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微信支付所改變的世界（下）

柳大叔

2016-12-03

2 評論 23149 瀏覽 67 收藏

43 分鐘

上一篇《微信支付所改變的世界》寫到微信商業的1.0階段，彼時的微信支付正在經歷從0到1的成長，核心的方向在于建立用戶之間的連接，以及商戶與用戶之間的連接。本文依然會從微信支付迭代的背景、戰略意義、用戶價值、面臨的挑戰以及對應的解決方式、給商業和生活帶來的改變，這六個方面，繼續解讀微信支付所改變的世界。

我們先看下騰訊今年公布的三個比較有概括性意義的數據：

微信的月活躍用戶數：8.35億
微信公眾平臺數量：1000萬+；其中企業平臺占比72.7%
微信支付的日均交易次數：3億

直觀來看，這三項數據大致可以反映出，微信已經連接了所有人。微信支付和公眾號，也成了商家和用戶之間重要的橋梁。如今幾乎沒有哪個行業不使用公眾號和微信支付的服務來運營自己的粉絲。任何一家公司，如果被封了公眾號或者關閉了微信支付的接口，造成的損失相信也會不小。

在完成“連接”之后，微信支付又會怎樣改變我們的世界？或許這篇文章，也可以給你帶來一些思考。

當下的微信

上一篇跟大家簡要介紹了微信從上線到推出微信支付的發展歷程。這次開始之前，我們還是再來了解下微信此后的迭代。

微信迭代

上圖是微信6.0版本至今的幾次更新?？梢园l現，在6.0版本上線卡包功能后，針對收款和紅包功能，都做了更多細節和場景上的拓展，讓用戶的使用更加便捷。自去年8月安卓端6.3.5版本上線至今，微信已經在6.3中更新了16個版本，基本每個月都會上新版。穩步迭代的背后，也伴隨著微信支付商業化的推進。

此外，在公眾平臺今年的迭代進程中，微信也在不緊不慢的做著布局：

1月28日，允許公眾號授權給多個第三方公司來運營。即允許企業公眾號下可以有多個平臺商提供服務，將素材管理、多客服、卡券分發、搖一搖周邊、微店、數據分析等分別授權給專業的第三方公司來運營。
3月1日，允許公眾號綁定的個人微信號對第三方平臺自主授權。簡化了流程。
3月24日，微信掃一掃開放商品條碼連接能力，進一步連接品牌與消費者。用戶掃描條碼可以直接掃出商品詳情。
4月29日，公眾號粉絲管理優化，支持添加用戶標簽功能。
5月17日，正式發布了“支付+會員”戰略。全面升級了微信會員卡功能。
7月1日起，將多客服全面升級為新版客服功能。新版客服功能將采用網頁版的形式，向公眾號提供收發消息、實時回復和客服數據統計等功能，并支持微信掃碼登錄，同時保存30天的客服消息記錄。
11月3日，微信小程序開放公測。

看似分散的公眾平臺功能升級，其實都在為“支付+會員”做鋪墊。作為戰略層的應用，是微信商業應用的一個大飛躍，今年微信也將大量的營銷資源給到這個策略。

現在，微信已經連接了一切。

那么，微信支付是在何時完成從0到1的成長呢？

收費規則

個人認為，是從今年3月1日起，微信開始對提現功能開始收取手續費這個事件為節點。意味著微信支付的用戶習慣已經養成，在提現方面不再需要依靠補貼來吸住用戶，多數用戶也不會因0.1%的手續費放棄便捷的支付服務。

而在這之后，微信支付作為一個平臺、一套標準、一款工具，又是在怎樣的背景和意義之下，去推動自己商業化進程的呢？

微信商業2.0：突破

背景

隨著這兩年移動支付的普及，替代人們錢包這件事，已經成了定局。除了微信和支付寶，傳統的銀行和手機廠商，自然也不會放過這塊蛋糕。而錢包本質上是價值的表現形式，不論實物還是虛擬，都離不開它本身所具有的意義。

