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編輯導語：作為一名產品負責人，突然過渡到半管理半業務的崗位，不能只是沉浸于自己的業務當中，還要學會管理與指導他人，那么你是否還在困惱自己沒有一套成熟方法論？作者分享了自己在網易作為產品負責人時，沉淀了自己的3個方法論，我們一起來看看吧。

你眼中的產品經理是什么樣的？

我是一個不太喜歡分享工作的人，一是因為以前在網易工作，業務壓力大，沒有時間沉淀產品經理方法論；二是我更愿意把空閑的時間去運動以及聽音樂去享受生活。

直到近一年來到游戲公司，作為營地項目的產品負責人，接手了我以前從未涉及過的偏向于半管理半業務的崗位。

年初學習如何做好一個產品負責人，收集了大量書籍、文獻，但是一直有三個問題沒有找到好的成熟方法論：

1. 如何拆解業務，尋找業務的勢能？
2. 如何拆解目標，保證執行者不走彎路？
3. 如何管理團隊，提高團隊效率？

經過一年的嘗試以及總結，本文將展示上述三個問題自己的沉淀，希望將這一年的“平凡之路”展示給更多對產品感興趣的同學。

一、如何拆解業務，尋找業務的勢能？

核心是：按照金字塔原理的演繹推理拆解自己的業務。

今年，公司有了新的愿景：成為最一流的游戲分發平臺，作為項目的產品負責人我該怎么去拆解他，并找到隱藏其中的勢能呢（為了脫敏需要省去了一些業務要點）？

1. 什么是游戲分發？

即獲得研發商授權，把游戲呈現在用戶眼前。發行公司主要兩種類型：流量導向型；內容營銷導向型。

游戲產業從大的框架上分為這三個利益相關方，研發、運營、發行。

（1）研發

研發，即一款游戲從玩法策劃到開發落地的這個過程。

我們都熟知的天美工作室（代表作《王者榮耀》）、育碧（代表作《刺客信條》）、動視暴雪（代表作《魔獸世界》），本質上都屬于研發商。也可以說，研發能力是這些組織的核心生產力。在網絡游戲這個細分領域，研發商一般都能拿到最終收入的15%～20%。

（2）運營

運營，即一款游戲日常運營維護的這個過程。如果說單機游戲像一款藝術品、一本書的話，網絡游戲更像是“電子服務行業”，作為“服務行業”，自然而然是需要“服務員”的，咱們的游戲運營專員們，就是陪伴玩家游玩的服務員。

在行業里，頭部大公司一般都能做到研發-運營一體化，但是大多數中、小公司都只能專精一個方向。

典型的例子就是動視暴雪和網易的關系：動視暴雪是《魔獸世界》的研發商，也是美國本地的運營商，但是魔獸世界要引入中國，考慮到東西方文化的差異性，就需要尋找本地的運營商來承接這個工作。

“第九城市”和“網易”，先后成為《魔獸世界》的中國區代理商。游戲運營商一般能夠拿到最終收入的20%～30%。

（3）發行

發行，是把游戲從研發/運營商的手中，最終推到玩家眼前的這個過程。

我們以往熟知的很多“游戲公司”，像美國藝電（EA）、騰訊游戲、搜狐游戲、盛大游戲，其本質都是發行公司。游戲發行商一般都能拿到游戲收入分成的50%，在研發-運營-發行這個環節里，是操作難度最大、也是利潤空間最高的一方。

2. 公司現狀

針對于公司在游戲行業研發-運營-發行所扮演的角色以及擁有的資源。公司在研發側提供游戲引擎開發基礎，游戲授權；在運營側提供服務器服務，數據運營服務。

那我們為了成為一流的發行公司，我們選擇做流量聚合或者內容營銷都會面臨流量從哪里來的問題，那么我們該怎么做呢？

3. 我們該怎么做（業務拆解）

當前公司的流量主要來源于代理商側；渠道采量；公司官網自有流量。引用阿基米德曾經說過：“給我一個支點，我能撬動整個地球”，如果我們能發現業務的動力，尋找到支點，那么我就有信心去撬動“地球”。

動力（即公司可調配的資源）：在互聯網紅利期慢慢褪去的年代，我們解決不了采量的成本問題，目前自有的量也僅僅日新增注冊賬號數200，我的目光投向代理商側流量。

支點（即突破口）：憑借公司的數據基礎服務，我們將公司的代理商根據收入進行分層，分為大、中、小代理商，經研究發現小代理商占30%的流量，單賬戶變現35元，清晰知道那些小代理有量但是變現不好；大中代理商占70%的流量，單賬戶變現90元。

