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榮耀標識一款比價產品的設計之路
本文拋開技術不談，嘗試從產品的角度去探討一下，如何去設計一個基本款的自動比價產品，分別有哪些階段，每個階段應該輸出什么。
對于電商企業，比價系統就像內褲，穿上了感覺區別不明顯，但是如果不穿，又覺得空蕩蕩，不踏實?；肆夂蜁r間去做比價，買的就是個安全感。畢竟，貨比三家是消費者的天性，企業也不能輸在定價的起跑線上。
做電商又講究一個規模效應，于是比價自動化就是必然。比價最核心的技術是爬蟲，最核心的流程是對比。
1. 深入了解比價對象
俗話說得好：“知己知彼，百戰不殆。”產品經理一定要身先士卒，從最原始的手工方式出發，用盡一切可行的手段去了解需要比價對象。
PC站、M站、APP，全部打開、全部下載，把一切準備好。
先從一萬米上空鳥瞰對方的產品體系和內容組織體系。再觀察對方的上新節奏、店鋪組織、專場輪替、活動組織方式?？偨Y商詳頁的每一個觸達路線。從類目菜單瀏覽？從搜索列表入口？從標簽系統？從專場&活動頁面？從品牌專賣店？是否還有其他可以到達的路線？
再次，從商詳頁里可以取到哪些信息？標題，價格，促銷，發貨，評價，圖片，規格，類目，以及其他字段。PC站、M站和APP的商詳又有哪些區別？
最后，本階段的輸出是一個3維立方體的總結。第1維是最優觸達路線，判斷標準是最短的路線能觸達最多的SKU，簡單地說就是拿數據的效率。第2維是各個平臺上商詳頁能拿到的所有字段信息。第3維是各個比價對象（別告訴我只想比一家）。拿到這個立方體，就清楚了對比的戰略重點。
也許有人說，我只想在需要的時候，去看對方有沒有相應的字段。用戶可以這么想，產品不能。產品的能力，一定是建立在視野之上。深入了解比價對象，是擴展視野的必經之路。
2. 調研競品，總結邏輯，建立體系
同類比價系統，也已經有很多成熟的案例可以參考。2C類的，2B類的，都有。2B的產品是各個電商企業自己的寶貝，帶有自家特有的邏輯，不屬于基本款產品討論范圍。
但是你如果在一些知名的企業里待過，則對產品邏輯的建立有很大幫助。2C的我只舉一個例，惠惠購物助手。2C和2B的區別在于有沒有聚合或切面分析，是不是從商家角度出發去觀察市場。
那么問題來了，我們這里做的是2B的產品，又沒有先驗經驗，怎么辦？這個時候需要思考比價產品在上下游的作用，是決策還是參考？是推薦還是控制？是自動還是手動？數據如何去沉淀？需要沉淀的內容和頻率是怎么樣的？這些數據未來可以給我產生哪些商業價值？未知商品如何處理？與自家SKU不匹配的時候怎么繼續比價邏輯？產品的潛在用戶有哪些？他們會從哪些角度去使用產品？產品各個階段演進的形態是什么？Web查詢？報表匯總？供應鏈集成優化？采銷決策？需求預測？比價的終極目標是什么？
訪談盡可能多的人、訪談盡可能高級別的管理者，盡可能去突破未知邊界。
最后，本階段的輸出是一個完整的產品邏輯結構圖，主要回答三個問題：數據如何流轉，人機如何交互、價值如何體現。這非常重要，因為這是產品經理自己對產品的理解體系，是產品的世界觀。
3. 充分收集運營需求
上一階段建立的產品邏輯骨架，要在這一階段補充血肉。
運營（實際上包含商品運營和采銷）除了是原始需求的提出者，也是最終、也是最頻繁的使用者，比價產品的絕大部分價值都通過運營的工作得以變現。
產品經理需要走到運營團隊中去，走到日常實際工作中去，和運營成員一起工作一段時間，從最真實的角度去挖掘產品解決問題的痛點和場景。
產品經理把運營的需求歸納為功能點，需要避免三大坑：不要把用戶的偽需求當真需求，不要臆想不存在的需求，不要承諾價值不高的需求。