錢包是用來做什么的？它的存在有什么意義？

錢包的意義

錢包的用途，要看里面金錢的價值如何定義，大體如上圖三方面——收入、消費、憑證。其中的每一塊都與另外兩塊密不可分，并且互相流通。

對應的，每一塊也都有成千上萬的公司做相關業務。收入相關的業務一般由各大商業銀行和投資銀行，以及各大券商和基金來把控，細分出來的機構和運作模式更數不勝數。消費相關的服務則由社會中形形色色的企業來提供。憑證的分支大都與企業內部的信息管理相關，一般是公司業務流轉時所需的各種憑證，隨著傳統企業信息化進程的加快，相關的IMS（信息管理系統）逐漸成為企業必備的基礎設施，這部分業務更是有大量的ISV（獨立軟件開發商）來做。

雖然這三大方面里有太多微信做不到的事，但在8.35億世界用戶和用戶關系網絡的基礎上，微信又著實給企業原有的商業模式和運作模式帶來了不小的影響。對利益相關者來說，更多的則是威脅。

每一塊蛋糕大了之后，所謂政府的宏觀調控就會出現。這方面在天朝我們不多講。像13年的“余額寶”，在利率高到8%甚至更多時，中央銀行（人們口中的“央媽”）就要出來管一管了。

除了央行，各大銀行在微信的支付額度上也做了不同程度的限制：

銀行限額

這也是為了防止微信在低頻次大額度的支付場景中，搶占銀行在投資理財等方面的業務。與此同時，各大行也紛紛推出了自己的移動支付解決方案，像微信支付兩年前一樣，聯合各個商家補貼用戶，拓寬自己的支付場景。即便市場份額再小，布局上也一定會做，因為沒準哪天央行出個新規，形勢就會向銀行利好。

簡單說了銀行背景中微信的處境，下面說說ISV（獨立軟件開發商）。這部分我們在生活中接觸的相對較少，一般只有在消費后需要票據時，才會注意到。而對靠這業務生存的企業而言，微信公眾平臺和微信支付不僅帶來了新的機會，同時也控制了開發者能做哪些事情。而對于商家來講，永遠希望盡可能多的獲取用戶數據達成自己的商業目的，這個關于生態的博弈，也會長久的持續下去。

回到IT行業，大家都知道，現在支付寶和微信占據了移動支付的半壁江山。那么除了這兩個之外，還有什么呢？

各大移動支付業務

圖中簡單整理了幾家公司的移動支付業務，可以說，這些份額加起來都不到微信支付的三分之一，卻也是一片紅海。為什么呢？一個最直接的原因就是支付業務帶給公司的現金流。只要用戶在賬戶中存有余額，就都可以用來資本運作。此外，天朝對移動支付的相關法律限制相當不完善，規范的過程中可能會發生什么都是未知數，每個大公司至少在戰略布局上，都少不了這一環。

接下來是微信和支付寶這對冤家，在支付和社交上的競爭不斷。支付方面，微信雖然開放了平臺資源，但在線下業務和商家資源方面，較支付寶始終差一截。線下資源的拓展，一直是微信的短板，加上騰訊內部的一些資源限制，微信在線下業務的拓展上一直步履維艱。許多策略也都在跟進支付寶的腳步推進。像這次公開課講的“支付+會員”模式，也是支付寶15年成立口碑后著重發展的戰略方向。

因為移動支付的盤子真的太大，微信支付驚動的行業，從互聯網公司到硬件廠商，再到銀行，都有所撼動。了解微信支付所處的行業的背景，對我們理解微信之后的決策和行動都很有幫助。

戰略意義

騰訊剛剛公布的Q3財報顯示，移動支付和云服務的收益，已經達到總體收入的12%，同比增長348%。O2O和C2C的支付業務，也隨微信支付的火爆而有了強勁增長。從產品生命周期的角度觀察，微信支付已經到了較為成熟的階段，為了繼續保持支付業務在Q3的增長走勢，微信也需要更有效的方法來拉動業務增長。微信支付今年5月推出的“支付+會員”戰略，意圖就在這里。

