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榮耀標識產品探索期，設計師要怎么做？
編輯導語：在產品整體的推動和設計中，除了產品經理整體的推動以及團隊的合作之外，設計師在產品的設計過程中也需要占一定的主導地位，在一定程度上推動產品的前進；本文作者分享了關于在產品探索期的設計師應該怎么做，我們一起來了解一下。
筆者的上一篇文章“近萬字長文| 理順B端產品經理和體驗設計師的工作職責邊界”發布后，閱讀完此文的設計師小伙伴們，又陸陸續續問了筆者幾個問題，總結如下：
“產品需設計的模塊和頁面數量與預計偏差較大，產品中的跳轉關系、開發功能點不斷地變化，感覺產品團隊總是在反復推翻他們原先定下來的結論，作為設計師的我們，實在是太累了，跟著他們瞎忙活?？偢杏X自己一直在加班，在畫圖，但是忙忙碌碌一點實質性的進展都沒有，這樣子的設計真的不想干了?！?/p>
筆者聽到設計師小伙伴的此番抱怨，也是頗為理解；不論任何人，都是希望自己的努力是有一個好的結果的，而不是窮忙瞎忙。
那么，如果我們改變不了現狀，又該去如何應對呢？我想，這是設計師們需要去認真思考的。
下面，筆者試圖從客觀的角度，來為設計師小伙伴解答以上的疑慮，給遇到同樣情況的設計師一點建議。
一、產品發展四大生命周期
首先，筆者先為大家引入產品發展的四大生命周期，這是業內較為一致認同的產品生命周期定義；從產品發展的生命周期，我們可以了解產品團隊各崗位在處理產品時候為什么如此，又為什么不如此。
不論是B端產品還是C端產品，通常都會經歷從準備進入市場到被市場淘汰的過程，即引入期、成長期、成熟期、衰退期這四個生命周期。
1. 引入期
引入期是指當產品團隊經歷了漫長的開發周期后，終于把產品一期的核心功能開發完畢，正式上線的階段。
在引入期，產品的功能肯定不能滿足用戶的全部需求，不能完全覆蓋業務的所有情況，也許還會存在這樣或那樣的BUG；但即便如此，產品也要投入市場做快速驗證，在驗證中快速迭代來調整產品的方向。
產品團隊工作狀態：根據市場反饋，快速推進必要需求轉化為功能落地。
設計師工作狀態：接到的設計需求相對較為明確，該時期雖然工作忙碌，但設計工作有節奏、有結果。
2. 成長期
產品經過了一段時期的推廣，在市場上已經被廣泛知曉和接受，并且當產品推廣的速度越來越快，產品能覆蓋到的市場也越來越廣，產品亦能滿足越來越豐富的業務需求，進而產品為企業帶來的價值也越來也大。
也就是說，這時候，產品的規劃已經逐漸清晰和明確，市場占有率不斷上升。產品經過引入期的調整與磨合，在成長期已比較穩定。
產品團隊工作狀態：可復用性功能沉淀，個性化功能做特殊處理，不斷調整產品，以適用更廣泛的用戶群需求。
設計師工作狀態：接到的設計需求拆分清晰，需求來源與需求需要解決的問題較為明確，設計工作越做越順。
3. 成熟期
產品經過成長期的穩步增長或快速爆發增長，已經擁有了相對穩定及全面的產品功能，客戶數量和客戶回購率也都比較穩定，為企業創造了穩定的商業價值；這時候，揭示著產品進入了成熟期。
產品團隊工作狀態：產品功能較為全面，產品團隊會考慮拓展產品生態，穩定當前產品。
設計師工作狀態：接到的設計需求會越來越少，如果有，大多是在原有基礎上的體驗優化，大模塊的設計任務基本很少展開。
4. 衰退期
當新的科技出現，使用舊科技的產品就會被淘汰；當新的業務形態發展起來，如果產品不能與時俱進，就會無法滿足和支撐當前市場的業務狀態，產品就會面臨客戶流失的困境，產品就進入了衰退期。
產品團隊工作狀態：這個時期，產品的迭代頻率非常低，迭代速度非常慢，有些B端產品甚至不會再迭代和維護了，產品團隊也許正在將重心往其他方面遷移。
設計師工作狀態：基本不會有什么設計需求，設計師會投入到新產品的支持中去。
二、產品探索期
從產品發展的四大生命周期中，我們可以發現，設計師接到的設計任務情況、設計師的工作狀態與產品所處的時期有極大的關系。
那么，設計師小伙伴所說的“產品團隊總是在反復推翻他們原先定下來的功能、需求，作為設計師的我們，無法抓住設計要點，理不清頭緒，跟著他們天天瞎忙活”是處在產品的哪個時期呢？
以上描述的狀態，不處在產品的任何一個時期，而是處在產品引入期的前一個時期，我們可以稱之為“產品探索期”；因此，筆者認為，產品可以分為五大生命周期：探索期、引入期、成長期、成熟期和衰退期。
在產品探索期，由于沒有真實的用戶，產品一期的功能范圍通常來自于戰略的需求、產品經理的經驗、競品的參考等。
基于此，產品需求會頻繁改動，而設計師的體會就是：覺得和產品經理合作太累了，他剛把你叫過去，對接了一些設計需求，你追著他把需求情況、設計注意點都問清楚了，半信半疑卻又努力地畫出了稿子；剛準備發給他審核，他就立馬和你說，他的想法又變了，希望你能再出一個稿子，之前稿子以作廢告終。
