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榮耀標識MVP：12種產品創新方式，打開腦洞創造價值
編輯導語：企業或產品若想持續發展，創新則是必不可少的。一般來講，產品創新需要產品經理基于行業背景、市場需求或者技術要求不斷開發腦洞、產生創意。本篇文章里，作者就介紹了12種產品創新方式，相信這些創新方式有助于你進行產品創新的思考。
創新是對當今世界，甚至在我們國家出現頻率非常高的一個詞，無論企業家、政府官員、大學教授，甚至是今天我們在座的專家、學者，幾乎都念念有詞地創新。
同時，創新它又是一個非常古老的詞。它原意有三層含義：一個，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。
至于創新作為一種理論，它的形成則是在二十世紀的事情。相較于創新，中國當前最大的優勢在于強大的制造能力，即在別人創新的基礎上對其予以放大，而自身的創新環境和能力亟待提升。
產品創新源于市場需求，源于市場對企業的產品技術需求，也就是技術創新活動以市場需求為出發點，明確產品技術的研究方向，通過技術創新活動，創造出適合這一需求的適銷產品，使市場需求得以滿足。
在現實的企業中，產品創新總是在技術、需求兩維之中，根據本行業、本企業的特點，將市場需求和本企業的技術能力相匹配，尋求風險收益的最佳結合點。
產品創新的動力從根本上說是技術推進和需求拉引共同作用的結果。
產品創新是一個系統工程，對整個系統工程的全方位戰略部署是產品創新戰略。產品創新戰略在第2章已經進行詳細地講述，在此節我主要從產品創新戰術的角度為大家提供產品創新的方式方法指導，并結合案例幫助產品經理打開腦洞，以助于涌現出無窮的創意，給產品帶來改變，為企業創造價值。
一、問題到產品
廣義的產品是指能解決人們某種問題（需求）的任何東西，包括有形的物品、無形的服務、組織、觀念或它們的組合。
為解決網絡通信問題，QQ和微信應運而生；為解決企業采購及銷售問題，阿里巴巴橫空出世；為解決信息查找篩選難題，百度搜索隨之出現；為解決“懶人”用餐問題，美團從賣團購券升級為外賣平臺；為解決市民打車難問題，滴滴打車開啟了共享時代。
如圖1所示，這些都是互聯網行業“問題到產品”的知名案例。
圖1 互聯網行業“問題到產品”知名案例
縱然各行各業的市場飽和度都在增加，但是新的市場空間也在不停出現和增長，客戶的要求（需求）也在提升和增加，未被滿足的需求無處不在，關鍵是看你是否缺乏發現的眼光。
即使某個市場領域已經有主導者或領頭羊，你依然可以為客戶提供比較、決定、購買、接收等差異化服務。
況且，沒有哪一家企業可以做到全行業和全產業鏈覆蓋。即使布局甚廣，也會存在服務問題和難題、讓客戶感受不好或不滿意的地方，這些都是新的市場機遇。
作為產品經理，你需要思考：
- 你的產品滿足客戶哪些基本需求：衣、食、住、行……
- 你的產品幫助客戶完成哪些任務：完成某項工作或解決某個問題……
- 你的產品幫助客戶提升什么性關切：更好看、升值、更有權、更有地位……
- 你的產品幫助客戶提升了什么情緒性關切：感覺更舒服、更安全……
- 你的產品給客戶帶來什么感受：不滿意、滿意、非常滿意……
- 你的產品與競品有什么不同：功能、外觀、質量、性能、價格……
以上這些問題能夠很好地幫助產品經理發現客戶的“問題”。只有在不停地提出問題、發現問題、解決問題的過程中，才能為產品設計提供“產品創意”。
產品設計是要解決問題（常規問題與發明問題）。如果產品的初始狀態與理想狀態之間存在距離，則稱之為問題。設計過程是解決問題的過程，是使產品由初始狀態通過單步或多步變換實現或接近理想狀態的過程。
如果實現變換的所有步驟都已知，則稱為“常規問題”，如果至少有一步未知，則稱為“發明問題”。解決常規問題的設計是常規設計，解決發明問題的設計是創新設計。
矛盾（沖突）普遍存在于各種產品的設計之中。按傳統設計中的折衷法，沖突并沒有徹底解決，而是在沖突雙方取得折衷方案，或稱降低沖突的程度。
TRIZ理論認為，產品創新的標志是解決或移走設計中的沖突，而產生新的有競爭力的解。設計人員在設計過程中不斷地發現并解決沖突是推動產品進化的動力。
