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榮耀標(biāo)識需求判定的第三種方式：需求的期望值
編輯導(dǎo)讀：有價值的需求必須從用戶痛點出發(fā)，但當(dāng)需求的數(shù)量越來越多，且每個需求都是從用戶痛點出發(fā)的時候，產(chǎn)品經(jīng)理必須在痛點的基礎(chǔ)上，引入數(shù)據(jù)增長指標(biāo)對需求的優(yōu)先級進(jìn)行判定。當(dāng)數(shù)據(jù)增長失去效用的時候，又該怎么辦？本文作者對第三種需求判定的方式——需求期望值進(jìn)行了介紹，與大家分享。
有這樣的一個小故事，甲乙兩人是同一個村莊的年輕人，甲的性格穩(wěn)重，耐心極佳，乙的性格比較浮躁，耐心較差，兩人曾多次參加村里的長跑運(yùn)動會，每一次，乙都會在半路放棄，甲則是會堅持跑完全程。
兩人偶然得知有人在距離村莊10公里外的礦洞里挖到了寶石，商議后，決定一起去挖礦，試試運(yùn)氣。
兩人同時開始挖礦，1天后，都挖到了一顆綠寶石，價值1萬元。
甲很高興的帶著綠寶石離開了礦洞，乙則是將綠寶石放在身邊，繼續(xù)挖礦，3天后，挖到了一顆鉆石，價值10萬元，這一次，乙高興的帶著鉆石以及綠寶石離開了礦洞。
得知兩人的收獲后，村民們紛紛夸贊乙，認(rèn)為乙比甲更有耐心，能夠做大事。
但是，大家心里都有一個疑惑，如果乙比甲更有耐心，為什么運(yùn)動會上，乙總是會半路放棄呢？
你知道原因嗎？
期望值驅(qū)動需求判定
挖礦就是挖需求，綠寶石和鉆石就是不同價值的需求，對應(yīng)的1天，3天則是獲得需求所花費(fèi)的時間。
問題并不是誰更有耐心，而是什么因素影響了我們行為，我們又是因為什么原因堅持了更長的時間。
答案是“期望值”，因為乙比甲對挖礦的期望值更高。
甲的期望值是價值3萬的礦石，得到綠寶石以后，期望值就得到了滿足，而乙的期望值則是價值10萬的礦石，得到綠寶石以后，期望值仍然沒有被滿足，直到獲得了價值10萬的鉆石，才滿足了乙的期望值。
兩者對挖礦的期望值不同，相同的卻是滿足期望值以后，都失去了繼續(xù)挖掘的動力。
對需求的期望值，決定了我們會被什么價值的需求所滿足，期望值越高，對需求的要求也就越高，越難以被滿足。
然而，不論期望值的是高，還是低，在被滿足的同時，也意味著失去了期望，等同于失去了繼續(xù)挖掘的動力，宣告了需求挖掘階段的結(jié)束。
如果期望值較低，在獲得低價值需求時，就會因為期望已被滿足，導(dǎo)致停止需求挖掘，無法觸及高價值的需求。
所以，高期望值對應(yīng)了高價值需求，低期望值則對應(yīng)了低價值需求。
同時，期望值的高低與0所獲的概率呈現(xiàn)出正比關(guān)系，期望值越高，0收獲的概率也就越高，期望值越低，0收獲的概率也就越低，因為能夠帶來高回報的需求，在數(shù)量上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于低回報的需求。
如果我們對需求對期望是讓日活數(shù)據(jù)增長10%，那么，A需求能讓日活增長10%，就會被采納作為可實施的需求，但若是將期望值設(shè)置成增長30%，A需求就會被排除在外，因為不符合我們的期望。
從業(yè)者可以通過設(shè)置較高的期望值，過濾掉不符合期望的需求，迫使自己持續(xù)的進(jìn)行需求挖掘，直到獲得能滿足高期望值的需求，這樣就可以有效提升輸出需求的質(zhì)量。
這個方法正被許多高級產(chǎn)品經(jīng)理所使用，我們將其視為需求判定的第三種方式。
第三種需求判定方式
早期互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品， 是通過用戶痛點對需求進(jìn)行判定，能夠解決用戶痛點的需求，會被判定為有價值的需求。
