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編輯導(dǎo)語(yǔ)：把一件事做到極致也是一種成功，一個(gè)品牌如果它一直去開(kāi)發(fā)嘗試新的領(lǐng)域和產(chǎn)品，忽略了核心產(chǎn)品的進(jìn)步和完善，可能會(huì)造成核心產(chǎn)品的停滯進(jìn)步；本文作者分享了關(guān)于“為什么偉大的產(chǎn)品只專注于做一件事”這個(gè)問(wèn)題，我們一起來(lái)看一下。

uber 不允許你預(yù)訂出租車、亞馬遜一開(kāi)始只是賣(mài)書(shū)、谷歌只是一個(gè)搜索引擎、麥當(dāng)勞沒(méi)有餐具；不知為什么，我們?nèi)匀幌嘈乓粋€(gè)產(chǎn)品要想成功，它必須做很多事情。

這通常發(fā)生在兩種情況下：當(dāng)新產(chǎn)品試圖讓市場(chǎng)相信它們是值得的，或者當(dāng)公司提供的產(chǎn)品超出了需求時(shí)。

新公司犯的一個(gè)大錯(cuò)誤就是試圖提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的所有東西，他們相信這樣做會(huì)吸引更多的興趣并贏得客戶。

另一方面，一些老牌公司認(rèn)為，投入更多的產(chǎn)品和資源，總會(huì)帶來(lái)更好的結(jié)果。

但是我要在本文里告訴大家，為什么“總是想提供太多的功能和特性”是一種心理問(wèn)題，以及新產(chǎn)品如何通過(guò)專注于一件他們擅長(zhǎng)的事情來(lái)克服它。

一、從改變行為開(kāi)始

正如我們所知，人類是習(xí)慣的動(dòng)物；如果我們已經(jīng)有了成熟的行為模式，大多數(shù)時(shí)候都會(huì)習(xí)慣性的遵循這種模式；那么對(duì)于一家新公司來(lái)說(shuō)，要說(shuō)服人們必須購(gòu)買(mǎi)他們的“創(chuàng)新產(chǎn)品”，將是很困難的。

當(dāng)一種產(chǎn)品改變了人們的習(xí)慣時(shí)，我們可以稱之為“創(chuàng)新”；例如，iPhone 就是一項(xiàng)創(chuàng)新，因此，要讓你的產(chǎn)品成為一種習(xí)慣，它必須只做一件簡(jiǎn)單的事情，而且必須要做得很好。

為什么？因?yàn)橹挥袑W(xué)習(xí)難度足夠低，同時(shí)回報(bào)足夠高時(shí)，人們才會(huì)更容易轉(zhuǎn)向使用你的新產(chǎn)品。

對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，增加產(chǎn)品功能的誘惑總是存在的——因?yàn)閭鹘y(tǒng)邏輯認(rèn)為，越多越好，然而真正天才的是做減法。

——羅伊·薩瑟蘭（?Rory Sutherland），奧美集團(tuán)副總裁

早在 2006 年，麥當(dāng)勞的增長(zhǎng)就停滯了；這家快餐連鎖公司認(rèn)為問(wèn)題出在菜單上，所以嘗試了很多新產(chǎn)品，結(jié)果產(chǎn)品種類增加了一倍，但銷售額幾乎沒(méi)有變化；2016 年，它走上了一條新路——它放棄了大部分額外的新品，回到了基本款，并且更加聚焦于其受歡迎的早餐系列。

銷售額最終實(shí)現(xiàn)了躍升，2017 年同店收入增長(zhǎng) 6%，股價(jià)上漲 40%（數(shù)據(jù)來(lái)自哈佛商業(yè)評(píng)論）。

二、學(xué)習(xí)曲線必須更低

要改變一種行為，如果你的產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線（即學(xué)習(xí)難度）很低，那就更容易做到。

正如我在一篇文章中寫(xiě)到的——如果我們找到了一種可以完成某項(xiàng)任務(wù)的服務(wù)或產(chǎn)品，并且用它做得很好，哪怕有另一種產(chǎn)品或服務(wù)更好，我們也幾乎永遠(yuǎn)不會(huì)切換過(guò)去。

