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榮耀標識項目實戰：如何構建大中型系統《二》
編輯導語：作為一名項目經理，時常會遇到許多不同的問題，面臨項目不知道如何進展該怎么做？作者以大型項目（電力系統）為例，分享其項目實戰的經驗。
首先感謝各位作者的耐心的等待，從三月份開始我的狀態基本上997，七月底項目大改版上線，可以有時間進行更新博客。接下來開始進入正文。
大中型項目主要從兩個大的層面進行一個是項目、一個是需求，這種方式在大中型的項目中方式將是最好用的，從項目層面來說主要包含三部分項目立項（項目文件、前期會議）、項目實施（項目進度、人員、）項目驗收（驗收、運營）。
項目不管是什么大型、中型、小型項目其中一個項目核心因素主要是人員、時間、資金、這三點要素必須要具備。
在項目的立項階段首先要知道項目所屬是什么類型的項目，其中對于項目的進行大致的判斷，對項目進行一個預估所需人力、時間、成本是多少，在現有的條件下能夠做的什么程度，這樣的程度是否能夠滿足上級制定的時間，注意一點，千萬不要程序員做決定，隨口就答應下來。
說能完成，到最后發現項目已經嚴重超過了預期，這樣的情況是因為期間會不斷有新的需求加塞兒，導致越來越多，最后在上線前發現完成不了，這樣就不好了。
如果遇到中途需要對接的項目，這樣在前期需要一定時間去獲取項目信息數據，以便自己在后期能夠將項目順利的完成驗收，這樣就需要自己能夠將項目進行全面評估。
以下的幾點要素需要去考慮，人員水平怎樣，人員配比是否合理，人員的狀態，項目進展，項目材料，項目時間，是否有延期交付的因素出現，對于可能出現的延期項目信息，需要進行預警，形成匯總文件進行上報，這樣便于以后追蹤，同時也能夠整個管理層進行關注，保證自己的項目狀態是可追蹤和透明的。
接著就是需求，需要對需求有個明確的判斷，其中主要包含三個部分：一是可研需求、二是業務需求、三是市場需求。
其中可研需求主要來源是可研（項目可行性研究），每年年底會進行項目申報，對于申報文件中信息需要自己能夠隨時了解，在后期這些都是驗收的重要參考信息依據，每一條功能點和說明文字、字段、提示、文本框、頁面等。
這些都需要對得上，同樣需要解釋可研中需求每一內容所寫的信息。這些是做為基礎的功能存在軟件，但是需要必須要完成，基本上都是基本的功能點，一個個細小的功能點存在。
接著就是業務需求這些就是自己的業務需求，不同的有業務會有什么樣的需求展示，同樣的業務邏輯是是什么樣的，基于什么樣的考慮進行架構設計，結合實際情況考慮是什么樣的存在和設計，這些需要自己進行整理和思考。
最后就是市場需求，因為市場部會直接和用戶打交道，在溝通過程中，用戶會直接告訴對應的市場部人員哪些需求會存在設計的確缺陷，會直接提出如何改造，這些用戶是實際使用產品的人，會根據自己使用的其他產品進行一個對比，之后告訴市場部哪些功能應該怎么去設計，在用戶的角度是合理的，但是這些需求并沒有結合實際業務情況來進行。
只是參考了其他產品。做了一個簡單的對比，這個對比結果就是平臺功能需要和用戶使用過的產品一樣，將功能進行完善和補充，這樣才是用戶真實意圖。
在項目的環節中首先來說說明項目立項、項目實施、項目驗收，需求部分在第三篇文章介紹，那么就開始第一個項目立項。
項目立項：在項目立項階段，我們需要將項目的宏觀層面文件準備好，也就是項目整體發展戰略是什么樣的，我們需要通過會議決定前期的資料，會議形式就是簡單的閉門會議。
根據制定的整體宏觀層面方針和發展方向進行，最終會形成一個文件名稱是項目立項確定函，名稱可能會不一樣。