隨著行業(yè)的發(fā)展，需求的數(shù)量越來越多，每個需求背后都存在用戶的痛點，因此，大多數(shù)需求都會被判定為有價值的需求，但我們能實現(xiàn)的只是其中的極少數(shù)需求，這也直接導(dǎo)致用戶痛點失去了對需求判定的效果。
隨后，從業(yè)者開始使用數(shù)據(jù)增長對需求進(jìn)行判定，能夠帶來數(shù)據(jù)增長的需求，就會被判定為有價值的需求。
只是行業(yè)發(fā)展的速度超過了我們的預(yù)測，相對于越來越困難的融資，企業(yè)不得不交出更好的成績，甚至提前實現(xiàn)自我造血的能力，這樣一來，數(shù)據(jù)增長對需求的判定，也逐漸失去了效果，畢竟，僅僅是提升數(shù)據(jù)已經(jīng)不夠了，我們需要的是大幅度提升數(shù)據(jù)。
第三種需求判定的方式，則是通過更加主觀的期望值對需求進(jìn)行判定，只有符合期望的需求，才會被判定為有價值的需求，不符合的期望的，均會被舍棄。
判定方式的升級，導(dǎo)致需求的獲取難度以幾何倍數(shù)增長，原本是10選1，現(xiàn)在變成了100選1，原本能夠被判定為有價值，甚至是高價值的需求，現(xiàn)在，則會被判定為低價值需求。
只是，在實施過程中，該判定方式也存在三個典型的應(yīng)用錯誤。
錯誤一：沒有期望
沒有期望，即期望值為0。
從業(yè)者在判定需求對過程當(dāng)中，沒有提前設(shè)置期望值，等同于期望值為0，這會導(dǎo)致大多數(shù)的需求，只要不會給產(chǎn)品帶來負(fù)面影響，就都是可做的需求。
該狀態(tài)下，需求方成了需求的駕馭者，產(chǎn)品經(jīng)理則成了需求的執(zhí)行者，不論是客戶，用戶，還是我們的同事，或者老板，需求方每提出的一個需求，都會被響應(yīng)。
問題在于，我們從不以任務(wù)數(shù)量，或者處理過的需求數(shù)量衡量產(chǎn)品經(jīng)理的價值，這些數(shù)量無法替代成功案例的作用。
持續(xù)一段時間后，就會完全喪失團(tuán)隊對產(chǎn)品經(jīng)理對信任，團(tuán)隊的成員不會將成功的希望，也不會將自己的未來交付給一位不可信任的產(chǎn)品經(jīng)理。
如果，產(chǎn)品經(jīng)理對需求沒有期望，那么，團(tuán)隊，也就對產(chǎn)品經(jīng)理沒有期望。
錯誤二：低期望
低期望，即期望值大于0，小于10。
也就是說，從業(yè)者在判定需求的過程中，有提前設(shè)置期望值，但設(shè)置的數(shù)值較低，容易被滿足，盡管會過濾掉一些無價值的需求，但能夠滿足該期望值的需求，其價值也極低。
該狀態(tài)下，需求方與產(chǎn)品從業(yè)者會存在一些沖突，也意味著產(chǎn)品從業(yè)者對需求有一定的駕馭能力，開始爭奪對需求的主導(dǎo)權(quán)。
問題在于，低期望值會導(dǎo)致低價值需求被提出，而由低價值需求構(gòu)造的成功案例，具備的市場競爭力極為有限，無法滿足企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理的高期望。
畢竟，我們想要的都是較大的成功，我們對產(chǎn)品的期望都挺高。
錯誤三：過度期望
過度期望，即期望值大于80。
這是一個極高的期望值，對應(yīng)的需求獲取難度也極高，往往需要花費(fèi)很長的一段時間，只是，0收獲的風(fēng)險也極高。
該狀態(tài)下，產(chǎn)品從業(yè)者是需求的駕馭者，需求方則是需求的提供者，在需求判定的過程當(dāng)中，但因為期望值過高，導(dǎo)致大多數(shù)需求都會被排除，甚至，所有的需求都會被排除。
問題就在于長時間處于0收獲但狀態(tài)，可能是1個月，2個月乃至更長的時間，對于團(tuán)隊而言，產(chǎn)品經(jīng)理的0收獲也就等同于0輸出狀態(tài)。
當(dāng)耐心耗盡時，也就是產(chǎn)品經(jīng)理離開之時。
這三種錯誤狀態(tài)分別對應(yīng)了產(chǎn)品經(jīng)理的三個瓶頸期。