此外，微信也是騰訊國際化進程中至關重要的產品。在跨境支付方面，阿里已經先走一步，去年9月，螞蟻金服斥資6.8億美元收購印度最大第三方支付平臺Paytm的20%股份。依靠天貓的海淘，AliPay在各國的跨境支付也做的風生水起。未來騰訊國際化的腳步里，微信支付也將是舉足輕重的一環。

對微信本身而言，用戶和綁卡數量雖然都很大，但仍然離不開社交產品中基于關系的本質。用戶在微信中的大部分時間，也都花在了關系上。當用戶產生消費需求時，往往看的不是朋友圈或消息記錄，而是打開專門的App去尋找對應的服務。過于依賴關系和內容，在此時也成了微信給自己的瓶頸。

用戶價值

當我們談用戶的時候，真正談的是他們背后的需求。微信支付發展到現在，提供的用戶價值已經遠不止我們所接觸到的那樣簡單。要理解其中的價值，需要從大眾用戶，商家，生態等多方面整體的去觀察。

當前的商業社會，消費算是能給我們帶來快樂的最簡單直接的方式了。這方面，微信支付已經幫我們解決了基本的支付問題，也帶來了十分便捷的體驗。但支付只是個開始，由此衍生的需求也有很多仍未解決。比如生活中我們會有自己喜愛的品牌，經常去的Shopping mall、影院、理發店、水果店，愛吃的菜品，以及周邊便捷的生活服務。這些高頻的、規律性的生活需求，是大家必不可少的，用戶當然也會希望能獲得與這些服務相關的優惠信息。

而在類似的場景中，用戶大都沒有得到商家針對性的服務。雖然商家現在都有微信支付和自己的公眾號，但當我們實際到店消費時，如果不是有優惠券或者折扣，是很難主動關注的。即使關注后，商家推送的一些打折促銷信息，未必是我們真正需要的，甚至成了像傳統營銷短信一樣的騷擾。

也就是說，用戶的真實需求和商家的商業目標之間出現了鴻溝。

用戶關注的點是商家提供的信息和自己有沒有關系。而商家核心關注的，是信息發出去能不能帶來實在的營收，提高用戶的復購率。這種情況下，客戶關系管理（CRM）應運而生。對大眾用戶而言，最常接觸的就是商家提供的會員服務。

微信支付這次選擇的切入點，也在這里——支付+會員

傳統店面的會員卡，一般是IC卡或簡單的紙質記錄。會員的獲取上，一般是下面三種：

付費加入會員。（入會費與年費）
一次消費一定金額，或累積消費一定金額后辦理會員卡。
免費辦理會員卡。

這些會員不僅能經由折扣保證商家積累經常付費的客戶，同時也是企業里重要的無形資產。以會員為單位的數據，可以記錄客戶的消費習慣，用于數據挖掘和統計分析，并作為改進運營策略的依據。管理上，企業雖然投入了大量的費用和人力營運會員，但受限于實體卡和技術上的缺陷，仍存在許多難以解決的問題：

（1）付款≠開卡

我們辦理會員卡的場景，往往在最后的買單環節。此時店員一般會向我們介紹會員卡的各種規則和對我們的好處。這個場景的不可控因素太多，涉及到店面的服務，店員的話術，以及客戶的防備心理等多種原因，開卡率往往很低。

（2）開卡流程繁瑣

客戶開卡時需要填寫姓名、手機、生日、地址等各種隱私信息，人們往往會覺得麻煩并且害怕隱私泄露不愿意辦卡或者填寫虛假的個人信息。

（3）觸達客戶的方法落后

靠短信、郵件、電話等營銷手段的觸達率越來越低，不但不符合人們的使用習慣，過多的信息推送也對客戶造成了負擔。

（4）查詢信息不便

當客戶辦理會員卡并有過相關消費或儲值時，查詢自己的會員信息是很不方便的一件事。往往在下次到店付款時才能面對面的問到。

（5）運營手段匱乏

即便有了公眾號，粉絲們也很少得到差異化的對待。所有人看到的都是相同的推送，千人一面。此外，關于會員積分的各種等級和兌換規則，也極為復雜，讓用戶頭大。

（6）遺失

實體的會員卡和優惠券都避免不了這個問題。愛購物的妹子，辦十來張會員卡是常有的事兒，付款時沒帶就很尷尬了。于是有的商家為了方便會員允許其消費時不用出示實體卡，只需要報手機號碼即可享受會員福利。但同時也會導致會員的消費記錄不真實，購物和辦卡的人未必是同一個，一家人共用一張會員卡的事太常見了。