圖2 TRIZ問題求解矩陣
TRIZ是一種不基于直覺、而基于邏輯和數據的問題解決方案。該方法能加速項目團隊創造性地解決問題的能力，是國際創造性科學的體現，它依靠的是問題和解決方案的范式研究，而不是個人或團隊的自發的、直覺的創造力。
TRIZ中的發明原理是由專門研究人員對不同領域的已有創新成果進行分析、總結，得到的具有普遍意義的經驗，這些經驗對指導各領域的創新都有重要參考價值。
常用的發明原理有40條原則，實踐證明這些原理對于指導設計人員的發明創造具有重要的作用。當找到確定的發明原理以后，就可以根據這些發明原理來考慮具體的解決方案。
應當注意盡可能將找到的原理都用到問題的解決中去，不要拒絕采用任何推薦的原理。假如所有可能的原理都不滿足要求，則應該對沖突重新定義并再次求解。
TRIZ中的產品進化理論將產品進化過程分為4個階段：嬰兒期、成長期、成熟期、退出期。
處于前兩個階段的產品，企業應加大投入，盡快使其進入成熟期，以便企業獲得最大效益。
- 處于成熟期的產品，企業應對其替代技術進行研究，使產品取得新的替代技術，以應對未來的市場競爭；
- 處于退出期的產品，企業利急劇下降，應盡快淘汰。這些可以為企業產品規劃提供具體的、科學的支持。
二、設計思維
設計思維的名字稍微有點抽象，其實這個方法就是以用戶為中心，去發現用戶的問題，并用設計來解決問題，因此叫“設計思維”，以區別于傳統的思維方式。
設計思維，一是積極改變世界的信念體系；二是一套如何進行創新探索的方法論系統，包含了觸發創意的方法。
設計思維（Design Thinking）是一種基于解決方案的解決問題的設計方法，用于為尋求未來改進結果的問題或事件提供實用和富有創造性的解決方案。
在這方面，它是一種以解決方案為基礎的、或者說以解決方案為導向的思維形式。它不是從某個問題入手，而是從目標或者是要達成的成果著手。然后，通過對當前和未來的關注，同時探索問題中的各項參數變量及解決方案。
該方法對解決未定義或未知的復雜問題極其有用，主要通過以下手法：理解所涉及的人的需求、以人為中心的方式重新解構問題、在頭腦風暴會議中創造許多想法、在原型和測試中應用實踐方法。
諾貝爾獎獲得者赫伯特西蒙，在其1969年關于設計方法的開創性文章《人工的科學》中，概述了設計思維過程的第一批正式模型。
西蒙的模型由7個主要階段組成，每個階段都包含更小的階段和活動，它在塑造當今最廣泛使用的一些設計思維過程模型方面影響很大?，F在使用的設計思維過程有許多變種，雖然它們可能有不同數量的階段，從三到七個不等，但它們都基于西蒙1969模型中的相同原理。
我們將重點關注斯坦福大學設計學院（d.school）提出的5階段模型。根據d.school的研究，設計思維的5個階段為共情、確定問題、形成概念、制作原型和測試，如圖3所示。讓我們仔細看看設計思維的五個不同階段。
圖3 設計思維過程中的五個階段
1. 共情
設計思維過程的第一階段是：獲得你正試圖解決的問題的共情理解。
共情這種方法，對于像設計思維這樣的以人為本的設計過程至關重要，共情讓設計思考者可以拋開他或她自己對世界的假設，以深入了解用戶及其需求。在這一階段大量信息被收集，以便在下一階段中使用，研究者可以對用戶的需求，以及該特定產品開發背后的問題形成最佳理解。
2. 確定問題
在確定問題階段，可以把在共情階段創建和收集的信息集中在一起，之后分析觀察結果并對其進行綜合處理，以便確定核心問題。應該設法用“以人為中心”的方式來定義問題。
具體來說，不要將問題定義為自己的愿望或者公司的需要（如：“我們需要將年輕女孩的食品產品市場份額提高5％”）。更好的定義問題的方法是：“十幾歲的女孩需要吃營養食物才能茁壯成長，健康成長?！?/p>
定義問題階段幫助團隊中的設計人員收集偉大的想法，以確定特征、功能和其他任何可以幫助用戶解決問題的元素，或者至少讓用戶以最小的難度自行解決問題的方法。
在定義問題階段，通過提出可以幫助尋找解決方案的問題，將開始逐漸進入第三個階段——即形成概念階段。例如：“我們應該如何鼓勵少女執行有利于他們的行動，并且還涉及到公司的食品或服務？”。
