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#本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。

用戶在社區中生產內容，并基于內容產生互動與消費。因此，要想搭建一款社區產品，內容與用戶是必不可少的因素。除此之外，社區產品還應當做好自身定位、確立業務模型，以此引入精準的種子用戶；并做好數據管理，為后續社區產品的迭代升級做好準備。由此看來，社區產品并不易做，步步耕耘尤為重要。

社區無處不在，從PC時代的天涯、貓撲，到移動互聯網時代的豆瓣、虎撲、B站、知乎、小紅書，幾乎每一個互聯網用戶都接觸過社區。很多公司遇到瓶頸時，做社區的想法就會被提出來，好似每一個公司都能做社區，都可以輕松做好社區。然而，看似簡單的社區，實際很復雜。

近日，微信圈子宣布停止運營，這不是騰訊下線的第一款社區產品，年初，QQ興趣部落已經宣布停止運營。最不缺用戶量的微信和QQ，在主產品線中增加社區模塊紛紛敗北，可見社區的從0到1并不簡單。筆者最近嘗試了一次在成熟的主產品中搭建社區模塊，在此分享一些關于社區從0到1的思考。

（微信圈子停止運營通知，圈子首頁）

社區的用戶分為內容生產者和內容消費者，通過生產者對內容的創作，解決消費者關于特定內容的閱讀、交流需求。所以，內容是社區滿足用戶需求的核心，產品功能是圍繞內容和用戶的基礎設置。從天涯社區、百度貼吧到如今的B站、小紅書，社區產品功能的創新寥寥無幾（彈幕之類創新鳳毛麟角），新社區的產生更多是因為內容與用戶的變化。

從0到1搭建一個新社區，需要以下幾個步驟：評估市場空間、找到社區定位、確定業務模型、產品MVP設計、冷啟動、數據迭代。

這其中，從評估市場空間到產品MVP設計是初始產品設計的關鍵，下面我們來逐一分析每一步的重點。

一、評估市場空間

評估市場空間，從產品的視角，是去尋找那些沒有被滿足的用戶需求。可拆分成2個問題：

1. 所在行業的用戶是否有社區需求？
2. 現有的社區產品是怎么樣的，有沒有完全滿足用戶的需求？

細分來看，常見的有兩類局面，第一類是所在行業用戶有社區需求，但是還沒有成熟的社區產品去滿足，這種情況下所在行業存在著紅利期，抓住紅利社區就能快速發展。天天鑒寶的社區和58同城的部落是最新的2個成功案例。

天天鑒寶APP的直播鑒寶作為一個新的方式聚集了大量文玩用戶，這些用戶自然產生了交流的需求，寶友社區有效填補了需求洼地。58同城聚集了大量藍領用戶，藍領用戶的社區需求一直處于空白狀態，58部落這一社區滿足了藍領用戶的交流需求。雖然移動互聯網的紅利期已經結束，但是在細分市場仍然存在機會。

（58同城的部落、天天鑒寶的寶友社區）

第二類，行業內用戶有明確的社區需求，且行業內有成熟的競品，這種情況做新社區就需要評估是否有未被滿足的用戶需求。

騰訊體育的社區是典型的案例。在籃球社區領域，虎撲已經成了行業標桿，同時各新聞網站的體育頻道依然活躍，騰訊體育依托自己的比賽直播資源聚攏了大量的用戶，依托活動強運營促進用戶的活躍，現在已經發展成了能承載騰訊業務線需求的社區。同樣是體育直播平臺，看看PP體育的社區現狀，就能感受到騰訊體育社區的成功。

這類情況是經常遇到的，來看看具體的評估方法。

以讀書社區為例，用戶的閱讀和讀后交流需求一直存在，日常的解決方式是到社交平臺直接溝通或去成熟的社區了解信息，豆瓣是現有的圖書類社區。

對豆瓣進行競品分析，發現豆瓣并未很好地滿足用戶需求，主要表現有3點。

1）豆瓣的小組很多很活躍，可圍繞讀書的小組很少，比較活躍的是幾個泛讀書類的小組，討論內容很泛并不聚焦。圍繞書最多的內容集中在書籍詳情頁的書評和問答，書評更新量已經很少，很多暢銷書的用戶問答更新時間是幾個月之前。

2）豆瓣是典型的弱運營自生長社區，對內容缺乏深度地引導和干預。

3）豆瓣的圖書內容主要覆蓋了暢銷的人文社科領域，對于近幾年最火熱的童書領域，覆蓋率很低。

（豆瓣的讀書小組，豆瓣圖書主頁的書評與問答）

所以，圖書領域的社區雖然有豆瓣存在，經過分析仍然存在著未被滿足的用戶需求，有一定的市場空間。

二、找到社區定位

尋找社區定位，我們常用PMF模型（Product Market Fit 的簡寫），即產品和市場達到最佳的契合點，所提供的產品正好滿足市場的需求，令用戶滿意。

上一步我們已經評估市場空間，根據自身的資源，判斷我們能搭建什么樣的社區產品，這就是進行社區定位，尋找產品與市場的契合點。只有找到PMF模型中的產品和市場的契合點，社區才能發展壯大。

