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榮耀標識標簽構建過程中，如何快速盤點業(yè)務及數(shù)據(jù)需求？
編輯導語：產品新人在進行項目搭建時，除了要注意多跟業(yè)務交流，更多的是要找到重點，以免做無用功；上篇文章作者介紹了標簽體系建設流程，本文作者分享了在標簽構建過程中，如何快速盤點業(yè)務及數(shù)據(jù)要求，我們一起來看一下。
上一篇數(shù)據(jù)產品索隆，標簽體系建設流程，索隆聽完鷹眼對標簽建設全流程階段的解析，接下來開始進入實戰(zhàn)階段。
一、盤點業(yè)務和數(shù)據(jù)現(xiàn)狀
正所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，要想讓業(yè)務方更好的配合，則事先得盤點對方要什么？我們有什么數(shù)據(jù)？因此索隆率先開始了需求的梳理。
1. 業(yè)務層面
在業(yè)務層面，索隆一頓操作猛如虎，通過對用戶行為路徑的分析，梳理出用戶從線上、線下渠道的用戶轉化路徑，找到了用戶在核心路徑上的關鍵節(jié)點。
通過對用戶生命周期的劃分，對導入期、成長期、成熟期、沉默流失用戶進行分層，制定初步的運營策略設想。
運用AARRR增長模型，梳理在拉新、促活、留存、裂變等階段可能的策略和所需標簽。
PS：后續(xù)介紹相應方法
2. 數(shù)據(jù)層面
在數(shù)據(jù)層面，索隆先與數(shù)據(jù)質量進行了斗爭；公司的商戶端是線上線下業(yè)務結合的形式，用戶的數(shù)據(jù)有一半以上為線下數(shù)據(jù)，需要內部小二手動錄入，且數(shù)據(jù)分散在各個業(yè)務線。
而數(shù)據(jù)中臺處于建設前期，雖說建立了元數(shù)據(jù)平臺，但數(shù)據(jù)并未完全接入；所以數(shù)據(jù)分散，數(shù)據(jù)質量臟、亂、差。
由于數(shù)據(jù)都分散在各七八個業(yè)務方的數(shù)據(jù)庫中，盤點起來難度非常大，所以索隆采取了迂回戰(zhàn)術，并進行借力，梳理好標簽需求后讓業(yè)務方作為中間人協(xié)調所需庫表。
二、確定標簽建設目標
標簽建設目標分為系統(tǒng)性目標和業(yè)務目標。
一方面調研市面上龍頭企業(yè)標簽體系建設方法，如阿里的達摩盤、數(shù)據(jù)銀行等；了解清楚標簽常見的建設方式、建設規(guī)則、主要應用，并結合公司的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，設定標簽建設系統(tǒng)性目標。
另一方面通過前期對業(yè)務的了解，包含不同的業(yè)務方的業(yè)務目標、標準工作流、工作中所使用的具體的策略等，設定初步業(yè)務目標。
標簽構建的方法與指標構建方法類似，數(shù)據(jù)人如何選擇核心指標。
- 找準定位：分析公司處于生命周期的哪個階段，當前最重要的目標是什么，找到第一關鍵指標；
- 以點到面：根據(jù)產品、運營、市場、客服、風控等部門的KPI/目標，以及為實現(xiàn)目標所采取的策略，進行分析，可得到一系列的結果/過程指標。
- 層層剖析：分級法對指標進行層層剖析，過程中可結合第一關鍵指標法、OSM模型來確定指標。
見招拆招：在實際業(yè)務過程中，可以根據(jù)產品、運營人員的需要，再繼續(xù)往下細分，選擇相對應的分析模型。
三、制定調研計劃
準備好調研計劃及提綱，引導者業(yè)務方回答自己所想了解的內容，有條不紊的開展調研。
1. 需求層面
需求=期待-現(xiàn)狀，了解清楚現(xiàn)有目標，采取了哪些策略、工作流、是什么、策略實施的時間、城市維度、現(xiàn)有哪些問題、期待做哪些優(yōu)化。
2. 實現(xiàn)層面
標簽定義是否符合標準規(guī)范？標簽的業(yè)務含義是什么？對應取的哪些數(shù)？哪些表？數(shù)據(jù)分布的趨勢如何？有哪些數(shù)據(jù)狀態(tài)？
3. 監(jiān)測運營層面
如何衡量數(shù)據(jù)效果？A/B測試方案是什么？上線后，使用人是誰？多少人？使用頻次如何？
三、選擇關鍵業(yè)務方
選取核心業(yè)務流程上的關鍵人進行調研，索隆所做的商家標簽，主要選擇了業(yè)務產品、運營、銷售。
協(xié)同多部門配合，是每個數(shù)據(jù)產品都逃不開的命題，里邊坑及門道眾多；用戶邀請時，通常是領導先行，從上而下進行推動，先跟領導說明清楚調研的目標、范圍、方案，借力領導來協(xié)調各方資源。
然后跟對方領導表明目的，說明重要性，顧及雙方利益，達成共贏，通常這時對方領導就會指派一個執(zhí)行者進行跟進；最后與對接人約定調研時間、說明討論的流程、內容。
四、深入訪談
到此，萬事俱備，只欠東風；此時，只需要準備好一顆良好的心態(tài)，靈活應對。
與業(yè)務方溝通過程中，既要基于業(yè)務需求，又要高于業(yè)務需求；由于公司工作職責劃分的很細，業(yè)務方的關注點、關注面也會比較窄，而作為一個中臺產品需要以更全局的角度來看待需求。
某一具體的業(yè)務方往往是整體框架中的一環(huán)，訪談過程中需引導著業(yè)務方繪制關鍵業(yè)務流，聊清楚更具體的銷售運營策略，數(shù)據(jù)監(jiān)測效果，可引導業(yè)務方填寫自己事先準備的模板。
五、匯總至需求池
將零散的需求，統(tǒng)一維護在需求池中，準備開啟數(shù)據(jù)需求分析階段。
六、總結
作為一個初到公司的新人，不懂業(yè)務、不熟數(shù)據(jù)的情況下，索隆在前期選擇了避重就輕的方式，想著直接拉兩個業(yè)務方聊聊就挺直接便捷的；但過程中漏掉眾多要素，理不清楚重點，最終無功而返。
四處碰壁后的索隆思考總結了他的這套方法，以此突破了兇險的偉大航路上的第一道關卡，在此分享給大家。
接下來索隆繼續(xù)開啟他的乘風破浪之旅~
歷史文章鏈接：
作者：草帽小子；公眾號：一個數(shù)據(jù)人的自留地，wx：luckily304
本文由 @草帽小子 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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