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榮耀標識餓了么設計師的「變化」與「堅持」
編輯導語：隨著社會的發(fā)展，我們的生活方式越來越便捷，外賣平臺方便了時間不充裕的人們；外面平臺也在更新迭代，不斷進步，餓了么從創(chuàng)業(yè)公司到現在的成熟大公司，中間經歷了哪些改變，設計師對于產品的設計又有哪些改變；本文作者分享了餓了么設計師的變化與堅持的事，我們一起來看一下。
最近歸檔資料時看到一份「餓了么設計師的變化與堅持」的文檔，是給去年「烏魚說眾·燃大會」準備的；距今間隔1年多看內容還不錯，趁有時間就整理了一篇文字版本。
選擇這主題是因為自己經歷過一家從「創(chuàng)業(yè)公司」>「風口公司」>「獨角獸公司」>「成熟大公司」階段，和單純方法論比起來會有獨特線性成長視角；所以就從這個主題來和大家聊聊不同公司階段下設計師的「變化」和「堅持」的事。
一、先介紹下經歷的3個階段
1. 第1階段：小而美狀態(tài)（12-14）
餓了么是從08年就成立了，因為從我角度講所以時間點從12年加入算起，當時算是餓了么創(chuàng)業(yè)階段，開城會謹慎用公式去計算城市區(qū)域是否符合開城條件。
公司內部提倡「硅谷文化」，墻上全是涂鴉，里面夾雜很多硅谷當紅產品&名言。
圖片：2012時期餓了么辦公室
有2句名言印象深刻，特別是第2句在后來辦公室的裝修中都出現了。
Ifyou’reofferedaseatonarocketship,don’taskwhatseat.Justgeton——?Facebook COO Sheryl Sandberg
Thewaytodoreallybigthingsistodoreallysmallthingsandgrowthembigger——? Y Combinator 的 Paul Graham
當時還有類似「10000小時」理念鼓勵大家別怕勇敢去學和嘗試，以及「人人都是產品經理」概念；印象較深的是很多 BD 把自己也看成是產品經理，對客戶提到和自己感覺的產品問題都是勇敢質疑。
這一時期沒有專職產品經理，產品部只有工程師和設計師，功能一起討論規(guī)劃；設計師當時自稱為「產品設計師」，因為工作范圍比較寬，包含「產品+研究+交互+視覺（界面）」，至于為什么自稱「產品設計師」是叫哪個感覺都不合適；然后發(fā)現硅谷那邊存在「Product Designer」的崗位，感覺職責能力類似也就這樣喊起來。
2. 第2階段：野蠻生長狀態(tài)（15-17）
進入第2階段后，外賣服務進入風口期，城市數量爆發(fā)式擴展，從30到200多個城市，人群覆蓋從學生到白領到全年齡，移動端反超網頁端；同期誕生了蜂鳥和軒轅這樣影響?zhàn)I了么業(yè)務的產品線，伴隨著高速增長也有大量需要解決的問題，日子并不是很好過。
設計工作上除了產品愈加復雜，需求量也暴漲，招聘跟進不上；于是把「產品設計師」拆成了「交互設計師」和「視覺設計師」，同步擴展了「用戶研究員」崗位。
圖片：從產品設計師崗位拆分成3個
當時為了避免大家以技能為主導成為「工具人」狀態(tài)，給團隊定了一個「餓了么團隊設計理念」，希望設計師們在設計過程保持對產品和用戶的「尊重」和「敬畏」。
圖片：設計團隊的6個設計理念會放在入職后的新人文檔中
以下是當時的「餓了么團隊設計理念」：