為什么？與熟悉的事物在一起是我們的天性，我們不喜歡冒險(xiǎn)去學(xué)習(xí)某樣?xùn)|西，因?yàn)橥鶎W(xué)習(xí)之后才發(fā)現(xiàn)那不是我們需要的。

一旦用戶選擇了你的產(chǎn)品，他們就很少會(huì)轉(zhuǎn)而使用其他東西。

那么如何降低學(xué)習(xí)曲線？使用隱喻。

當(dāng)一個(gè)應(yīng)用程序的界面和操作方式與用戶熟悉的體驗(yàn)一致時(shí)，人們學(xué)得更快。有些經(jīng)驗(yàn)來(lái)自現(xiàn)實(shí)的物理世界，而這些現(xiàn)實(shí)的隱喻降低了學(xué)習(xí)的門(mén)檻，無(wú)論是點(diǎn)擊切換開(kāi)關(guān)，拉動(dòng)頁(yè)面讓下面的內(nèi)容展現(xiàn)，還是在屏幕上拖動(dòng)滑塊，滾動(dòng)選擇日期，人們都是下意識(shí)的按照既有經(jīng)驗(yàn)操作。

始終去了解你的核心用戶每天使用的其他應(yīng)用程序。它會(huì)帶來(lái)類似的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，消除使用習(xí)慣上的差異，減少摩擦。

三、選擇過(guò)載

許多產(chǎn)品失敗，或公司不能獲得新用戶的另一個(gè)原因，是因?yàn)樗鼈兲峁┝颂嗟倪x項(xiàng)、特性、服務(wù)或產(chǎn)品。

當(dāng)用戶面對(duì)太多的選擇的時(shí)候，總是會(huì)堅(jiān)持現(xiàn)狀，堅(jiān)持以前習(xí)慣的選項(xiàng)，或者干脆放棄選擇，不再使用；用太多的東西讓你的用戶不堪重負(fù)，出現(xiàn)選擇困難，這個(gè)過(guò)程稱為“過(guò)度選擇（Overchoice）”或“選擇過(guò)載（Choice overload）”。

選擇過(guò)載是一個(gè)認(rèn)知過(guò)程，當(dāng)面對(duì)許多選擇時(shí)，人們很難做出決定。

——維基百科

當(dāng)有許多相似的選擇時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)選擇過(guò)載的現(xiàn)象；由于做出錯(cuò)誤的選擇可能會(huì)帶來(lái)許多潛在的結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)，所以做決定變得非常困難。

擁有太多幾乎同樣好的選擇會(huì)讓人精神疲憊，因?yàn)橐ㄙM(fèi)精力對(duì)每個(gè)選項(xiàng)進(jìn)行一番權(quán)衡對(duì)比，才能選出最好的一個(gè)；當(dāng)你為家里買(mǎi)任何東西（洗碗機(jī)、微波爐、洗衣機(jī)、吸塵器等）時(shí)，很容易體會(huì)到這一點(diǎn)。

四、NIKE 和 Apple 的通話

即使 Google 是世界上最有價(jià)值的公司，可是當(dāng)你把蘋(píng)果所有的產(chǎn)品都擺在桌子上的時(shí)候，依然會(huì)覺(jué)得它們超出 Google 的產(chǎn)品很多。

為何會(huì)如此？蘋(píng)果有著一套完善的設(shè)計(jì)哲學(xué)，而且從一開(kāi)始就沒(méi)有變化過(guò)——去掉無(wú)用的東西（?get rid of crappy stuff）——這一理念也幫助耐克和蘋(píng)果一起成為最偉大的品牌之一。

當(dāng)馬克·帕克成為耐克公司的首席執(zhí)行官時(shí)，他和史蒂夫·喬布斯通了電話，問(wèn)他：

“你有什么建議嗎?”帕克問(wèn)喬布斯。

“嗯，只有一件事”喬布斯說(shuō)“耐克生產(chǎn)世界上最好的一些產(chǎn)品，讓人渴望的產(chǎn)品；但是你也制造了很多垃圾，把那些沒(méi)用的東西丟掉，專注于好的東西?！?/p>