我們可以把類似的運營問題歸類為“生于拉新，死于留存”。雖然商家有了公眾平臺和微信支付，吸引粉絲相對更容易了，而從粉絲到交易依舊很難。停止補貼后，粉絲立刻轉路人，也增加了運營成本。更別說刺激新的業務增長了。

微信支付是如何解決這些問題的呢？

全流程體驗

微信支付的2.0戰略：“支付+會員”，為商家提供了從會員招募、開卡、查詢、消費、運營這五個環節的全流程體驗優化。

入口

作為商家流量的入口，微信把“卡包”功能放在了App的二級菜單，和錢包、相冊是同等份量。在會員招募方面，線下，客戶付款后可直接掃描二維碼，即可將會員卡放入“卡包”，同時二維碼提供參數識別的功能，企業就可以統計到每個門店招募來的會員，結合分銷系統優化自己的招募渠道。線上，用戶微信支付后會收到系統自動發送的領卡消息，即使在店里不方便，回家后也可自行在公眾號或H5頁面中領取，提升從支付到領卡的轉化率。

開卡方面，微信提供的原生界面十分簡潔：

用戶未領卡

用戶領卡未激活

用戶僅需填寫選項中的信息（商家自定義）即可完成第一次領卡。用戶在A商家領過卡后，之后在B、C商等家的每一次領卡，都無需再輸入這些信息，一鍵即可開卡。流程簡單，且永遠不會丟失或忘記攜帶。

工具

用戶開卡后，核心的需求之一是查詢自己的會員信息。微信卡包將商家的分散服務全部整合到這一個界面中：

會員卡1

商家可以自定義用戶的卡背景，針對不同等級的會員做細化的文案和界面設計，實現千人千面。用戶則可以在界面中實時查詢自己的會員等級、余額和積分，不論線上線下，都可以點擊“快速買單”便捷的付款。同時還為商家提供了三個自定義入口，商家可以根據自己的業務需求自行開發線上商城、在線客服、充值等功能。

會員消費時，微信支付也實現了識別、支付、儲值“三合一”的強大功能：

三合一

會員支付時只需向店員展示自己的身份碼，掃描后即可直接付款。而且會員在卡里的儲值，會直接打到商家的賬戶中，微信不像其他平臺一樣會托管這部分資金。會員在消費儲值時，使用的是更高安全級別的動態碼，即使在離線情況下也可使用。

會員運營方面，商家可以根據自身需求設置向用戶推送的消息。目前微信支付開通了下面三個接口：

變動提醒：會員信息變動時，可通過“模板消息”自動推送提醒，實時關懷用戶。
開卡送券：通過贈送會員專享券，鼓勵用戶開卡成為會員。
交易送券：根據會員消費行為，定向推送優惠消息，拉動會員再次消費。

這幾項功能都無需商家再自行開發和實時監控，只需后臺設置好規則即可自動推送。

同時在公眾號群發中，商家可以根據自身需求，在會員管理頁面為會員添加自定義標簽，群發消息時，可選擇指定的會員標簽定向群發。

會員信息

平臺

作為平臺方，微信支付即會員的好處是除了獲取用戶的交易數據外，還可以獲取會員的微信屬性數據。這些豐富的數據接口，可以幫助商家沉淀更多的用戶數據，利用數據驅動運營：

會員運營

用戶屬性數據（靜態）：包括用戶的昵稱、性別、關注時間、活躍時間等基礎信息，高級屬性（用戶激活會員卡的時候填寫的）包括用戶的手機號，生日，姓名等（由商家自定義）。
會員資產數據（動態）：包括積分，儲值，電子券等。
消費行為數據（動態）：包括最近消費時間，消費次數，消費均價，消費門店等。

