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編輯導(dǎo)讀：本文作者從自身工作經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，依據(jù)項(xiàng)目實(shí)踐中的所思所想，結(jié)合案例等分享了基于親密度金字塔結(jié)構(gòu)，大B甲方招投標(biāo)工作的流程和需要注意的一些問題，供大家一同參考和學(xué)習(xí)。

本人在大B甲方從業(yè)過，也招投標(biāo)過多款SAAS產(chǎn)品。有感于甲方的痛苦掙扎、有觸于SAAS供應(yīng)商的迷惑困頓。故從甲方視角剖析下我想什么，我要什么。望有助于SAAS企業(yè)明辨甲方境況、思辨自我業(yè)務(wù)策略。并且，考慮結(jié)構(gòu)系統(tǒng)說明有助各位理解，特建立“親密度金字塔結(jié)構(gòu)”之模型圖。洋洋灑灑亂文一遍、不到之處請各位批評斧正。

一、大B甲方招投標(biāo)痛苦

做大B甲方的招投標(biāo)工作、有不少SAAS企業(yè)經(jīng)常會面臨這樣的痛苦：

• 營銷人員淺顯知悉技術(shù)評估指標(biāo)，而不了解不到企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、組織規(guī)劃；
• 營銷人員整個營銷過程中只坐等通知開標(biāo)，無法對招投標(biāo)有任何牽引作用；
• 營銷人員無法有效呼叫炮火，高層領(lǐng)導(dǎo)來參會也只是level對等，無法對客戶價(jià)值進(jìn)行有效挖掘
• 客戶認(rèn)為每一家供應(yīng)商的差異不大，選誰都是一樣；
• 陷入價(jià)格戰(zhàn)無法自拔；

或許很多小伙伴會歸因于客觀因素，認(rèn)為各家競品的產(chǎn)品本來就差異不大、營銷人員本來就無法牽引招投標(biāo)；其實(shí)“自己牙口不好，還怪飯不夠軟”才是事情的根因?？陀^因素對競爭對手也是對等、唯有主觀因素才是拉開業(yè)務(wù)差距的命脈所在。

二、真實(shí)的用戶視角

我們來看一張字節(jié)跳動洗手間的一張圖，頗有意思！有不少產(chǎn)品經(jīng)理在工作中都會毫不自知的犯錯，往往都是掛著“以用戶為中心”的羊頭，賣著“我不要你覺得，我要我覺得”的狗肉；

在大B甲方中做招投標(biāo)這件事情上，我們也應(yīng)用換一個視角，站在大B甲方視角（真正的用戶視角）來看下SAAS企業(yè)如何做招投標(biāo)。

三、大B甲方招投標(biāo)四步法

首先，我們用四步法來剖析下大B甲方招投標(biāo)一款SAAS產(chǎn)品的流程圖，整個四步法分為“3年計(jì)劃、行業(yè)研究、方案定稿、技術(shù)選型”：

1. 3年計(jì)劃階段

這個階段干系人為“業(yè)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)A、業(yè)務(wù)中層B”，交付物為“3年業(yè)務(wù)計(jì)劃圖”；

2. 行業(yè)研究階段

這個階段干系人為“業(yè)務(wù)中層A、技術(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)A、技術(shù)中層B、業(yè)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)B”，交付物為“行業(yè)研究報(bào)告”；

3. 方案定稿階段

這個階段干系人為“業(yè)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)A、技術(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)A、業(yè)務(wù)中層B、技術(shù)中層B”，交付物如下：

1. 板塊：為什么要做這事、行業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展、競品規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀
2. 板塊：業(yè)務(wù)層怎么規(guī)劃、業(yè)務(wù)根因分析、業(yè)務(wù)架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)解說、業(yè)務(wù)指導(dǎo)思想、階段分解
3. 板塊：技術(shù)功能圖、技術(shù)架構(gòu)圖、技術(shù)選型指導(dǎo)思想、關(guān)鍵技術(shù)點(diǎn)解說
4. 板塊：組織架構(gòu)、價(jià)值預(yù)估、成本計(jì)算

4. 技術(shù)選型階段

這個階段干系人為“技術(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)A、技術(shù)中層B”，整個技術(shù)招投標(biāo)階段如下：