“沒有期望”對應(yīng)了功能瓶頸，產(chǎn)品經(jīng)理扮演的是需求實施者的角色，缺少對需求本身對辨識分析能力。
“低期望”對應(yīng)的是需求堆砌瓶頸，追求需求的數(shù)量，無視了需求的質(zhì)量，盡管輸出的需求極多，但卻沒有能拿出手的作品。
“過度期望”對應(yīng)的是完美瓶頸，過度追求極高價值，忽視了時間，成本以及團(tuán)隊，盡管有思想，有理念，但缺少輸出后的實踐，猶如空中樓閣，紙上談兵。
三種期望值并行
實際上，期望值也是一個相對概念。我們以產(chǎn)品當(dāng)前的某項數(shù)據(jù)作為對比對象，希望通過某個需求，能讓該項數(shù)據(jù)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)增長。
增長的比例，就是我們對需求的期望值。
三種錯誤里，沒有期望的“0”意味著增長0%，低期望的“10”意味著增長10%，過度期望的“80”則意味著增長80%。
期望值過高，會導(dǎo)致需求挖掘的時間過長，期望值過低，則會導(dǎo)致在低價值需求上花費(fèi)的時間過長。
只有合理的設(shè)置期望值，才能有效過濾低價值的需求，才能讓產(chǎn)品從業(yè)者的注意力集中到高價值需求的挖掘當(dāng)中。
所以，我們通常會設(shè)定三種期望值，并且，三種期望值同時存在，同時產(chǎn)生作用。
1. 基礎(chǔ)期望
基礎(chǔ)期望：數(shù)據(jù)增長10%-30%。
如果現(xiàn)在的日活是10萬，那么需求實現(xiàn)后，日活將會提升10%-30% ，日活用戶將會增長至11萬～13萬。
符合基礎(chǔ)期望的需求，盡管增長幅度較小，但也是團(tuán)隊能夠認(rèn)可的一個增長幅度，是我們在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中，最普遍的需求，同時也是產(chǎn)品對需求的最低要求。
每個月輸出一個符合基礎(chǔ)期望的需求，可以幫從業(yè)者爭取更多的時間，用來挖掘更高價值的需求。
2. 理想期望
理想期望：數(shù)據(jù)增長30%-60%
如果現(xiàn)在的日活是10萬，那么，需求實現(xiàn)后，日活將會提升30%-60%，日活用戶將會增長至13萬～16萬。
符合理想期望的需求，能夠帶動產(chǎn)品實現(xiàn)較為可觀的數(shù)據(jù)增長，同時，也能堅定團(tuán)隊對產(chǎn)品，以及對產(chǎn)品經(jīng)理的信心，是產(chǎn)品經(jīng)理核心的需求。
每個季度輸出一個符合理想期望的需求，將會增加產(chǎn)品經(jīng)理在團(tuán)隊中的影響力，以及可使用的資源面積。
3. 杰出期望
杰出期望：數(shù)據(jù)增長60%-80%
如果現(xiàn)在的日活是10萬，那么，需求實現(xiàn)后，日活將會提升60%～80%，也就是日活用戶將會增長至16萬～18萬。
符合杰出期望的需求，能夠讓產(chǎn)品實現(xiàn)極大的數(shù)據(jù)飛躍，不論是在公司內(nèi)，還是公司外，都會成為極佳的成功案例，形成極大的競爭優(yōu)勢，也是產(chǎn)品經(jīng)理的代表性需求。
符合杰出期望的需求，不僅僅是挖掘時間極長，其實現(xiàn)成本通常也極高，需要團(tuán)隊投入更多的資源以及資金。
通常情況，我們會將杰出期望的挖掘周期定為半年，或者一年。
三種期望將需求的價值，以及該價值所需要的時間劃分成了三個梯度，但這三個梯度又是相輔相成。
基礎(chǔ)期望最容易滿足，挖掘的時間也最短，可以為理想期望爭取到足夠多的挖掘時間。
理想期望帶來的數(shù)據(jù)增長堅定了團(tuán)隊對產(chǎn)品經(jīng)理的信心，可以為杰出期望爭取到足夠多的話語權(quán)以及資源使用的力度。