通過用戶的這些數據，我們可以很方便的從后臺篩選出對應的用戶來營銷，例如做活動、發優惠券等等。

利用這些數據，我們也可以使用RFM模型更加全面的判斷會員價值：

RFM

R（最近一次消費時間）：即商家和用戶連接的時間。最近一次消費時間距離現在越近這個會員的R價值越大。
F（消費頻率）：同一個時間段，消費頻率越高客戶忠誠度越高，價值也就越大。
M（消費金額）：M值是用戶價值的直接體現。每個品牌都會有不同購買力的顧客。消費金額不同，營銷策略自然也不同。

根據公眾平臺的經營數據，通過RFM模型，深入洞察會員消費行為，判斷出每個會員的R、F、M值。再由RFM對新用戶、活躍用戶、沉睡用戶、流失用戶分層次進行定向營銷，推送優惠和客戶關懷，促進其到店消費，打通會員營銷每個環節。

挑戰

上面所說的用戶價值，盡可能的還原了理想狀態下，支付+會員能提供的價值。在實際執行的過程中，即便是微信，也依然擺脫不了重重阻力。

上面的背景介紹中提到了央行的宏觀調控。政策上，今年央行針對第三方支付機構密集出臺了一系列限制政策：

7月1日，央行對支付寶等三方支付機構進行交易限額，規定要求個人賬戶一年僅有 20 萬支付額度。

9月30號央行的銀發〔2016〕261號通知中，要求12月1日起，同一個人在1家銀行只能辦1張儲蓄卡（即一個Ⅰ類賬戶）已開立Ⅰ類戶，再新開戶的，應當開立Ⅱ類戶或Ⅲ類戶；對于個人支付賬戶，即非銀行支付機構(如微信、支付寶)為個人開立支付賬戶的，同一個人在同一家支付機構只能開立一個Ⅲ類賬戶；此外關于轉賬金額和時間，央行也做出了一系列相關要求，大家感興趣可以自行搜索。

三類賬戶

10 月 13 日，官方印發了《互聯網金融風險專項整治工作實施方案的通知》，要求非銀行支付機構不得連接多家銀行系統，變相開展跨行清算業務。

不得不承認，這些規則不只是微信，支付寶、Apple Pay，以及各類第三方支付服務商，都會產生不同程度的影響。

最重要的是數據上，如果一個持卡人持有三張卡并全部綁在了同一個支付寶或微信賬戶上，它們就具有了“賬戶”功能，知道這三張卡同屬一個人，可以依據三張卡上的交易判斷這個人的現金流、消費習慣、信用程度等。但是，這三張背后的ABC銀行，互相之間是“隔絕”的，看不到彼此的具體信息。賬戶信息向來都是銀行的核心資產，即便是清算了所有銀行卡片交易記錄的銀聯，事實上也只是個通道，并不知曉ABC卡屬于同一人。

如果這次央行的《通知》在執行上完全到位的話，相當于央行幫助銀聯把這個數據從微信、支付寶等第三方又“搶”了回來。而對于平臺方，意味著未來將只能獲取同一用戶在某一銀行開設的某一Ⅲ類賬戶中的消費數據，這顯然不能全面的判斷一個用戶整體的信用程度和消費偏好。

此外在用戶的支付體驗上，因為電信詐騙、網絡詐騙等新型違法犯罪的猖獗，央行對網絡支付、跨行轉賬、ATM的轉賬金額和時間也做了嚴格的規定。（可能我們看到那些可憐人受騙時，并沒感覺和自己有多大關系，現在有了）現在大家有轉賬需求時，也已經受到了影響。

新規影響

除了央行的限制，各大互聯網公司通過聚焦自家生態內的產品，也紛紛找到了自身的發展定位。

非常值得注意的是各廠商的Pay業務。目前上了Pay業務的，每一家都是手機大廠，有自己的軟硬件，銀聯的“云閃付”更是早在2011年就聯合電信運營商最先開始推行NFC支付。