產品的探索期無可避免，比起被動接受，設計師需要主動出擊；在這個過程中，設計師可以做哪些去緩解此局面，或者說，用設計師的專業能力去推動產品加速進入引入期呢？
筆者認為可以從以下幾方面去嘗試：
- 深入理解產品目標；
- 采取方法發現問題；
- 精細化競品分析；
- 主動推進評審；
- 平衡各方訴求；
- 共建思維。
三、深入理解產品目標
設計界面前要深入理解產品目標是一句聽得耳朵都起老繭的話了，但還是有很多設計師一接到需求就直接開始畫稿子，沒有弄清楚為什么產品經理要我們畫這個稿子，產品的用戶是哪類人群等；從而導致設計出來的稿子與產品經理的需求偏差太大，進而變成反復改稿。
出現此類問題，通常是因為設計師在畫稿子前，雙方沒有對需要達成的點達成一致。
筆者建議設計師：
- 從雙方溝通中，深挖產品目標與需求方的真實訴求，最終確定他們想要達到什么目標。
- 明確產品的核心用戶人群，及用戶的特征、痛點，用戶在什么情況下會使用我們的產品，產品經理期望用戶使用產品獲得什么。
- 明確產品團隊期望設計具體起到什么作用，如何支持產品目標的實現。
四、采取方法發現問題
深入理解產品目標只是設計前的第一步，在設計中，還會發生很多問題。那么設計師需要具備發現問題和及時提出解決方案的能力。
去年我們有一名設計師，在協助產品經理完成大會購票頁面的流程優化和設計后（從4步縮減到2步，同時美美的設計稿已經完成，準備切圖開發了），產品經理又說他需要補充一個票種。
設計師不慌不忙，將設計好的購票頁與現在的票種進行了分析，然后巧妙的在現設計稿上加了個tabs來完成了產品經理的新需求。他以最小的修改設計稿的成本，獲得了需求方的贊揚。
建議設計師們在日常工作中有意識的去鍛煉自己發現問題的能力，并且發現后去主動思考如何解決。幾次下來，收獲會很大。
五、精細化競品分析
《孫子·謀攻》：“知彼知己，百戰不殆?！蔽覀冊诋a品設計中也是如此。
如果行業已有類似的產品，我們就不能因為麻煩不去做競品分析，從而導致設計出來的產品與行業習慣相違背；設計師想要與產品經理有十足的底氣溝通，那么做競品分析這一步必不可少。
否則，只能被產品經理叫著一會改這，一會改那。
記得有一名設計師，產品經理讓他給工作臺的圖表配色（顏色多達十幾種，人工配色相當難，一部分顏色由于色相相近，導致看不清楚），設計師直接做了完整的圖表配色競品分析；產品經理聽了他的分析后，直接用了他的配色方案。
六、主動推進評審
在產品探索期的設計方案，不能等著產品團隊來發起評審，設計師需要主動發起階段性評審（線上、線下皆可），幫助自己的設計不斷趨向合理與精確。
通常來說，一次評審就通過的設計稿幾乎不存在，既然現實如此，設計師為何不主動推進評審呢？
在設計評審中，設計師可以將自己對設計的理解表達出來，這樣子，大家就會明白設計的意圖與產品目標之間的關系，從而有利于設計定稿；避免在和產品經理的私下溝通中，因為雙方的一些偏好不同而頻繁改稿。
七、平衡各方訴求
在產品探索期，產品需求的對接人也許只有產品經理，但產品需求的輸出方可能是多人，例如決策者、研發經理、架構師、運營人員等；這將導致需求之間可能會有沖突和矛盾，進而導致設計任務很難順利展開。
遇到這樣的情況，設計師一定很難受對不對。但是，誰又是最合適將這種混亂、沖突、矛盾的東西理順，進而成為用戶拍手叫好的產品的呢？筆者認為 ，非設計師莫屬了。
設計是什么，設計就是解決問題。設計師是什么，設計師是解決問題的一群人。
設計師需要平衡決策者、研發經理、架構師、運營人員、產品經理的需求沖突，需要平衡商業目標、藝術價值、用戶體驗與技術能力，最終通過一張紙來平衡和呈現各方訴求。
八、共建思維
在產品探索期，設計師不要將自己置身事外，要和產品團隊共建產品。需求的挖掘、方案的提出不能只是產品團隊，設計師也需要參與其中，只有深刻理解產品、理解用戶，設計才能真正解決問題。
2021年初，營銷部簽署了一家客戶，客戶對產品界面的要求非常高，我們直接派一名設計師駐場設計半個月左右，每天將客戶提出來的問題進行分析、方案輸出、組內評審、修改、提交和解說方案；最終得到了客戶的一致好評，認為我們細節做得好，很專業。
九、總結
面對復雜的設計環境，設計師除了要具備畫圖的能力，還要具備應對復雜問題的能力。
設計師需要一顆靜下來與不斷嘗試心，理清問題的本質，在各種約束下，拿出最優的方案才是正道。
作者：知果；公眾號：知果日記
本文由 @知果 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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