編輯導讀：隨著現代人消費理念的升級，旅游成為了大多數人休閑娛樂的選擇，近些年旅游產品更是層出不窮。但是一個完美的產品都是不斷打磨而成的，如果從頭開始打造一款新的跟團游產品，該怎么做？本文作者依據自身工作實踐，對這個問題展開了分析探討，與大家分享。

看了劉潤老師的“劉潤對話小馬宋：到底什么是戰略？”一文，比對了當時進行供應商培訓時的所作的課程PPT，頗有感觸。以下既是對之前一段工作經歷的總結，也是對之前思考的重新整理。

這次主要說的是跟團新產品規劃，對于產品的戰略規劃。當業務開展到一定階段，企業為了獲取更高的利潤，一方面，是要進行舊業務的升級優化，另一方面則是新業務的開拓。當旅行社原有的線路已經到達瓶頸，需要新增線路時，應當考慮哪些戰略問題呢？以下從市場選擇，競爭策略，業務模式和供應鏈三方面闡述。

一、市場選擇

市場選擇取決于兩方面，一，市場規模，選擇哪塊市場，面向什么客群。二、自身優勢，市場的規模決定了企業成長的空間，但想要獲取利潤，則要看市場競爭的成敗。

市場規模，從客群分，可以按地緣，本地屬性，外地屬性，即本地人的周邊游，外地到本地的旅游。本地還可以細分年齡，兒童（親子），少年（游學），青壯年（戶外，度假），老年（休閑，療養）。既要看市場的存量，還要看近幾年的增長情況和行業潛力。目前來看，異地場景的傳統旅游已經逐漸衰落，而本地親子，戶外旅游市場方興未艾，目前還沒有長出頭部企業。

相對于市場規模，自身優勢的分析更為重要，利益的大頭永遠屬于市場競爭的勝利者，二八定律一直存在。掌握先機能先走兩步，走的更遠還看自身資源。新業務的開拓，必須結合自身優勢。

當時我們把旅行社的能力分為三類，資源掌控力，店鋪運營力，產品創新力。最佳是三力結合，而排在最前的是資源，頗有些無奈，卻也是現狀。這就對后兩者提出要求，進行產品設計開發時，盡量選擇避開硬實力，開發軟實力。

旅游行業，尤其是跟團游，最重要的就是服務能力，核心就是導游。雖然講的是產品設計開發，還是講一些題外話，旅游社必須注重導游團隊的培養和建設。

二、競爭策略

波特講的三大競爭策略，包括：總成本領先戰略（Overall cost leadership），專一化戰略（focus），差別化戰略（differentiation）.

總成本領先，一方面是資源優勢，自有車隊，委培導游，景區協議價，自有餐廳，這些都是傳統的資源優勢；另一方面是運營優勢，更低的采購成本，運營成本。線上辦公，更高效的旅行社管理系統都是一種運營上的優勢。

目前的旅行社采購，很多還是沉在線下，難以降低成本。而自有車隊，餐廳，委培導游又有太高的資源要求，旅行社管理系統是一個比較好的控制成本方向 。即便不能做的全局的客戶管理，系統化接待流程，哪怕只是實現對OTA的訂單，產品對接，過程固然痛苦，帶來的效益卻是長久的。

專一化戰略，聚焦某一類用戶，某一區域，比如旅游專線商，在特定的細分市場下，一家獨大。一方面可能是市場規模小，無法支撐兩家，另一方面有可能是足夠聚焦，形成的采購優勢。除了歷史的專線商的目的地聚焦，聚焦新的客群，如親子，戶外，也是一種專一化戰略的方向。

差異化戰略，實際上，之前的幾輪培訓，所講的基本是圍繞產品的差異化，差異化產品的開發。旅游產品，不同于其他服務行業，跟團旅游往往伴隨人的轉移。依托人的服務，本身是非標的，同時還受大量外部因素的影響。

同時，游客的需求也在日益變化，人們不再滿足傳統的打卡式旅游，交通方式，預定渠道的變化讓自由行越發的便利。越發狹小的市場下，大量的同質化競爭。無論是因時還是因勢，旅行社都必須做出改變。實現差異化，核心在于找到有顧客價值的差異，使差異能被顧客感知，再被模仿的情況下，保持差異。

三、業務模式與供應鏈

確認市場以及競爭策略后，需要結合供應鏈來選擇業務模式。跟團游行業，拋開通過購物，優惠退票所獲取的利潤外，本身的利潤其實很薄，而且涉及到的關聯企業眾多。車隊，景區，餐廳，酒店，供應關系復雜。酒店有包房數量，旺季庫存，景區有年接待人數，餐廳有瞬時接待數。進行新產品設計必須考慮到供應鏈的穩定性，模式的復制和放大。

供應鏈的穩定性是旅行社一直在接觸和運作的，模式的復制和放大往往被人忽略。

選擇一種創新模式，所設計的創新資源，是否有接待限制，選擇在餐上進行創新，餐廳能否接待團隊，能同時接待多少人。選擇車輛創新，是否有所需資源，資源的供給情況如何。為了自身的放大，以及應對一些特殊情況，需要有備選資源，為了避免被快速模仿，又要把控或者選擇一些相對特殊的資源。在自身的放大和減緩他人復制上要尋求均衡。

對于資源的利用要考慮放棄的成本，資源是優先的，比如導游，同一時間只能帶一個團，那么如果你選擇讓他帶16人的小團，就不能帶50人的小團。

使用某一資源時，除了支出的成本，還必須考慮放棄的成本。當然，資源的重復使用，高效配置又是另一個話題了。

關于當時的培訓

當時進行了三輪培訓，針對玩樂商家，主講一日游產品的升級。第一輪第二輪對國內，第三輪對海外。大的思想是對現有的一日游產品進行升級，以期形成產品的差異化，擺脫商家及平臺間的直接價格競爭，獲取更高利潤。

培訓的內容上，第一輪，是在17年提出產品升級的觀點上的展開，總結了一些硬件上升級的方法和基于六西格瑪的流程優化。第二輪，個人期望在第一輪的基礎上有所升華，增加了對新產品設計的戰略思考，基于目的地，用戶，供應商等多維度。以及未能成行的第四輪，基于峰終定律進行行程體驗的設計。

現在回顧當時的培訓，慶幸不曾出現邏輯上的錯誤，傳遞錯誤的思想，也反思了幾個問題：

第一是執行流程，缺少了前期的溝通和后期的反饋，沒能形成交流的閉環，單靠現場的一次交流，顯然保證不了信息的有效傳遞，更何況，初期幾場還未對到場人員身份做限制；

第二，內容，在戰略和戰術上反復橫跳，這一方面是自身對于戰略設計，戰術執行的認知不足，以及邏輯思考上的混亂。

今天的文章，借小馬宋老師對戰略思考的結構，對當時的思考重新整理，希望能略微彌補當時的不足帶來的錯誤。

其實上升到戰略，單講跟團游是不夠的，應該出現更多的產品形態，自由行，單項小品類等等。不過，還是命名為跟團游吧，雖然更想叫一日游。

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