滿足需求有三種方法：提高現實、降低期望、轉移需求。提高現實成本最高，需要開發參與實現，周期長，投入大，是期望無法滿足、也通過別的方式不能達到目的后，最迫不得已去采用的手段。
本階段的輸出是一個有序需求列表，產品經理需要綜合成本及價值去排序。
4. 詳細設計產品前后端
2C產品玩用戶體驗，2B產品玩業務邏輯。在企業應用場景下，產品更需要去關注業務的邏輯條理。這時候，合理把控后端的條理和脈絡就比前端設計重要得多。綜合階段1、2、3的輸出，組裝完整的產品功能結構。這是一個循環上升的遞進過程。
首先決定產品的核，包含是能維持產品正常運轉的最小功能集，是寧愿自己被砍也不能砍的需求列表。然后才是增強功能，最外層才是用戶體驗。2B的產品有個傲嬌的地方，就是體驗做得只要不是太差，也不影響使用。
2B產品賺錢生錢是王道，情懷最不重要，白紙黑字就能工作的東西，就不要多浪費一分鐘去額外裝飾它。如果產品對業務的理解不到位，最后的結局就是：運營不滿意，產品沒人用；開發不滿意，做出來的東西沒人用。
產經如何考核自己？看這兩個群體的滿意度指標。本階段的輸出是精心設計后的產品功能列表。
5. 與開發同學一起提前預估工作量
產品要落地實現，必須要照顧好開發這幫爺?？梢岳斫獬勺鹬?，也可以理解成哄騙，無論什么手段，讓開發積極開心地干活，是最終的結果。
首先也最重要的一步，是把產品目標拆解到位，和開發一起逐條梳理每個功能點實現的大致工作量。拿到這個數據，產品經理就很清楚，自己手里那一點可憐的排期資源，能把心中宏偉的構想的哪一個部分實現。
本階段的輸出是資深開發對功能點的大致耗時估計，但注意，這不是最終的時間，更不是對功能實現的承諾，很可能要多問幾個人才能拿到一個可靠的答案。產品也可以不做這一步，但是要做好被質疑和挑戰的心理準備。
6. 欲煉產品，必先自宮
對著時間約束條件，砍功能點，沒什么好說的，自己砍自己，總比被別人砍好。自砍的過程，也是一次反思的過程，也是一次總結的過程，最終是一次自我價值觀升華的過程。
本階段的輸出是一個閹割版的功能列表，亦即與多方初步達成一致的需求文檔。與普通的閹割不同的是，割剩后的部分，才是最有價值的部分。
7. 評審只是個流程
前面6步走得好，需求評審只是個流程。
8. 開發動工后，工作才剛剛開始
一般意義上的產品在進入開發階段，有三跟：跟進度、跟質量、跟功能。
2B的產品還有三跟：跟功能對象變化、跟業務流程變動、跟價值焦點轉移。
比價產品類似的業務強耦合產品，還有另外三跟：跟競手價格抓取數據、跟自營價格對比數據、跟用戶使用及采納數據。
上面一共加起來是九跟，吾日九跟吾產品。數據是上帝的手諭，這些數據要時時跟、天天跟、周周跟、月月跟，如果哪里有差錯，要及時發現問題，督促開發同學去修正。
2B產品最寶貴的資產就是數據，而不是功能。這些數據的積累和沉淀，也為下一版產品的改進帶來更可靠的依據，為更高層次的視野帶來更有力的支持。
9. 產品經理的價值在哪里？
- 不僅僅只是運營需求的搬運工
- 建立自己的產品邏輯體系，業務是骨架，功能是血肉，價值是精氣神
- 發揮好杠桿作用，努力思考如何用最小的代價去撬動最大的產出
- 與開發互相借力，互相成就對方
- 如果產品有問題，而沒有第一時間發現，就該檢討反思。如何發現？讓開發提供報表，自己也要不停使用產品。一刻也不能停！
最后補充一句
要相信大家都已經盡力，而不是質疑。即使事實不符，這么想也會讓自己好過一些。
作者：陸遙
來源：微信公眾號【了不起的陸茨比】
本文由 @陸遙 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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