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編輯導(dǎo)語(yǔ)：上一篇文章筆者分享了關(guān)于快速構(gòu)建數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的MVP方案，可查看《在線教育大數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)實(shí)戰(zhàn)（二）：快速構(gòu)建數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的MVP方案》；本篇作者將會(huì)在上篇文章基礎(chǔ)上探討如何將此數(shù)據(jù)產(chǎn)品方案推廣實(shí)施下去，我們一起來(lái)看一下。

不僅僅是數(shù)據(jù)產(chǎn)品，所有的B端產(chǎn)品都會(huì)面臨實(shí)施效果問(wèn)題，這里所說(shuō)的B端產(chǎn)品不僅包括ToB企業(yè)服務(wù)的商業(yè)化B端產(chǎn)品，也包括企業(yè)內(nèi)部自建的B端產(chǎn)品。

內(nèi)部自建B端產(chǎn)品實(shí)施難度相對(duì)來(lái)說(shuō)小一些，因?yàn)槟愕挠脩艟褪悄闵磉叺耐?，但是如果自建的是較大的平臺(tái)，也是需要一個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)的。

對(duì)于做企業(yè)服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，維護(hù)一個(gè)龐大的實(shí)施團(tuán)隊(duì)是不可避免的，實(shí)施做的最好的可能就是華為了，已經(jīng)把5G基站實(shí)施到了珠峰，但不是所有企業(yè)都有華為的資金實(shí)力和組織管理效率。

有位運(yùn)營(yíng)小伙伴曾經(jīng)給我講過(guò)一個(gè)笑話：他上家公司老板拍板買(mǎi)了神策的競(jìng)品（名字不便提哈），結(jié)果一年過(guò)去了所有運(yùn)營(yíng)都不知道系統(tǒng)登錄地址是啥，可能只有老板自己在用吧；換個(gè)角度來(lái)看，想要達(dá)到實(shí)施效果最大化，需要甲乙雙方共同努力，內(nèi)因有可能還是主要因素。

神策產(chǎn)品功能的優(yōu)勢(shì)是其功能的靈活性，比growingio和友盟等同類(lèi)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)上手難度高一些，辯證來(lái)看即是其優(yōu)點(diǎn)又是其缺點(diǎn)；為了彌補(bǔ)不足，神策實(shí)施團(tuán)隊(duì)也是夠拼了，我所看到的是一線分析師團(tuán)隊(duì)差不多在手把手教反饋問(wèn)題的人員怎么來(lái)操作，但是你經(jīng)不住運(yùn)營(yíng)人員多啊，總不能像審查背課文一樣全員輪一遍。

數(shù)據(jù)產(chǎn)品部署完成后相當(dāng)于給了你魚(yú)竿和釣魚(yú)的方法，但是你能不能拿著魚(yú)竿釣到魚(yú)這就不太好說(shuō)了，每個(gè)人員的認(rèn)知和實(shí)踐能力是不一樣的；那怎么讓用戶將方法和工具融會(huì)貫通，真正達(dá)到授人以漁，本篇基于對(duì)自己實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)嘗試一下破局。

本篇還延續(xù)之前的文章思路：分析問(wèn)題-給出解決模型-實(shí)踐迭代，本篇會(huì)從產(chǎn)品實(shí)施初期面臨的問(wèn)題分析、實(shí)施推廣思路、如何進(jìn)行核心用戶推廣、建立規(guī)范化使用機(jī)制幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。

一、前期使用問(wèn)題分析

1. 使用熱情不高

雖然大家匯報(bào)工作時(shí)候都把數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)掛在嘴邊，但是真到落地環(huán)節(jié)由于工作慣性，大部分人都不愿動(dòng)去改變，給你一個(gè)系統(tǒng)讓你自己去用，在入門(mén)階段其實(shí)是增加了工作成本，聽(tīng)到“從入門(mén)到放棄”這句話就不足為怪了。

前期自覺(jué)用起來(lái)的人聚焦在投放、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)等團(tuán)隊(duì)，人數(shù)也就不足10人；這些團(tuán)隊(duì)也只是關(guān)注考核他們KPI的核心指標(biāo)：名片量、注冊(cè)用戶數(shù)、PV、UV等，分析模型的使用集中在事件分析，漏斗分析、用戶屬性分析。