3. 形成概念
在設計思維過程的第三階段，設計師已經準備好開始產生想法，已經在共情階段理解了用戶和他們的需求，并且已經在確定問題階段分析和綜合了觀察結果，并以人為中心陳述了問題。
有了這個堅實的背景，就可以開始“跳出框框思考”，為創建的問題陳述找出新的解決方案，并且可以開始尋找替代方法來查看問題。
在形成概念階段開始時，盡可能多地獲得想法或問題解決方案非常重要。在形成概念階段結束時，應該選擇其他一些評判方法來幫助調查和測試想法，以找到解決問題的最佳方法，或是規避問題所需的元素。
4. 制作原型
設計團隊將創造一些價格低廉的產品或產品中特定功能的縮減版本，以便他們可以調查前一階段確定的問題的解決方案。原型可以在團隊本身、其他部門或設計團隊之外的一小部分人員中，進行共享和測試。
這是一個實驗階段，目的是為前三個階段發現的每個問題找出最佳解決方案。這些解決方案是蘊藏在原型之中的，并逐個被檢驗：它們或許會被接受，并進行優化和再檢驗；而如果用戶的使用體驗不好，則會被拒絕。
到這個階段結束時，設計團隊將會更好地了解產品中固有的約束條件、存在的問題，并且更好地了解真實用戶在與最終產品交互時的行為、想法和感受方式。
5. 測試
設計師或評估人員，使用原型設計階段確定的最佳解決方案，嚴格測試整個產品。
這是5階段模型的最后階段，但是在迭代過程中，測試階段產生的結果，經常用于重新定義一個或多個問題，并告知用戶的認知、使用條件、人們的思維方式、行為、感受。
即使在這個階段，更改和改進仍然在持續進行，以得到最好的解決方案，并盡可能深入地了解產品及其用戶。
設計思維不應被視為固定和不靈活的設計方法，上圖中標識的階段示意可用作你進行設計活動的指南。為了獲得針對你的特定項目的最純粹和最具信息性的見解，這些階段可能會切換，同時進行并重復多次，以擴大解決方案空間，并縮小最佳解決方案的范圍。
我們或許可以勾畫出一個直接和線性的設計思考過程，它們一環扣一環，以富有邏輯的方式線性運行下去。
然而，實際上該過程以更靈活和非線性的方式進行。
正如你從上面的圖中看到的那樣，五階段模型的主要優點之一是：后期獲得的知識可以反饋到早期階段。信息不斷地用于告知對問題和解決方案的理解，并重新定義問題。這創造了一個永久的循環，在這個循環中，設計人員不斷獲得新的見解，創造審視產品及其可能用途的新方法，并開發對用戶及其面臨問題的更多理解。
例如：設計團隊內的不同小組可以同時進行多個階段，或者設計師可以在整個項目中收集信息和原型，以使他們將他們的想法變為現實并將問題解決方案可視化。此外，測試階段的結果可能會揭示一些關于用戶的見解，這反過來又可能導致另一個新原型的開發。
理解設計思維的五個階段，將使任何人都能運用設計思維方法，來解決我們周圍發生的復雜問題——在我們的公司里，我們的國家里甚至我們的星球上。作為一種思維的方式，它被普遍認為具有綜合處理能力的性質，能夠理解問題產生的背景、能夠催生洞察力及解決方法，并能夠理性地分析和找出最合適的解決方案。
在當代設計和工程技術當中，以及商業活動和管理學等方面，設計思維已成為流行詞匯的一部分，它還可以更廣泛地應用于描述某種獨特的“在行動中進行創意思考”的方式，在二十一世紀的教育及訓導領域中有著越來越大的影響。
在這方面，它類似于系統思維，因其獨特的理解和解決問題的方式而得到命名。
在設計師和其他專業人士當中有一種潮流，他們希望通過在高等教育中引入設計思維的教學，喚起對設計思維的意識。其假設是，通過了解設計師們所用的構思方法和過程，通過理解設計師們處理問題和解決問題的角度，個人和企業都將能更好地連接和激發他們的構思過程，從而達到一個更高的創新水平。期望在當今的全球經濟中創建出一種競爭優勢。
三、六西格瑪設計
眾所周知，產品首先是設計出來的，實踐表明，至少80%的產品問題是在早期設計階段決定的。開發出滿足客戶需求的新產品是決定企業競爭力的核心因素。
但新產品開發卻是許多企業的薄弱環節。新產品的成功率低、新產品技術問題解決速度仍不夠快、變更過于頻繁、設計成本高等是普遍存在的問題。
