建立在共同的目標參考系之上，才是有意義的碰撞和討論。

否則，只是一場災難。