社區的定位也要滿足公司的商業需要，微信圈子和QQ興趣部落在停止運營時依然有龐大的活躍用戶量，但無法達成公司對社區的目標，就會因業務調整而關閉。

以圖書社區為例，我們公司的資源有：作家、出版社、讀者資源?；谶@些資源，我們討論時有幾種社區定位的方案。

1）達人領讀/閱讀討論社區。

這個定位，屬于泛閱讀類社區。社區能滿足用戶的閱讀交流需求，提升主產品的留存。以豆瓣為競品，在各社交、社區平臺中，都存在著類似的內容。上一節以豆瓣為例分析的市場空間，指向的就是這個產品定位。

2）達人薦書導購社區。

導購，對公司的吸引力十足，所有能直接提升商業化目標的產品設想，總是被格外重視。小紅書、抖音快手的短視頻帶貨，都為這類定位背書，也形成了。看似蜜糖，也許是毒藥。在前有小紅書、抖音、快手，后有淘寶逛逛等競對的情況下，在圖書的垂直領域做達人導購，小公司能形成怎樣的差異化定位，對用戶更高效的解決方案，成功幾率很低。

3）親子閱讀社區。

一個更加垂直化的領域，親子閱讀社區在市場中僅有小花生網等并不出名的幾個社區，寶寶樹等親子社區內閱讀的覆蓋內容非常有限。25-35歲女性是消費的核心群體，這個社區定位能提升這部分母親群體的粘性。

以上的方案，每一種定位都會對應一塊市場空間。定位并不是一成不變的，確定定位后需要快速搭建社區，進行試錯，根據市場調整定位，直至找到產品與市場的契合點。

三、確立業務模型

確定了社區定位后，我們首先需要判斷是否有資源支撐社區的定位，建立業務模型。在建立業務模型階段，我們需要考慮所有運營側的事情。

社區從0到1階段，要解決的2個核心業務問題是，是否能夠觸達足夠精準的用戶，是否能夠提升足夠優質的內容。圍繞內容與用戶，以建設一個讀書交流社區為例，社區的模型如下：

在社區類的業務模型中，內容如何流轉（從內容生產者到內容閱讀者），用戶如何進入社區、互動、聚集成圈組，是最常見的運營要點。產品mvp設計就是依賴業務模型開展的，為社區的推進提供工具和功能。

四、產品MVP設計

MVP設計的原則是能簡則簡，滿足核心路徑和核心功能，去除不必要的輔助功能。用戶來社區是受到優質內容的吸引，產品功能先追求可用，再逐漸迭代優化美觀程度。社區產品需要完成內容生產與消費的匹配，既有內容生產側的功能，也有內容消費側的功能。社區MVP的原則是快速搭建內容創作者與消費者匹配的平臺，而不是追求某一側的精細設計。

以讀書交流社區為例，先搭建能讓達人/用戶發布基礎內容，展示內容的功能，然后增加基礎轉評贊互動功能，一個最簡化社區的底層結構就完成了。MVP階段最核心的是尋找產品與用戶的匹配，而非炫酷的功能。不斷引入精準的種子用戶，而非盲目地擴大用戶量級，完成KPI。

以下是常見的社區功能，每一項都應該區分優先級，在有限的資源內以最簡化的方式進行嘗試。

• 內容種類：圖文、視頻、書單、話題；
• 內容生產：不同內容的發布工具；
• 內容展示：不同內容的詳情頁、列表頁，視頻播放；
• 內容分發：排序規則，內容搜索，站內拉新；
• 用戶互動：消息提醒，互動動效；
• 用戶圈子：圈子詳情、圈子列表；
• 等等…………

五、常見錯誤

1. 產品定位錯誤

沒有找到自身定位是多數社區死亡的原因。有些社區是老板拍板，說干就干，從來沒有評估過市場空間。有些是市場空間過于狹窄，高估了自身的能力。

很多時候，初始的產品定位不一定正確， 也會因為環境的變化而改變，足夠強大的團隊能夠改變定位尋找產品與市場的匹配，然而多數團隊并不具備這個能力。

2. 追求單一功能的完備

我們手中的研發資源一直是有限的，新業務尤其如此。過于追求某一功能的完備，過于追求亮點功能，就會讓開發資源大量浪費在細節上，而無法推進社區MVP的嘗試。這也是不懂社區、不懂MVP的一種表現。

3. 過早進行個性化推薦

個性化推薦往往有2個原則，內容量級豐富，算法強大，對于新生的社區，這兩條往往都不符合。與之想關的，是領導過早要求KPI。如果公司投入的資源有限，領導又只問結果不關心過程，這樣的社區注定沒有前途。

這就是從評估市場空間到產品MVP設計的一點思考，至于冷啟動、數據迭代和新產品的生命周期，咱們下次再聊~

作者：左手思；垂直電商pm，公眾號：電商產品手記

本文由@左手思 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議