NFC

NFC 是指近場通訊技術，它可以在移動設備、 PC 和智能設備之間進行近距離無線通信。 NFC 技術在我們的日常生活中已經變得極為常見，包括大門門禁、公交卡、火車票、登機牌等都使用的是 NFC 技術。

最新出的小米5，就內置了NFC功能，坐公交和地鐵都可以通過刷手機來搞定：

小米Pay

當NFC和智能硬件結合，我們也可以想像，當每個小米手環（以及此外所有的可穿戴設備）也都能用來刷公交地鐵，在超市支付零錢，刷商場 pose 機的時候，安全性和體驗都優于二維碼的近場支付將會給微信帶來怎樣的威脅。微信在線下拓展合作商家時，一個核心的競爭力就是用戶對二維碼使用偏好。雖然NFC目前還沒有普及，但在各個大廠的推動下，也不容小視。

微信本身所處的互聯網圈子里，競爭更是激烈?！爸Ц?會員”的戰略其實早在去年的12月，就已經被阿里旗下的O2O平臺“口碑”提出。只是人家叫“支付即會員”。這個戰略的核心在于，借助合作伙伴以及支付寶在線下的支付、數據能力，幫助線下商家把線下顧客沉淀為自己的會員，繼而進行后續的精準運營。

美團和大眾點評合并后成立的新美大，今年9月前后，也開始用“支付即會員”的邏輯去向商家兜售新美大的POS機，開始布局。

從這個角度，這三家公司做的事情是一樣的。

除了外界的挑戰，在騰訊公司內部，微信支付也面臨著一些限制。上篇說過，微信起初做支付業務時，有直接移植騰訊原有的財付通，或完全做一個新產品兩個選擇。選擇后者就不免與原有的財付通業務有所沖突。去年9月，騰訊一向低調的金融業務也做了架構調整，撤銷了此前以財付通為主體構建的金融業務架構，并全部劃入到騰訊CDG（企事業發展群）下新的“支付基礎平臺與金融應用”線下。這條線包括多個部門，包括：支付平臺部、理財平臺產品部、平臺研發部、金融市場部等等。其中最關鍵的支付平臺部，是不包括微信支付業務的。這意味著騰訊自行把自己的金融業務和微信支付割裂開來。

反觀支付寶，并入螞蟻金服后，加上芝麻信用、余額寶、螞蟻花唄幾個明星產品，在金融理財上的業務已經建起了壁壘。騰訊在組織架構上看，卻并沒有與螞蟻金服對標的部門。所以盡管微信支付已經有了強大的社交關系，在金融理財方面也依然處在相對的劣勢中。

突破

面對央行的重重限制，所有第三方支付平臺都只能被動接受，微信支付也不例外。這種情況下，微信支付首先用提現收費，換取了微信內部轉賬的的免費，讓用戶的資金能更多的在自己的生態內流通。而在提現和匯款方面，只選擇做用戶的通道，同時避開政策風險較高的大額支付和低頻場景，專注于中低頻次的小額應用場景，發展自己的競爭優勢。

面對NFC的競爭，微信也早早的跟合作伙伴推出了自己的POS機，在NFC硬件還未普及的狀態下搶先在商戶端上架自己的硬件，保持競爭上的優勢。客戶支付時掃碼即可支付、領取會員卡或積分。而商家只需在收銀臺電腦和小票打印機之間安裝適配微信的POS機，既不用修改商家原有的POS系統，也無需加裝掃碼槍，同時打通線上和線下的數據，幫助商家更好的了解客戶，也幫助微信推進“支付+會員”的戰略。整個生態的價值，目前來看遠比NFC的便捷更大。

面對支付寶和新美大等同行的競爭，在吸引流量，數據、營銷的能力上，大家都各有千秋。

引流方面，從用戶數來看，月活8.35億的微信占據了最大的流量入口。支付寶能給口碑帶來4.5億的實名用戶。美團點評的年度活躍約為2億。但在實際的支付場景中，用戶數和引流能力并非成正比，更不代表實際的交易轉化和留存能力。