- 【敬畏】餓了么是一個生態(tài)，用戶在上面選擇外賣，商戶處理出餐，騎手配送到家；設計師每次設計都會影響生態(tài)起伏，類似蝴蝶效應；我們在設計過程中要有生態(tài)意識，對自己設計負起責任，必須保持敬畏之心，避免對生態(tài)帶來不良影響。
- 【通用】餓了么中包含了不同年齡、文化、地域、人生階段的用戶；用戶中也包含了不同角色和目標，這意味著 UED 第一優(yōu)先級是保障大部分用戶可以正常使用餓了么產品線；所以我們需要做通用性設計大過酷炫的設計，需要不斷審視和審視設計是否通用
- 【直接】Everything 30‘ 是餓了么的目標，由「用戶下單、商戶出餐、騎手配送」這 3 個主要環(huán)節(jié)串聯起來，每個環(huán)節(jié)更快一些，效率更高一些，會讓我么距離目標更近；因此我們需要提供更「簡單直接」的設計，在保證內容信息可及可用情況下，設計中更強調內容，更直接易懂。
- 【事實】餓了么的用戶數量龐大，即使輕微改動也會影響數以萬計的用戶，除了保持「敬畏之心」外，我們的設計需要基于「事實」，避免感覺；通過「事實」發(fā)現問題，找到設計支撐點，最后落地解決，這樣能讓設計真正幫助到用戶。
- 【誠實】用戶和餓了么是互相信任的，當用戶進入餓了么產品線時，信任應該是一切的基礎，在用戶使用過程中，界面不僅代表了設計師的態(tài)度，還代表了「餓了么」的態(tài)度；因此我們要提供「誠實」的設計，可以使用設計技巧來吸引用戶，但不可以為了達成目的進行虛假設計，不應該做引起用戶對平臺反感的設計。
- 【換位】與需求方合作具備換位思考，為用戶做設計需要「同理心」，與需求方合作需要「換位思考」，同理心幫助理解用戶，換位思考幫助我們和需求方更好協(xié)作；我們要尊重兄弟部門，了解他們的目標，角度和立場，站在對方角度去考慮問題，爭取達成一個雙贏的解決方案。
3. 第3階段：逐漸成熟狀態(tài)（18-19）
熬過第2階段來到第3階段后，有收購也有融入，逐步業(yè)務&架構上也有慢慢進入節(jié)奏，業(yè)務方面品類擴充（星巴克、漢堡王等大 KA 進入），新場景上（超市、醫(yī)藥、鮮花、跑腿代購等），系統(tǒng)&產品&人才方面都已經進入成型階段。
在 2019.4 時候參加了「阿里設計員工大會」感受了阿里設計，也對理念「讓商業(yè)美而簡單」做了一些思考，反思了下目前團隊里面設計師的狀態(tài)是不是一種能讓商業(yè)美而簡單的狀態(tài)。
圖片：在阿里巴巴設計員工大會上的集體照，沒征求過個人同意先打碼了
因為招聘原因，人和事之間比例一直持高不下，在繁重壓力下設計師不可避免的成為「工具人」（這里補充下引用的「工具人」不貶義詞，是表達的一種狀態(tài)）。
因為當時公司業(yè)務&估值已到一定級別，設計質量上也要匹配到對應級別上去，還想創(chuàng)造一些新設計看能否引領下行業(yè)，這些都是當時焦慮&反復思考的事情；于是對團隊組織做了調整改進，首先是擴展了「專業(yè)領域」概念，讓設計師交流不僅僅在一個組中，橫向縱向都有交流。
圖片：團隊人越來越多，專業(yè)分工再一次調整
接著「建流程+建機制+建工具」，目標豎起一些屏障和過濾器，把「不靠譜需求」和「效率（溝通、操作等）」擋一擋，給設計師留出更多時間，還有一些比較細節(jié)的在這里就先跳過。
圖片：部分機制（輿情&設計級別）
圖片：部分機制（過程畫布&客戶中心機制）
好了，大概經歷的3個階段講完，接下來正式分享「變化」和「堅持」。