2. 基礎(chǔ)功能不了解

針對(duì)第一次全員培訓(xùn)熱情較高，但后來(lái)其實(shí)并未怎么使用的人員進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)對(duì)基礎(chǔ)功能了解的不多更談不上深；有的是自己看過(guò)教程但是上手較難，有的是自己使用過(guò)程發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題不理解但也不好意思問(wèn)，當(dāng)然還有的是事務(wù)性工作太多沒(méi)時(shí)間使用等等。

總歸結(jié)果一樣，都是從入門(mén)到放棄了。

3. 很難和業(yè)務(wù)場(chǎng)景結(jié)合

上面也分析了前期自覺(jué)使用起來(lái)的運(yùn)營(yíng)人員也是集中在幾個(gè)常見(jiàn)的分析模型功能，另外分析的指標(biāo)也是盯著自己的KPI，對(duì)影響最終KPI結(jié)果的各環(huán)節(jié)指標(biāo)分析不足，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程梳理和量化分析的能力。

如何熟練使用系統(tǒng)功能，并融會(huì)貫通的應(yīng)用在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，確實(shí)是一個(gè)挑戰(zhàn)難度比較大的問(wèn)題。

4. 統(tǒng)計(jì)口徑不一

統(tǒng)計(jì)口徑不一主要體現(xiàn)在兩個(gè)層面，第一種是業(yè)務(wù)同學(xué)在神策分析上查看的數(shù)據(jù)與內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)不上，這里面存在埋點(diǎn)誤差的情況（參看上篇埋點(diǎn)校準(zhǔn)部分）；但是本篇我要講的情況是人為造成的，因?yàn)橛行┻\(yùn)營(yíng)小伙伴對(duì)原子指標(biāo)和維度理解不透徹，在不同系統(tǒng)查詢的過(guò)程中原子指標(biāo)選擇、或者維度選擇不一致造成的。

另一種情況是，同一系統(tǒng)上（都在神策分析上查詢），不同人員對(duì)同一指標(biāo)（名字叫法相同）定義不同造成的。

二、實(shí)施推廣思路

以上分析完之后，我們對(duì)大體問(wèn)題已經(jīng)心中有數(shù)了，那咱們解決呢？我們直接上解決思路，請(qǐng)看下圖。

1）阿爾法行動(dòng)：從上面的解決思路我們可以看到，處于核心位置的是阿爾法行動(dòng)，這個(gè)行動(dòng)其實(shí)沒(méi)有什么神秘的，就是起了個(gè)酷點(diǎn)的名字，其實(shí)質(zhì)就是培養(yǎng)核心用戶；后面我會(huì)用一個(gè)章節(jié)進(jìn)行說(shuō)明，對(duì)核心用戶的培養(yǎng)有利于提升使用氛圍，探索公司對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)使用的培訓(xùn)考核機(jī)制，納入新人入職的培訓(xùn)體系。

2）推廣迭代：當(dāng)核心用戶的培養(yǎng)搞過(guò)幾輪之后，不出意外的話公司數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)氛圍會(huì)提升，核心用戶也會(huì)擴(kuò)大，需求自然后增多，促進(jìn)系統(tǒng)步入正向迭代階段。

3）推廣治理：核心用戶擴(kuò)大后，擁有分析師角色權(quán)限的人員會(huì)增多，使用不規(guī)范情況會(huì)增多，需要對(duì)使用環(huán)節(jié)進(jìn)行治理避免陷入無(wú)序，因此需要對(duì)使用關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化。

三、阿爾法行動(dòng)

1. 行動(dòng)綜述

組織阿爾法行動(dòng)目的是為了培養(yǎng)并擴(kuò)大核心用戶群體，宣傳并提升數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)氛圍，在行動(dòng)的多輪實(shí)施和迭代中建立常規(guī)化的培訓(xùn)考核機(jī)制。

阿爾法行動(dòng)的具體實(shí)施步驟如下圖所示：

1）組建行動(dòng)小隊(duì)：行動(dòng)的發(fā)起需要征求到公司高層的支持，高層的賦權(quán)不僅是明確了其合法性，也會(huì)決定其在公司內(nèi)部的影響力和受關(guān)注程度。