喬布斯停了下來(lái)，帕克在寂靜中咯咯地笑了起來(lái)；但喬布斯沒(méi)有笑，他很認(rèn)真：“他是對(duì)的。”事后帕克面對(duì)采訪時(shí)說(shuō)。

——來(lái)源：福布斯

五、蘋(píng)果是怎么做到的

蘋(píng)果沒(méi)有發(fā)明新產(chǎn)品或新品類，幾乎一直以來(lái)，蘋(píng)果的所有產(chǎn)品都是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再創(chuàng)造；蘋(píng)果沒(méi)有發(fā)明 MP3 播放器（索尼的 Walkman 隨身聽(tīng)是該領(lǐng)域領(lǐng)先者）、智能手機(jī)（愛(ài)立信 R380 是當(dāng)時(shí)的經(jīng)典產(chǎn)品）、平板電腦（微軟最早開(kāi)始商業(yè)化）。

取而代之的是，蘋(píng)果重新設(shè)計(jì)了所有這些產(chǎn)品，將它們做到極致。

我們的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單：設(shè)計(jì)和制造更好的產(chǎn)品。如果做不到更好，我們就不做。

——喬納森·伊夫（Jonathan Ive），蘋(píng)果公司首席設(shè)計(jì)官

當(dāng)你把一件事、一種產(chǎn)品做得很棒（do one thing but great），你會(huì)在顧客心中增加額外的信心和忠誠(chéng)度；這樣，當(dāng)你每年推出一款更好的產(chǎn)品時(shí)，顧客就更難離開(kāi)你，因?yàn)槟阍谧鲆患馨舻氖虑闀r(shí)贏得了他們的信任。

好（Good）是偉大（Great）的敵人。這也是為什么偉大的東西總是少數(shù)的原因。我們沒(méi)有「?jìng)ゴ蟮膶W(xué)?！?，是因?yàn)槲覀冇凶銐蚨嗟摹负脤W(xué)?！?。我們沒(méi)有「?jìng)ゴ蟮恼挂驗(yàn)槲覀冇小缸銐蚝玫恼?。很少有人能獲得偉大的人生，很大程度上是因?yàn)槿藗兒苋菀诐M足于「還不錯(cuò)」的生活。

——吉姆·柯林斯（Jim Collins），管理學(xué)家

如果你對(duì)事物的標(biāo)準(zhǔn)僅限于“可以”“還行”“挺好”，就不要抱怨為什么做不出成功的產(chǎn)品了。

六、決策過(guò)程最小化

蘋(píng)果之所以如此成功的另一個(gè)原因是——它每個(gè)品類只有一個(gè)產(chǎn)品；通過(guò)使事情變得簡(jiǎn)單，最大程度減少用戶的決策過(guò)程。

和其他手機(jī)廠商的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)不同，蘋(píng)果沒(méi)有五六款的 iPhone 供選擇；它只有一個(gè)——今年的最新款，額外的選擇僅僅只是大小尺寸差異（XS）；如果你沒(méi)有預(yù)算，可以購(gòu)買(mǎi)未退市的老款或廉價(jià)機(jī)型（XR）；鑒于市場(chǎng)上可用的智能手機(jī)種類和數(shù)量，這么做似乎限制了該公司的潛力，但事實(shí)恰恰相反。

《時(shí)代》雜志對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá) 30 多年的研究，在這項(xiàng)研究中，消費(fèi)者不斷告訴他們——雖然有選擇是好事，但實(shí)際上，人們希望選擇技術(shù)產(chǎn)品的過(guò)程足夠簡(jiǎn)單而不是復(fù)雜。

七、Walkman 是怎么做的

森田昭夫和他的商業(yè)伙伴井深大在 1946 年創(chuàng)建了索尼；大型磁帶錄音機(jī)是公司的第一個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，之后是第一個(gè)袖珍收音機(jī)；但是，也許他最重要的天才時(shí)刻是索尼 Walkman 隨身聽(tīng)，被稱為“iPod 祖先”的創(chuàng)造。