二、在不同階段都要擁抱的「3個變化」
1. 變化1：拓展知識范圍
無論發(fā)展到哪個階段，我覺得設計師給自己的定位都應該是「解決一個問題」非「完成一個設計工作」。
大部分人入行時都是「完成一個設計工作」，所以會讓很多設計師不斷關注設計技巧&技能相關內容；從公司的第2階段到第3階段開始，隨著產品復雜度的提升和業(yè)務上變化，對于設計師的要求會開始發(fā)生變化，是否能講出「設計策略」、有沒有「設計結果」、能否做「設計驅動」，都是未來從內部選拔人才時很看重的點，設計師要開始從關注「專業(yè)」到關注「專業(yè)+其他」
完成一次「設計策略」，需要有大量非設計相關知識儲備的，對于「業(yè)務知識」「心理學」「數據分析」等都需要涉及，要有能力參與產品和業(yè)務的討論，聊到數據問題上要能看明白圖表；這些都是制定「設計策略」背后的思考基礎，不然很難說服需求接受你的策略。
圖片：設計策略除了專業(yè)以外還需要的知識（內容是示例表現拓展范圍）
看明白「設計結果」也很重要，有些小伙伴經常拿設計和上線后數據拿到一起做正向關聯，有很多數據變化只是因為「加大了補貼力度」實際和設計沒什么關系。
這部分要是看不明白很容易就破綻百出，去討論&溝通問題時也不會得到很好反饋，要能了解上下游「業(yè)務知識」，去看清楚方案中可以提升數據的地方？怎么讓自己的方案除了好看還有效？怎么和運營結合能產生效果？等等等等。
圖片：設計結果除了專業(yè)以外還需要的知識（內容是示例表現拓展范圍）
如果想發(fā)起一次「設計驅動」，那要怎么樣去說服別人把資源留給你「設計驅動」？一般來說資源都是「稀缺」的，憑借激情和熱情是很難得到贊同的。
如果想要去發(fā)起「設計驅動」，還是得老老實實去回答商業(yè)上有什么價值？從業(yè)務上能帶來什么提升？為什么要投入資源去做這個等等等等。
圖片：設計驅動除了專業(yè)以外還需要的知識（內容是示例表現拓展范圍）
詩人陸游說過「汝果欲學詩，工夫在詩外」，查理芒格在「窮查理寶典」中也講過「多學科思維」的重要性。
「一個具體的問題僅用一種思維方式進行分析和思考，只會得到一個狹隘的結果」，這部分就不展開講，如果感興趣可以直接看書。
把工作經驗和知識范圍基于自己理解畫了一個圖，每個藍色區(qū)塊代表一個階段，隨著工作經驗增加，知識范圍需要不斷的擴大；從「專業(yè)能力」到「商業(yè)價值」一步步往外擴大范圍。
圖片：隨著工作經驗增加和知識范圍也要擴大才對
2. 變化2：保持對大環(huán)境敏感
互聯網每天都有早報晚報周報之類的，每天信息量都不少，像諸如：「下沉市場」「印度」「5G發(fā)展」「AI人工智能」「人均GDP」；其實這些頻繁出現的詞背后是有折射出大環(huán)境情況，在得到信息后能夠對應有一些動作，會對產品和業(yè)務帶來很大的變化的。
比如：印度不斷向全球輸出 IT 人才但是印度手機熱銷榜上是中國公司；中國出境游每年都破新高（今年因為疫情所以除外）滴滴發(fā)力在日本做打車和外賣；2018年中國人均可支配收入的中位數：2028元/月，下沉市場中還有很多桶金可以挖；這些對大環(huán)境的敏感會帶來很多意想不到的結果。
圖片：印度手機銷量、滴滴日本上線服務主要服務中國游客，國家統(tǒng)計局中位數數據
回到小一點的話題上，如果想要做次產品設計上的創(chuàng)新，這些大環(huán)境信息都會給到你很多視角上的補充，若恰好和你思考接近會對于發(fā)起「設計驅動」來說會提供有力的支撐。