成員的組成包括：

• 發(fā)起人，產(chǎn)品經(jīng)理或運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人；
• 業(yè)務(wù)顧問(wèn)，熟悉公司運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的骨干人員，在行動(dòng)過(guò)程中提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)；
• 技術(shù)支持，這里的技術(shù)支持是指熟悉系統(tǒng)功能的人員，可以是內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)然如果你能邀請(qǐng)到分析師更好；
• 參培人員：被培訓(xùn)對(duì)象，建議前幾期選擇成長(zhǎng)型年輕人，學(xué)習(xí)能力接受新事物能力相對(duì)較強(qiáng)。

2）制定實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練課程：課程方案的制定需要和公司業(yè)務(wù)相結(jié)合，從參訓(xùn)人的實(shí)際工作內(nèi)容中找主題，這樣既能達(dá)到實(shí)戰(zhàn)化效果，也不給參訓(xùn)人增加額外工作負(fù)擔(dān)；建議設(shè)定兩個(gè)主題，由易到難；每周定期開(kāi)會(huì)小復(fù)盤(pán)，總結(jié)規(guī)律反思不足。時(shí)間建議3~5周為宜。

3）復(fù)盤(pán)分享&評(píng)優(yōu)：此環(huán)節(jié)是活動(dòng)最后高潮部分，全員對(duì)本次行動(dòng)進(jìn)行公開(kāi)復(fù)盤(pán)總結(jié)，向全公司運(yùn)營(yíng)人發(fā)出邀請(qǐng)，分享案例、收貨、心得。復(fù)盤(pán)分享完畢后，評(píng)選優(yōu)秀學(xué)員，公司領(lǐng)導(dǎo)頒獎(jiǎng)，借此進(jìn)行內(nèi)部新聞宣傳，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)理念。

2. 小行動(dòng)也要PDCA

雖然阿爾法行動(dòng)不涉及軟件開(kāi)發(fā)，只是一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)，但是我們也要用項(xiàng)目管理的思維來(lái)看待，采用PDCA的項(xiàng)目管理思路，降低翻車(chē)風(fēng)險(xiǎn)，畢竟組織一次不容易。

1）P (plan) 計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。

2）D (Do) 執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。

3）C (check) 檢查，不僅要對(duì)最終的結(jié)果進(jìn)行check，過(guò)程中也要設(shè)定檢查節(jié)點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；比如在阿爾法行動(dòng)執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)主題可能為期2周左右，差不多1周左右的時(shí)候我會(huì)在群里詢問(wèn)各位參訓(xùn)人員的進(jìn)度，讓他們發(fā)思維導(dǎo)圖Check他們的分析思路是否正確。

4）A (action)對(duì)階段性結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視；對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是要在多次行動(dòng)中周而復(fù)始的進(jìn)行，一次行動(dòng)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一次行動(dòng)中，這樣階梯式上升的。

四、規(guī)范化使用機(jī)制

核心用戶擴(kuò)大后，擁有分析師角色權(quán)限的人員會(huì)增多，使用不規(guī)范情況會(huì)增多，需要對(duì)使用環(huán)節(jié)進(jìn)行治理避免陷入無(wú)序，因此需要對(duì)使用關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化。

1. 用戶分層責(zé)權(quán)分明

將參與阿爾法行動(dòng)培訓(xùn)的人員制定為分析師角色，其職責(zé)如下：

• 分析師角色需要部門(mén)專(zhuān)人指定；
• 負(fù)責(zé)部門(mén)內(nèi)部神策系統(tǒng)使用（報(bào)表制作、特定場(chǎng)景分析）；
• 部門(mén)內(nèi)部系統(tǒng)使用培訓(xùn)；
• 部門(mén)內(nèi)部數(shù)據(jù)指標(biāo)體系搭建；
• 匯總反饋需求；

2. 需求反饋流程

• 如流程圖所示，每個(gè)部門(mén)需要指定分析師角色；
• 部門(mén)內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)需求，先通過(guò)分析師依托神策系統(tǒng)來(lái)解決；
• 分析師無(wú)法解決的需求，需要按照需求卡片的格式反饋數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理處。