而許多優秀公司的實踐表明，新產品成功并不僅僅靠機遇或運氣。新產品的成功是能夠預測、控制的。這些成功的經驗表明，對于新產品導入的研發程序、研發質量的管理、研發資源的管理，需要一套科學的管理方法。
六西格瑪設計（Design For Six Sigma，DFSS），是一種實現無缺陷的產品和過程設計的方法，面向產品的全生命周期，采用系統的問題解決方法，把關鍵顧客需求融入產品設計過程中，從而確保產品的開發速度和質量、降低產品生命周期成本、為企業解決產品和過程設計問題提供有效的方法。
六西格瑪設計作為六西格瑪管理核心方法系統之一，雖然和業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）一樣是一個面向流程再造的管理方法和思想。然而不同的是，DFSS的應用絕不僅僅局限于對現有業務流程的再造，而且還廣泛應用于新的產品或服務流程的設計。
它包容的一攬子方法適用于引入新產品和新服務，適用于應付DMAIC（DMAIC是指定義Define、測量Measure、分析Analyze、改進Improve、控制Control五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等）。六西格瑪模型的內在局限，是六西格瑪管理戰略實施的最高境界。
六西格瑪設計從六西格瑪改進自然演變而來，是六西格瑪改進的外延。
更準確地說，六西格瑪設計是綜合考慮所要實現的六西格瑪全部意圖以及在新產品設計和商業投放中遭遇的各種挫折的產物。
沒有任何一個單獨的六西格瑪設計模型足以應付所有問題，而各自對六西格瑪做這樣或那樣的調整又存在非?，F實的危險——很可能遺漏顧客的根本需求。六西格瑪改進可以顯著地降低過程缺陷和差錯率，使之達到一般商業組織普遍接受的水平。
這種改進的極限是相當于最壞差錯率的最大回報率。隨著組織逐漸地向“每百萬3.4個缺陷”的六西格瑪目標推進，從世界水平來看得到的回報將逐漸減少，轉而支持柔性效益。例如，為更好的顧客滿意度和更高昂的雇員積極性而拼搏。這種柔性效益將使他們在新產品和新服務領域里感受到好得多的回報，并且得到這些回報。
六西格瑪設計有自己的流程，迄今研究者已提出的DFSS流程有13種，但是到目前為止還沒有形成完全統一的模式。DFSS兩種典型方法流程DMADV和IDDOV如圖4所示。
圖4 六西格瑪設計兩種典型方法流程
1. DMADV流程
即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、設計（Design）、驗證（Verify），這種模式可以更好地利用DMAIC流程的基礎，但一般只適用于現有產品或流程的局部重新設計。
- 定義（Define）；對項目進行清洗的描述，明確顧客需求，并根據顧客需求說明產品要求和目標，創建項目管理計劃，同時明確整個項目開展中所需的資源和受限條件。
- 測量（Measure）；選擇調研方法獲取客戶需求，收集“客戶的聲音”（VOC），并將VOC轉化為實際的要求，識別關鍵質量特性（CTQ），如果需要，展開多階段的項目計劃。
- 分析（Analyze）；利用創造性的方法確定可行的概念，使用符合邏輯的、客觀的方法來評估可選的方案，確認并消除產品或服務失效的潛在可能。
- 設計（Design）；展開概要和詳細設計、制定具體的產品研發計劃，盡量減少產品或流程的差異性（穩健性優化），調整輸出信息，使其達到可測量的指標。
- 驗證（Verify）；實現設計，實施試點調試樣機（品、模型），驗證生產過程的能力，建立、測試并固化原型。
2. IDDOV流程
即識別（identify）、界定（define）、研發（develop）、優化（optimize）、驗證（verify），是由美國ASI的總裁喬杜里先生提出的，它更適合新產品和新流程的開發要求，但喬杜里未給出該流程可操作的詳細工作內容。
- 識別（Identify）；識別階段的目的是確認項目并說明存在的機會，主要任務是收集和確定待開發產品的顧客需求，并論證即將開展的DFSS 項目的可行性。