3. 變化3：改善時間管理
「時間管理」是個職場老話題，這塊主要交流「時間成本意識」；在經歷的公司3個階段中，會遇到挑戰(zhàn)越來越大的項目，更復雜的組織架構，更難的資源協(xié)調；事情也從同一時間「單線程」到同一時間「多線程」進行，會覺得時間越來越不夠用，工作越來越吃力。
吳軍在「硅谷來信」專欄中提到一個「偽工作者」的現象：
我到了北京，發(fā)現工程師們其實也挺忙的（雖然不如今天的創(chuàng)業(yè)者那么忙），但是產出卻不高，他們自己也很焦慮；我把一些工程師叫到會議室，讓他們把手中的工作都列了出來，他們每個人列出四五項要做的工作，有的人可能更多一點。
然后我問他們，如果完成了其中的一半，你們是否就不再那么焦慮了；他們大部分人都給了我肯定的回答——這也合情合理，工作少了一半，壓力也應該少一半；我告訴他們，當他們完成了兩三項任務后（一半工作），他們手上的任務依然是四五項，不會減少，甚至可能更多，因為新的任務又來了。——吳軍@硅谷來信
在Google內，上述這種每天應付事務性工作的人被稱為Pseudo Worker（后來Facebook學習Google的很多管理方法，也使用這種說法），直譯出來就是“偽工作者”。
這些人每天把自己搞得很忙，他們所做的工作可能也是公司里面存在的工作，但是那些工作（也被稱為偽工作）不產生什么效果。
所以，每當你因總也干不完的工作而焦慮時，不妨試試先停下來，重新梳理一遍手邊的工作：主動地站在對公司業(yè)務幫助最大的角度，站在提升自己能力的角度，當處于工作永遠做不完的處境時，把那些最重要的完成了；試試看，這樣你的工作狀態(tài)會不會發(fā)生改變？——吳軍@硅谷來信
時至今日，我也不確定自己是不是擺脫了「偽工作者」的狀態(tài)，但很確定已經有了「時間成本意識」，把時間「成本」投入到哪些地方可以得到更多的「收益」——這部分我會考慮，會去梳理工作中重點事物，哪些「收益」最高，哪些更值得「投入」，看看自己工作流程中各種節(jié)點是否健康。
在我的工作流程中通常有 7 類事情不斷循環(huán)：
- 零碎任務：短平快任務，比如快速填個表格之類、總結提綱、周報提醒等；
- 重點項目：以項目為單位建立的類目，并且把重點跟進事項和里程碑節(jié)點都歸類在其中；
- 復盤項目：設計交付后進入開發(fā)的項目會放到這邊跟進后續(xù)的反饋、數據、復盤等處理，加上時間提醒不然會忘；
- 生活任務：工作中生活類事項歸類，比如：拿快遞、報銷提交、飯局類；
- 團隊管理：當前的績效目標&課題相關的事在這，方便隨時查看完成情況；
- 學習清單：待深度閱讀的好文章 & 閱讀和學習筆記等；
- 思考相關：記錄問題和事后的思考點，可引入設計的新內容，團隊下一步可以做的事，各種發(fā)散奇怪想法&未來有機會可以做的事情。
有了這些明確的類目后，通過「時間管理」工具去記錄和維護（設定備注、提醒時間、到期日、子任務、重復周期等等），每天早上看看今天哪些重點事要做哪些其實不那么重要。
如果工作流程改變的話，及時調整下工作流，調整「時間管理」工具然后繼續(xù)運轉，保證事情不在腦袋中，讓頭腦減負留給思考和總結。
三、聊完變化部分，聊聊不同階段都要堅持的3件事
1. 堅持1：專業(yè)能力不能放
剛上面講要拓展知識范圍，怎么這里又說「專業(yè)能力不能放」了？先來介紹下2個理論「摩爾定律」+「安迪比爾定律」。
- 摩爾定律：計算性能每18-24個月會翻一番；