3. 賬號(hào)管理機(jī)制

1）賬號(hào)申請(qǐng)機(jī)制，由于涉及到公司內(nèi)部具體角色和人員不方便詳細(xì)描述，我這里做簡(jiǎn)要說(shuō)明：分析師賬號(hào)采用分配賬號(hào)的形式名額取決于部門(mén)人員基數(shù)，特殊申請(qǐng)數(shù)據(jù)分析師賬號(hào)（權(quán)限）的人員需要走部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（或VP）審批。

2）權(quán)限變更、離職人員權(quán)限關(guān)停機(jī)制。

3）賬號(hào)定期排查清理機(jī)制，不經(jīng)常活躍的賬號(hào)容易成為漏洞攻擊的目標(biāo)，神策系統(tǒng)存在大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一但泄露，造成的影響不可設(shè)想；基于數(shù)據(jù)安全的考慮，建立相應(yīng)的賬號(hào)定期排查清理機(jī)制。

• 最近登錄時(shí)間超過(guò)30天的普通權(quán)限賬號(hào)將被注銷(xiāo)；
• 最近登錄時(shí)間超過(guò)15天的分析師權(quán)限賬號(hào)將被降級(jí)為普通權(quán)限；
• 常用使用功能只停留在查看面板的分析師賬號(hào)將被降級(jí)為普通權(quán)限；

4. 統(tǒng)計(jì)口徑標(biāo)準(zhǔn)化

基于各業(yè)務(wù)部門(mén)調(diào)研情況和AARRR模型，整理出了《常用原子指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑標(biāo)準(zhǔn)》，公開(kāi)發(fā)布給運(yùn)營(yíng)同事，尤其對(duì)新手是必備錦囊。

截圖示意如下：

5. 培訓(xùn)考核常規(guī)化

目前已建立常規(guī)化的培訓(xùn)考核機(jī)制，值得一提的是，擔(dān)任培訓(xùn)考核工作的是一期阿爾法行動(dòng)的優(yōu)秀學(xué)員。

1）培訓(xùn)時(shí)間進(jìn)度

• 第一周：培訓(xùn)+答疑+問(wèn)題溝通
• 第二周：考核+第一輪次評(píng)分
• 第三周：二輪補(bǔ)考+最終淘汰名單確

2）考核方式

• 考核方式為：完課率（占20%）+客觀題線上測(cè)試（占30%）+數(shù)據(jù)表單制作匯報(bào)（占50%）。
• 考核標(biāo)準(zhǔn)：合計(jì)100分，及格線為70分，如數(shù)據(jù)表單制作不予提交，則直接視為放棄本輪培訓(xùn)考核，直接關(guān)停賬號(hào)。
• 獎(jiǎng)懲方式：第一輪考核如未過(guò)線可允許在三天內(nèi)進(jìn)行補(bǔ)學(xué)補(bǔ)考（補(bǔ)考通過(guò)條件：二輪客觀題測(cè)試達(dá)到80分以上，且提交數(shù)據(jù)表單經(jīng)評(píng)估后有較大迭代）；補(bǔ)考結(jié)束后確認(rèn)本輪淘汰名單，將于xx日同步對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人并關(guān)停分析師賬號(hào)。

五、寫(xiě)在最后

文章到這里就接近尾聲了，本篇針對(duì)我推動(dòng)過(guò)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品實(shí)施推廣的實(shí)踐方案做了一個(gè)總結(jié)梳理，系統(tǒng)化闡述各環(huán)節(jié)；每篇文章我都盡可能從個(gè)人實(shí)踐過(guò)程出發(fā)，結(jié)合在線教育業(yè)務(wù)背景和當(dāng)時(shí)的客觀限制條件，盡可能詳細(xì)的給大家闡述。

我已經(jīng)用三篇文章闡述了企業(yè)數(shù)據(jù)化之路由底層建設(shè)到MVP方案，再到推廣落地，本篇作為節(jié)點(diǎn)。

之后的系列內(nèi)容我想從我負(fù)責(zé)的另一條營(yíng)銷(xiāo)CRM產(chǎn)品線角度，結(jié)合在線教育的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，總結(jié)梳理數(shù)據(jù)如何賦能營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)線；如果你對(duì)CRM產(chǎn)品、對(duì)數(shù)據(jù)如何賦能營(yíng)銷(xiāo)并構(gòu)建大數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)比較感興趣，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注！

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