在市場(chǎng)調(diào)研中，Walkman 這種產(chǎn)品很少引起人們的興趣，反而引起了很多反對(duì)。

“我為什么要在走路的時(shí)候腦子里放著音樂(lè)呢？”這是一個(gè)典型的回答，盛田昭夫選擇忽略這種意見(jiàn)。

Walkman 的誕生：

對(duì)隨身聽(tīng)的要求最初來(lái)自 70 歲的井深大，當(dāng)時(shí)索尼的名譽(yù)主席，他想要一個(gè)小的裝置，可以讓他在往返東京和美國(guó)的航班上聽(tīng)整部歌劇。

森田昭夫要求索尼的工程師們研究這個(gè)想法，隨后，他們成功的實(shí)現(xiàn)了微型立體聲磁帶播放器產(chǎn)品，這就是后來(lái)的 Walkman；當(dāng)時(shí)他們還想辦法給 Walkman 加入錄音功能，然而，森田讓工程師去掉錄音。

為什么要?jiǎng)h除一個(gè)只耗費(fèi)少量資源、還能增加賣(mài)點(diǎn)的功能？索尼的工程師建議增加麥克風(fēng)和錄音，因?yàn)檫@樣會(huì)增加最終產(chǎn)品的價(jià)格，這也意味著 Walkman 可以做更多事情。

但森田認(rèn)為，錄音機(jī)只會(huì)讓最終消費(fèi)者感到困惑；“這個(gè)設(shè)備到底是什么？聽(tīng)寫(xiě)記錄？我應(yīng)該錄現(xiàn)場(chǎng)音樂(lè)嗎？我是否要在采訪時(shí)帶著它？我能出一張錄音專輯嗎？”

通過(guò)減少功能，縮小這款設(shè)備的使用范圍，索尼確保它只專注做一件事：聽(tīng)音樂(lè)；這樣人們就更容易接受它，這種理念也延續(xù)到iPod 上，使它隨后也變得非常流行。

八、更多案例

列舉蘋(píng)果、索尼和麥當(dāng)勞這樣的大品牌案例很容易，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)是顯赫和成功的；但是也有一些小公司只從一個(gè)特性開(kāi)始，并且做得很好。

我欽佩的一家公司，Bonsai，他們?yōu)樽杂稍O(shè)計(jì)師提供方案、發(fā)票、合同、費(fèi)用跟蹤的軟件服務(wù)，也是一個(gè)很好的例子。

公司如何開(kāi)始？

當(dāng)他們?cè)?Product Hunt 第一次推出產(chǎn)品時(shí)，我只記得他們承諾過(guò)一件事——提供完美的法律合同；正因?yàn)槿绱?，許多人被這種產(chǎn)品吸引，沒(méi)有太多的公司能夠提供類似設(shè)計(jì)合同這種服務(wù)；同時(shí)，這也是大多數(shù)自由設(shè)計(jì)師一直都在努力解決的一個(gè)核心問(wèn)題。

有了時(shí)間和耐心，它們已經(jīng)成為自由設(shè)計(jì)師的一個(gè)解決方案；從小做起，完善一個(gè)功能，讓這家公司發(fā)展到今天的樣子。

您可以看到，早期用戶很容易使用該工具，因?yàn)閷W(xué)習(xí)曲線很低——只有一個(gè)特性；一旦人們習(xí)慣了這個(gè)產(chǎn)品，就更容易采用其他功能，并完全轉(zhuǎn)換。

簡(jiǎn)單的哲學(xué)：保持簡(jiǎn)潔（keep it simple）的哲學(xué)不僅適用于產(chǎn)品的特性，或者銷售產(chǎn)品的多少；這種思維方式適用于任何事情，從你做生意的方式到你思考的方式；這并不是說(shuō)，有一天你決定削減產(chǎn)品的無(wú)用特性，直到減少到只有一個(gè)功能后，突然銷售量就會(huì)猛增；為了實(shí)現(xiàn)這一簡(jiǎn)單性，你必須知道用戶的最大需求是什么，而不要讓無(wú)用的噪音偏離你的目標(biāo)。

為顧客而不是為自己簡(jiǎn)化流程，是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的最佳途徑。

——蒂凡尼·波娃（Tiffani Bova），Gartner集團(tuán)前副總裁

原文：https://uxplanet.org/why-greatest-products-do-only-one-thing-b57764559d1b

作者：Eugen E?anu；

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