- 安迪比爾定律：硬件廠商們把硬件性能提升后，軟件公司們開發(fā)出更龐大、更消耗資源的軟件，把硬件提升的性能給抵消。
前者說的是「硬件翻番周期」后者講的是「軟件進化周期」，2個理論連在一起后，可以抽象一個結論「每18-24個月是硬件性能提升周期，產品也會在周期中進行大升級，去消耗硬件性能并提供更好的產品服務和更友好的人機界面語言」，人機界面語言對應的就是設計師的職責范圍。
回顧下最近10年設計師的變化：
- 從 Retina 的2x開始適配到不同尺寸的適配；
- 從 Mobile First 設計開始往手表&手環(huán)&平板&IOT各種場景的設計考慮；
- 設計理念從擬物化風格到扁平從裝飾性設計到以內容為主設計再到Wayfinding；
- 設計工具上也從 Photoshop 到 Sketch 到百花齊放等。
這一切發(fā)展其實也不過5-10年，5-10年在一個人中的職業(yè)生涯中只是一小部分，保持專業(yè)學習和接納是非常重要的事。
也有可能會有很多小伙伴會覺得等哪一天做「設計管理者」就可以放下專業(yè)了，這個觀點我個人角度是不贊同。
我理解「設計管理者」很重要的職責是「讓團隊設計質量變得更好，去賦予產品設計理念」；純管理更偏向行政很難參與到這2件事情中，加上平時需要和大家一起評審和決定最佳設計方案，即使有很牛設計師在團隊中，最終的評審和定方案，都需要有專業(yè)上的輸出和體現。
2. 堅持2：保持開放不設邊界
因為經歷過階段1的「硅谷文化」，所以團隊內部一直都挺開放邊界的，考慮問題的視野都從設計范圍擴出去——上到產品運營業(yè)務，下到技術，如果有能力都可以擴散出去。
這塊舉個「用戶體驗要素」的例子，「表現層-框架層-結構層-范圍層-戰(zhàn)略層」這5個層大家應該都很熟悉；對于一個好的產品設計來說，只在「表現層-框架層」打磨是不夠的，容易成為「美工設計師」，往下鉆越深設計理解就越深，如果能一路到「戰(zhàn)略層」一定會對設計最終呈現有好的表現；當然下鉆并不是把活全都包攬，更多是去了解去想明白和理解，最終在設計上表現出來。
圖片：用戶體驗要素圖
分享個案例「餓了么拼單」，時間差不多14年左右；中午點外賣時間，因為有起送價問題，吃一家店小伙伴都會在一起點單，大家會把手機傳來傳去點餐；看到了這個場景后，我們就在想怎么讓這個場景體驗更好，于是在想到「微信群的關系」和「微信中H5頁面和 App 同步數據」這兩個結合餓了么點餐 App 去解決問題，最終誕生了功能。
這件事發(fā)起也是設計師，考慮問題時并沒有局限在設計層面，包含了一些產品和技術層面上的內容。
圖片：14年拼單上線時候的樣子
再來個「訂單天氣」的例子，時間差不多17-18年；中午加了個外賣比預計送達時間晚了點時間，因為下午有個重要會要開有點急躁打了幾個電話催了藍騎士，在拿到外賣時發(fā)現塑料袋上面有很多水珠，才知道外面是在下暴雨，心理有點內疚；如果知道下暴雨晚了點是可以理解的，也不會打電話催（騎車危險）。
也在這個場景下去考慮怎么把這種情感表現在用戶和藍騎士之間，我們先找到外部天氣API供應商查看實時數據獲取能力；為了讓用戶本能層上感知到天氣和藍騎士，我們研究高德地圖的API調整傾斜角，藍騎士做了接近3D形象，天氣做了很強的動態(tài)效果，最終完成了訂單詳情的天氣功能。
這件事發(fā)起也是設計師，源頭是在觸點機會上的觀察，勇敢去研究API和突破限制，并不是僅僅在已有設計范圍去做。