- 定義（Define）；定義階段是DFSS實施的核心過程，此階段的任務是要清晰地說明對產品的要求。前階段確定了誰是我們的客戶，然后了解客戶需求。接下來，就是進一步細化展開顧客的需求，即通過質量功能展開（Quality Function Deployment，QFD[即“質量屋”，將在下一章重點講解]）將VOC 逐層展開為設計要求、工藝要求、生產要求，并提煉出顧客的關鍵需求，準確地識別、量化顧客需求。
- 展開（Develop）；展開階段的目標是利用創造性的方法確定可行的產品概念，使用符合邏輯的、客觀的方法來評估可選的方案。這一階段可運用頭腦風暴法、創造性問題解決理論（TRIZ）、普氏方法、失效模式和效應分析(FMEA)等方法工具。
- 優化（Optimize）；此階段是對產品和過程設計參數的優化，其目標是在質量、成本和交付時間允許的基礎上達到企業利益的最大化，主要方法是實驗設計（DOE）。
- 驗證（Verify）；驗證階段的任務是對產品設計是否滿足顧客要求、是否達到期望的質量水平的確認過程。
如果在新產品開發時即導入六西格瑪設計，應用其卓越的各項指標和工具尋找和識別顧客的需求，確定顧客滿意的標準和規范，將設計流程提升到六西格瑪水平。即項目團隊會在開發階段的一開始時，即整合DFSS的特點，并運用相關的工具以達成六西格瑪的水平——百萬機會缺陷數（DPMO）僅為3.4。從而達到滿足顧客的需求和期望，避免非符合性成本和減少不增值的符合性成本的目標，實現經濟性管理的目的。
注意：DFSS手法必須能與新產品開發作業密切結合，才能有效的提升企業的競爭力。然而，企業如何透過DFSS手法，以建立自己更優良的新產品開發作業文化，更是每家企業要挑戰的課題。
四、8種創意工具
在目前這個求新、求變、充滿機會、充滿競爭、充滿挑戰、事事講求創意的年代，似乎很多東西只要加上“創意”兩個字，就好像自動升級一般，可以賣更貴、獲得更多注意。
或許很多人會想，自己并不是個創意家、也不是個點子王，創意離自己很遠。不過，創意其實就在我們生活的每個角落。舉例來說，嘗試走不同路線上班、結合不同食材煮飯等、出門旅行發現新事物，試著結合不同生活經驗并拓展生活經驗，用不同角度看事情等，每個人都可以是創意家。
談到創新、創意，就不得不提到蘋果教父——喬布斯。
喬布斯認為，創意家之所以有很多想法、創意，不是因為他們有比較多的經驗，而是他們掌握了獲取創意發方法及工具，才能夠從自身經驗和工作中挖掘出點子。喬布斯說：“好的創意來源于生活，設計不出好產品的原因是因為缺乏方法及工具?！?/p>
創意不是知識的累積，而是看事物觀點與眾不同且有深刻的驚奇點。以下為大家介紹8種創意工具，供大家在進行“創意”時參考使用，如圖5所示。
圖5 8種創意工具
1. 頭腦風暴
頭腦風暴法（Brain Storming）由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法，其目的在于產生新觀念或激發創新設想。
采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。
2. 頭腦書寫法
在頭腦風暴會議中經常會發生的事情是團隊中的主要參與者發言并表達自己的想法，其他人然后進入關于這些少數想法的討論，并且他們就解決方案達成共識，而沒有考慮可能產生的許多其他想法。
這是頭腦風暴過程的缺點之一，有些小組成員可能不會說出口，因為他們很害羞，或擔心他們的建議可能會被拒絕。其他人可能什么都不會說，因為他們擔心他們的想法太過于無禮或大膽。性格較強的人可能會大聲地推動和捍衛自己的想法，而不聽別人的建議，而“保守”的人可能傾向于只提出安全的選擇。
頭腦書寫與頭腦風暴相似，他們都是為問題產生想法和解決方案的方法。
然而，腦力寫作給予每個人平等的參與機會，并且它可以讓所有小組成員在沒有任何“阻塞”的情況下進行思考。一切都是匿名的，你不知道誰寫了哪些想法，所以有更多的自由去創造真正的創意。參與者被授權提出解決方案，否則他們可能認為這些解決方案過于不尋常，或者不會得到好評。
3. 故事版
故事板是軟件顯示效果的視覺草圖，用于視頻創作和廣告設計，表達作者的創意。