美團點評雖然套上了“支付即會員”的外殼，但業務的本質仍舊是團購模式，大部分流量仍來自于線下本身。而支付寶口碑自帶消費和支付屬性，用戶也有著成熟的使用習慣，著實給微信支付帶來了巨大的壓力。最終微信的選擇是，從商家公眾號已有的粉絲中，以數據為導向挖掘出有潛力的，活躍的，高價值的粉絲，制定相應的運營策略，使其對商家更有粘性。即從上面用戶價值中所說的入口、工具、平臺三方面，推動商家去做一個轉型。

數據層面，美團在競爭中則備顯尷尬。團購曾是美團核心的營銷方式，而由于美團在支付上的短板，數據上也沒有足夠多的積累。而且過去6年中，美團大部分的精力都集中在線下，自建物流和銷售團隊，在運營成本上增添了太多的壓力。反觀支付寶的打法，利用多年積累的商家數據，生活服務方面，也在朝“淘寶”的智能推薦方向發展。背靠扎實的線下商家資源和數據模型，生態十分穩固。

微信也同樣在做自己的生態布局，借助第三方的力量來分行業定制解決方案。但在游戲規則上，微信和支付寶看似相同，實則有巨大的差別：

和授權商的關系。微信一直是每個業務經理對應多個授權服務商。而支付寶則是每個授權服務商都對應著不同行業不同大區的業務經理。從授權商的角度，支付寶的流程相對更繁瑣。
準入門檻。支付寶的門檻建立在國家標準的底線上，相對較低。而微信的審核，需要提交的資料則非常多，高于國家的標準。
商家與服務商的關系。今年年初，微信允許公眾號授權給多個第三方公司來運營。通俗講就是允許商家把公眾號里的多客服、支付、店鋪、數據分析等功能接口，分別授權給專業的第三方公司來運營。而支付寶則比較單一，一個商家僅能在同一家服務商中獲取所有的服務。

營銷層面，美團在補貼的基礎上，最近又加了大量的廣告投放。支付寶的策略更簡單粗暴，不管微信用什么生態、場景、智慧生活概念推廣，都以高額的補貼應對，來贏得高頻零售行業（餐廳、超市等）的青睞。

微信的玩兒法，是四兩撥千斤。15年開始，微信支付推出了自己的“8.8無現金日”。用戶可在活動頁面上領取隨機發放的“體驗金”，在有“無現金日”標示的8萬家商戶門店使用。到了今年，微信的“8.8無現金日”共有超過1億人次、全國近70萬家門店參與。8月1日至8月7日期間，在有“無現金日”標志的商家門店中，用戶每天第一筆使用微信支付消費的訂單，都可隨機獲得一筆鼓勵金，8月8日當天，用戶再用微信支付買單時，將直接抵扣累計的鼓勵金金額。

微信的“8.8無現金日”不僅寫到了騰訊兩個季度的財報中，鼓勵金的策略也一直延續到了現在：

微信鼓勵金

當然老對手支付寶也不會示弱，推出了“天天立減”活動，在7月20～10月31日期間，用戶使用支付寶在線下商戶付款，可享受小額的隨機立減。

兩者哪個更好，我們不做評價，但微信的確在更少預算的情況下，同等程度的刺激了用戶每天的使用習慣。

總而言之，在從0到1之后需要面對的新挑戰上，微信依然堅持營造自己“開放、共贏”的合作生態，把半條命交給了合作伙伴，以補足自己的能力短板。專注于已有的優勢，發揮微信的主場，用更機動靈活的策略四兩撥千斤，迎接各方的挑戰。而我們除了驚嘆微信支付團隊的效率和執行力，更應該從中吸取這背后核心的邏輯，堅守產品的價值觀，在中長期作出適合自己的策略，將著眼點放在自身的優勢而非劣勢上去較勁。用數據推動自身的發展，突破固有的思維，緊跟市場的動態靈活應變。