杰出期望則是借助時間和資源的雙重作用，讓產(chǎn)品數(shù)據(jù)實現(xiàn)極大的飛躍，給團(tuán)隊帶來勝利果實的同時，也成就了自己的杰出成功案例。
而成功案例，能為產(chǎn)品經(jīng)理爭取到更好的機(jī)會，更多的資源。
比例單位實際影響的是單位刻度指標(biāo)，而刻度指標(biāo)則影響期望值設(shè)定的準(zhǔn)確性和有效性。
但是，比例單位并不是固定的，隨著數(shù)據(jù)基數(shù)的增長或者業(yè)務(wù)的特殊屬性，比例的單位也會發(fā)生一些變化，可能是十分比，也可能是百分比，千分比，甚至萬分比。
通常情況，我們以百分比作為基礎(chǔ)比例單位，采取最小刻度“1”對應(yīng)的絕對值，評估該絕對值對應(yīng)的難度，難度較高，則通過降低比例單位的方式，降低絕對值，難度較低，則會通過提升比例單位的方式，增加絕對值。
以1000萬日活為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提升1%的日活，意味著需要提升10萬日活數(shù)據(jù)，實現(xiàn)最小刻度的難度較高，此時，就需要降低比例單位，從百分比，降低為千分比。
最小刻度也就從百分之一變成了，千分之一，對應(yīng)的絕對值就從10萬降低到了1萬，這樣最低目標(biāo)的難度就屬于可接受的范圍了。
若是以10000日活為基礎(chǔ)，提升1%的日活，意味著增加100日活數(shù)據(jù)，難度較低了，此時，就需要提升比例單位，從百分比改為十分比。
最小刻度就從百分之一變成了十分之一，對應(yīng)的絕對值就從100增加到了1000，這樣，最低難度也就處于可接受范圍了。
思考題
現(xiàn)在，我們嘗試用期望值的方法，對需求進(jìn)行判定，該需求應(yīng)該被采納，還是不應(yīng)該被采納。
已知某產(chǎn)品日活躍用戶有100萬，每天有1萬新增用戶，產(chǎn)品團(tuán)隊提出了兩個需求，第一個需求能夠提升5萬日活，第二個需求可以提升1000新增。
你是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，要對需求做出判定。
- A：采納第一個需求，舍棄第二個需求
- B：舍棄第一個需求，采納第二個需求
- C：兩個需求都舍棄
- D：兩個需求都采納
嘗試使用期望值的方法，做出你的判定吧。
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枯葉，微信公眾號：枯葉咖啡館。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。9年經(jīng)驗產(chǎn)品經(jīng)理，3年產(chǎn)品總監(jiān)經(jīng)驗。擅長數(shù)據(jù)增長，商業(yè)模式。曾孵化過千萬級用戶規(guī)模的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自 Unsplash，基于CCO協(xié)議。
體現(xiàn)了產(chǎn)品節(jié)奏與產(chǎn)出節(jié)奏的關(guān)系，很有啟發(fā)，謝謝~
建議針對期望需求的劃分，可以舉一些例子更充分。
您這篇文章非常不錯，只是個人有些疑問，希望您能解答一下。這三個需求期望梯度，劃分為基礎(chǔ)期望為10%-30%、理想期望為30%-60%，杰出期望為60%-80%，這三個梯度數(shù)據(jù)劃分的依據(jù)是什么？
挺不錯的，不過最需要講述的應(yīng)該是如何去界定你的設(shè)定的期望是過高還是過低。這個并非是拍腦門決定的事，我覺得更應(yīng)該按照產(chǎn)品的增長曲線來設(shè)置合理的區(qū)間。比如前三個月日活、新增都增長10%，那我們可以根據(jù)增長曲線設(shè)定之后三個月的增長15%-20%為基礎(chǔ)期望，20%-25%為合理期望，25%以上為杰出期望
棒棒噠，很有啟發(fā)