故事板是傳統交互設計方法的重要補充工具，平時我們的原型設計僅僅局限于屏幕環境的設計，忽略了屏幕之外的使用情境，通過故事板繪制的關鍵使用場景有利于我們理解屏幕之外的用戶目標和動機。
其實有經驗的設計師會在產品設計初期假想一些應用情境，只不過他們沒有畫在紙上而已。
另外，故事板不僅僅是設計師頭腦中假想情境的具象化，他還可以使一些模糊的用戶需求更加具象更有說服力，在設計溝通的過程中能發揮巨大的作用。
4. 奔馳法（SCAMPER）
奔馳法（SCAMPER）由美國心理學家羅伯特·艾伯爾創作。
奔馳法特別適用于發散思維階段，一般在產品創意構思的后期往往會感覺創造力枯竭，尤其是在初始概念已經產生之后，繼續尋找新創意時往往會陷入束手無策的困境。
此時，可以暫時忽略可行性和相關性，運用奔馳法得到一些出人意料的創意。圖6是SCAMPER檢核表，這種檢核表主要藉幾個字的代號或縮寫，代表7種改進或改變的方向，能激發人們推敲出新的構想。
圖6 奔馳法SCAMPER檢核表
創意者可以運用上述7種啟發方式，針對現有的每一個產品創意或概念進行提問，引發思考?？梢越柚摲椒óa生更多的靈感或概念，然后再運用其他方法對所有的創意進行分類、排序，進而選出最具有價值前景的想法，之后再進一步深入設計。
5. 六頂思考帽
六頂思考帽是“創新思維學之父”愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。
它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下6種基本思維模式。
- 白色思考帽：白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。
- 綠色思考帽：綠色代表茵茵芳草，象征勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想象力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。
- 黃色思考帽：黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
- 黑色思考帽：戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。
- 紅色思考帽：紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。
- 藍色思考帽：藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，并負責做出結論。
六頂帽思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點并排列出，然后尋找解決之道。
使用六頂思考帽，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然后是感受等等。我們可以讓一個人戴上帽子采用某種思維或者摘下帽子結束思考。
六頂帽使我們能夠簡單并禮貌地鼓勵思考者在每個思考過程采用相等的精力，而不是一直僵化地固定在一種模式下。
6. SWOT分析
所謂SWOT（S是優勢、W是劣勢、O是機會、T是威脅）分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中發現機會。
運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確地研究，從而根據研究結果制定相應的產品策略。
7. 大環境分析（PESTEL）
PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。
它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會文化因素（Sociocultural）、技術因素（Technological）、環境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