1. 板塊：招投標(biāo)準(zhǔn)備：招標(biāo)評分規(guī)則、技術(shù)要求和需求說明書、尋源公告、
2. 板塊：立項(xiàng)申報(bào)、預(yù)算申報(bào)、技術(shù)委員會設(shè)定
3. 板塊：長名單評標(biāo)、短名單評標(biāo)、商務(wù)評標(biāo)；

四、高層制定決策之殤

明晰了招投標(biāo)流程后，我們再來分析下高層領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略時的痛苦與策略；高層領(lǐng)導(dǎo)也是人，也有知識邊界，也有七情六欲、更有利益糾纏。

1. 痛苦

2. 策略

可有了這些策略，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)就能庖丁解牛般推進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行么，恰恰相反，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會陷入到進(jìn)退維谷的境地：

1. 行業(yè)大方向一片欣欣向榮、可本源是否依然是新瓶裝舊酒？
2. 競爭對手聽說ALL IN投入，可業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)、組織體系不同企業(yè)差異過大，且競爭對手信息也并不透明，那么指導(dǎo)思想到底是什么？
3. 行業(yè)供應(yīng)商口若懸河、我膽戰(zhàn)心驚；因?yàn)楸舜岁P(guān)注點(diǎn)截然不同，供應(yīng)商關(guān)注成交、我關(guān)注成效。

所以，在招投標(biāo)的整個過程中，SAAS供應(yīng)商站在哪個視角思考客戶問題、在什么階段介入采購流程中、為客戶僅僅提供技術(shù)工具還是顧問方案等等，都關(guān)系到客戶對SAAS供應(yīng)商的價(jià)值感知、關(guān)系到客戶的業(yè)務(wù)成功、關(guān)系到SAAS供應(yīng)商的營銷策略。

五、親密度金字塔結(jié)構(gòu)

為了系統(tǒng)化的分析如上問題，我建立了一個“親密度金字塔結(jié)構(gòu)”，來結(jié)構(gòu)化闡述SAAS企業(yè)做招投標(biāo)的不同層次：

上圖中不同階段，SAAS供應(yīng)商參與大B甲方的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，是逐級提高的態(tài)勢。更是一個從邊緣的技術(shù)提供商逐漸升級成核心的顧問方案提供商的過程。針對不同階段，我們也羅列下在該階段SAAS供應(yīng)商可提供的價(jià)值和不足之處：

第一階段：被動長名單一員

• 可提供的價(jià)值：產(chǎn)品如何適應(yīng)招投標(biāo)評分規(guī)則、產(chǎn)品如何滿足技術(shù)要求和需求說明書
• 不足之處：評分規(guī)則由他人而定（因?yàn)榻槿胼^晚，技術(shù)指標(biāo)有可能會受到競品的影響，而對自己不利、從而成為陪標(biāo)方）、看不出產(chǎn)品差距從而陷入價(jià)格戰(zhàn)、

第二階段：技術(shù)架構(gòu)顧問

• 可提供的價(jià)值：技術(shù)中臺能力可指導(dǎo)甲方建立技術(shù)架構(gòu)圖、可以設(shè)定優(yōu)先我方的技術(shù)指標(biāo)、可以和技術(shù)方建立深厚的伙伴關(guān)系、
• 不足之處：只是與技術(shù)方建立伙伴關(guān)系，而未與業(yè)務(wù)方建立良好的關(guān)系，產(chǎn)品導(dǎo)入后續(xù)費(fèi)率低；技術(shù)高層可能有所偏重而會影響最終決策、

第三階段：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴

• 可提供的價(jià)值：可以與業(yè)務(wù)高層建立緊密的顧問關(guān)系；可以和甲方采用利潤分層方案；可以導(dǎo)入顧問管理方案并增長非技術(shù)類收入；可以將SAAS企業(yè)從原來的技術(shù)提供方提升為戰(zhàn)略顧問合作伙伴；

六、走向“第二層：技術(shù)架構(gòu)顧問”的策略方法

如何從第一層走向第二層、這不僅涉及到一個角色認(rèn)知的概念，更是一整套營銷體系打法的改變。我總結(jié)策略為“筑文化、變考核、搭工具、立職能”。

七、走向“第三層：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”的策略方法

如何從第二層走向第三層，這將超越原有的SAAS招投標(biāo)認(rèn)知邊界，提升到企業(yè)經(jīng)營策略方向。我總結(jié)策略為“共榮圈層、中立顧問、業(yè)績分層”

本文由 @ boyka? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議