圖片：訂單詳情極端天氣的效果
放幾張 GIF 動起來才能感受到：
圖片：暴雨天氣
圖片：大雪天氣
圖片：高溫天氣
如果想成為一個更好的「設計師」就忘了自己是「設計師」，設計只是掌握的技能之一；當然自己該做好的需求還是要把質量做到位先，接著在面對「主動洞察機會&問題」我們應該是一號位。
3. 堅持3：盯住用戶和生意
在公司發(fā)展到一定階段，分工會越來越明確，和大部分公司一樣流程是「反饋（數據、輿情、上級、現象、用戶、競對）> 業(yè)務&運營&產品 > 需求 > 設計 > 開發(fā) > 上線」，對于用戶和需求的感知通常來自于上游。
圖片：大部分公司的設計接觸的流程應該都這樣
如果去評判交付設計質量，除了問題和數據之外，我還會從這3點去評估：
- 廣義上的設計質量達標：色型字質構+可用性原則+符合規(guī)范和審美；
- 貼合行業(yè)設計語言&原則：比如物流設計就要考慮到騎士人群特性+業(yè)務特點，例如：物流設計就考慮到太陽光下和移動狀態(tài)下始終能讓騎士一瞥也要看清界面等；
- 是否針對場景去做了解決方案：一些極端情況是非常容易發(fā)生體驗問題的，例如：物流在電梯或無信號場景情況下點擊按鈕后如何給予反饋，導致用戶側也不知道進展，從而引起晚送達。
第1點作為設計師是必須要做好（屬于下限），第2和第3點是提高滿意度和優(yōu)秀體驗的地方（拋開各種補貼之外因素）——這兩點都需要設計師真的「看見用戶和生意」才能感受出來，有句話說道「溫室中感受不到寒冷」。
回到開頭的流程中，設計師要堅持往前移動，視角不能僅停留在得到需求 PRD后，要和產品&運營&業(yè)務是處于「平行位置」，能參與到需求的制定過程；要和上游一起「看見用戶和生意」，不要僅定位在「支持」。
圖片：往前去直接看到和參與制定
看看反饋只能說是「看到用戶」中比較輕度的部分，而且因為業(yè)務屬性不同面向 C 和面向 B 的用戶會不一樣；如果條件給團隊創(chuàng)造接觸用戶的各種機會，培養(yǎng)出對用戶的同理心和視角，過去做的一些案例：
- 去看NPS報告去了解用戶狀態(tài)；
- 找內部與用戶的訪談多看看；
- 開拓一些接觸用戶輿情的渠道（找客服、找一線）；
- 畫用戶生命周期圖并盡量模擬；
- 成為用戶（在外賣業(yè)務中可以打開眾包成為餓了么藍騎士）；
- 跟拍用戶的紀錄片（藍騎士的一天、BD的一天）。
圖片：團隊創(chuàng)造條件的一些案例
四、分享內容差不多就這些，做個回顧
公司在「小而美」到「野蠻生長」再到「逐漸成熟」3個階段中，設計師需要擁抱的「3個變化」：
- 變化1：拓展知識范圍；
- 變化2：保持對大環(huán)境敏感；
- 變化3：改善時間管理；
以及在過程中要堅守的「3個堅持」：
- 堅持1：專業(yè)能力不能放；
- 堅持2：保持開放不設邊界；
- 堅持3：盯住用戶和生意；
以上，就是全部的分享，提到內容基本上都是在團隊「2019年6月」左右的狀態(tài)下思考完成。
感謝看到這邊的大家，這篇字數應該目前文章中最長的一篇沒有之一；但有部分內容還是覺得寫的不夠清楚明白，如果大家有什么問題歡迎留言。
作者：icojump，微信公眾號：邊設計邊嘮叨
本文由 @icojump 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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