政治的穩定性及其所采取的政治主張及行為，將直接對整體的經濟環境帶來不同程度的正、負面影響，經濟水平所處的不同階段和經濟發展的不同速度又對其所屬的社會文化及生活方式等產生不同程度的影響，經濟為科技發展提供了物質保證。
同時，技術革新又推動了經濟不斷向前發展，經濟、科技的飛速發展，就要新增剛涉足領域的相關立法以及完善和健全已知領域中相關法律法規，而環保是人類及世界經濟實現可持續發展的根本。
8. 德爾菲
德爾菲法，也稱專家調查法，1946 年由美國蘭德公司創始實行，其本質上是一種反饋匿名函詢法。其大致流程是在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中、再反饋，直至得到一致的意見。
該方法是由企業組成一個專門的預測機構，其中包括若干專家和企業高級管理者，按照規定的程序，背靠背地征詢專家對未來產品的意見或者判斷，然后進行預測的方法。
德爾菲法是為了克服專家會議法的缺點而產生的一種專家預測方法，依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。
這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。這種方法的優點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時也可以使大家發表的意見較快收集，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。
例如某公司研制出一種新興產品，市場上還沒有相似產品出現，因此沒有歷史數據可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預測，以決定產量。
于是該公司成立專家小組，并聘請業務經理、市場專家和銷售人員等8位專家，預測全年可能的銷售量。
五、競品驅動
了解競爭對手的情況會非常有幫助。注意觀察競爭對手的異動總是明智的，因為客戶會基于他們從其他競爭對手那里看到的產品上建立需求或期望值。
一個常用的工具是競爭對手功能分析，用電子表格列出從競爭對手的產品上看到的每一個功能，以及這些功能的相關信息。這個方法能讓我們一目了然地看出哪些功能是客戶最基本的需求（因為每個產品都會提供），哪些是潛在的機會（因為只有少數或沒有競爭對手提供），如圖7所示。
圖7 用3點量表（功能需求度確認）
當進行類似這樣的競爭對手功能分析時，試著把人物角色加進去。為每個人物角色加入一列，然后評估每一個功能在多大程度上滿足每一個人物角色的需求。
如果你在市場研究時已經創建了人物角色，什么類型的功能或內容對他們有所幫助，你會發現這是一個相當容易的操作。
在進行競品功能分析時，我常使用3點量表。對于人物角色來講最重要的功能標記為實心的原點，對少有一些重要的功能標記為空間的圓點，剩下的則不作標記。
這樣最后得到一份很容易查看的功能列表，它比我們通常所做的競爭對手分析表更為有用。可以快速地從表格上看出哪些功能更重要，同時發現競爭對手在什么地方已經落后于某種類型的用戶需要，或者某一類型的用戶需求上沒有競爭對手可以滿足，從而為產品的全新功能創新和改進功能創新提供方向。
創新從何而來？創新就是從大家都沒有的東西里，發現新大陸。在這個分析過程中，我們很容易發現一個值得深入探討的機會。
作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業產品專家！內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》
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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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