針對這種資源不匹配現象，我們采取了通過吸引小代理商給我們導量，我們給予更高的結算，有量的代理為了賺錢，愿意導量給我們。

阻力（即獲得的成果）：通過資源重新分配，用戶復用提高收入；通過獲得收入規模采量，利用規模效應使邊際成本降低，拓展我們原先無法觸達的用戶，聚合用戶同時獲得收益。

尋找業務勢能：如果代理商導完量就只花錢買量不導量怎么辦？直接不導量只花錢來買怎么辦？我們引入了一個新的概念—流量幣。

代理商給我們導量獲得現金或者流量幣，來我們這買量只能通過流量幣購買，通過流量幣保證每賣出一個量保證有量導入。并通過控制市面上流量幣庫存保證流量幣溢價空間，對導量代理吸引力加強，也保證流量的內循環生態穩定。

目前的結果怎么樣呢？經過兩個月的努力，當前投入產出比如下（附加未來預測）。

不過任何業務決策都是在限定條件下的資源有效組合，希望大家能在自己業務背景下拆解好自己的業務，并尋找到業務勢能。

二、如何拆解目標，保證執行者不走彎路？

核心是：目標定義清晰，量化指標。

業務拆解完，分析完，開始落地執行時，我們如何拆解目標，保證這行者走對路呢？

經?？吹綀F隊成員目標寫著提高留存率，我問他為了什么用戶：新用戶？老用戶？流失用戶？核心用戶等；提高什么留存率：次留？周留？月留？；在什么時間段內提高多少呢？

1. 把語文變成數學，定義目標

1. 確定為了哪一類目標用戶：如新用戶—首次注冊并登錄游戲的賬號
2. 完成什么量化指標：如次日留存—第2日仍登錄游戲的賬戶數/當日總新增賬戶數）*100%
3. 提升多少：如季度提高10%，方便評估是否合理。

2. 梳理流程，找到影響指標的要素

1. 確定業務流程：如新用戶使用App的用戶路徑：下載-瀏覽-登錄-詳情頁-進入游戲。
2. 根據每個流程拆解影響目標的要素：瀏覽-登錄時，快速找游戲、玩好玩的游戲；登錄-詳情頁時，游戲介紹；詳情頁-進入游時，游戲福利。
3. 確定業務場景：如在朋友邀請時？提前預約？已經長時間未登錄的沉睡用戶都需要在對應場景下確定最優。
4. 根據直接、間接作用于目標用戶定優先級：如電商產品為了刺激用戶下單計劃通過優惠券派送、優品推薦、限時購等，我們需要根據是否直接作用于用戶當前主流程判定那些值得優先做，那些可以放放。

3. 根據要素確定業務策略

（1）為要素現狀提供理論支撐

用戶調研、數據分析等手機用戶作各階段的用戶需求。

(2）根據影響要素現狀確定解決方案

快速找游戲、玩好玩的游戲：

• 可以推薦用戶優質游戲，分類、篩選讓用戶更快定位到喜愛游戲；
• 游戲介紹：完善游戲詳情頁，增加游戲評價等；
• 游戲福利：領取禮包，用戶成長體系等。

4. 為每個要素梳理量化指標，便于后期執考核

如推薦用戶優質游戲考核優質版本數、曝光率等，我覺得中小公司最大的差異在于目標確定及目標拆解上，在錯的目標上走得越快，離終點也就越遠。

核心是：人員事項的可視化，提高效率。

在確定好項目各成員的目標以及階段性的量化指標（OKR）后，我需要增加人員所作事項可視化、項目進度可視化來管理團隊，提高效率。

（1）建立需求池

• 鍛煉信息收集、信息分析能力：除了滿足運營、領導的迭代需求，還需要深入用戶收集為了提高自己目標相關聯的需求。
• 人員所作事項可視化：了解成員做了什么，正在做什么，即將做什么。

（2）定階段時間優先級

根據需求排優先級、定排期，保證迭代節奏滿足敏捷開發需求，解決公認的主要需求。

（3）定負責人定人力

根絕需求確定負責人，并根據需求完成時間評估投入人力。

（4）復盤

階段性考核目標達成結果，總結成功經驗；吸取失敗教訓，及時做出調整。

說了這么多我這一年的收獲，下面說說我眼中的產品是什么？引用俞軍一句話：企業以產品為媒介，與用戶進行價值交換。

我的理解是：

• 底層是理解用戶—定義核心用戶是誰、用戶在哪、怎么獲得、用戶需求、需求場景、搭建用戶模型。
• 中層是做好產品承接—功能滿足用戶需求。
• 頂層是做好交易—創建交易模型讓用戶拿自己的時間、金錢等價值和產品提供的價值等價交換。

所以產品的核心技能我覺得是用戶模型、產品設計、交易模型。希望大家都能通過自己的經歷總結出自己的產品方法論。

差不多本次分享到這了，最后說一句本次分享主要是投之以木桃，報之以木李，匪報也，永以為好也。也就是說希望產品分享時都能不是為了獲得什么而去分享，而是為了在產品這條路上可以做好自我，展示自己的魅力。

本文由 @hey jude 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議