但是需要注意每一次都需要有會議紀要，讓項目在開始就會有進展形成，將所有的材料進行整理撰寫形成報告文件，在立項階段這樣的會議會持續很多天，其中不同人員負責不同模塊撰寫，在撰寫完成之后會進行合稿，將終稿進行提報。
提報完成并在審批通過之后，項目就是立項完成，完成之后就是項目的資金已經有了預算，至于預算多還是少，就取決于項目立項時的報告金額，其中項目立項材料中會有表格詳細說明所涉及人員、金額、天數。
其中每年的申報材料關系到來年項目發展和預算會是多少，所以需要積極準備。
項目實施：經歷長達半年或者是一年的時間通過主要三個節點，立項（文件撰寫）–申報（提交審批）-審批通過（立項完成），項目由此正式開始進入實施階段，這時候就需要開始落地實施工作了。
在這個階段項目中的哪些地方是需要加班趕一趕進度的，哪些地方是可以稍微輕松一點推進的，那些是需要可以同步進行推進的，浙西是都需要自己進行一個合理判斷，比如在前期需要快速將部分功能原型設計出來。
在設計完成之后，在進行確定，同時對一個新的項目啟動，需要一定的團隊人員，這時候就可以同步進行任務推進。主要有以下幾點
一、把握大的層面（核心任務+關鍵時間節點）
在做為項目的第一責任人，需要將各個任務之間的大層面把握住，不要太多關注細節也就是原型設計的好不好，是不是高保真，人員招聘的合不合要求，這些小事情不要太多關注，但是需要自己了解一下項目當前大層面狀況是什么樣的，同樣需要注意在項目這個過程中千萬不要都不管，這樣項目會流產。
項目中什么都要管，但是在管理的同時也需要一個合適的度量，其中主要的目的是項目推進，這是最主要的，同時需要將團隊成員進行合理的安排和協調也是其中一部分的存在，為了盡可能避免項目出現大的嚴重失誤和延期問題，就需要通過合理的搭配和任務安排讓團隊成員快速的進入狀態中。
其中將關鍵的核心功能需要在前期加班趕出來，在這理舉個例子，就像我們修樓房一樣，需要前期的審批，通過之后開始將主要的樓整體即結構做出來，然后才是里面的布局。
在大中型項目中，最主要的是整體架構，需要思考的是服務器的性能、代碼的質量、系統的可擴展性（能不能在不改變主要核心功能情況下進行擴展，同時需要現有系統進行業務關聯）在這種條件下，自己的系統設計的是否能夠滿足要求，這是需要去思考的。
當然在核心功能中最主要的關鍵節點也是需要去關注的，最好是能夠在提前完成，將一些不是主要的核心功能進行同步推進。
一個核心的主要功能關聯四五個小功能，這樣的組合方式才能不會出現意外的延期，給需要克服的難點留一些足夠的時間，這樣進行匯報的時候，就不會讓管理層覺得自己不靠譜或者是不負責任。
二、人員協調（跨部門溝通）
在大中型項目中，會出現涉及的項目部門七八個，這樣的情況下，需要自己每天去協調各個部門的人員，將自己負責的推進起來，不同的部門之間會出現溝通交叉的處理，很多通用部門人員，一個人會對接很多人，這時候就需要自己多去推動。
如果著涉及到需要很多跨部門成員配合解決的，那么這樣會出現需要漫長時間去溝通協調，就需要提前進行準備和溝通，最快捷的方式就是組織一線上會議，利用最少的時間去解決問題，定位問題。
如果自己沒有這種的權利，就及時的反饋信息，將信息和管理層保持一致，需要讓管理層知道項目的問題，不然后面他們不知道是什么情況會導致自己沒有將項目管理好，出現對自己不利的因素。
三、延期預警（項目延期風險）
延期預警需要在開始就建立一個預警機制，這樣的機制有一定的指標，達到不同的指標就代表不同的延期信息，這時候就需要自己去關注一下，大中型項目中，這樣的方式是最直觀的，能夠將項目預警的信息全部掌握。
同時需要每個團隊成員將自己的實際情況如實填寫，需要協調的部分也許要進行填寫，這樣在出現延期的時候能夠將項目導致延期問題或者是成員進行適當督促，協助解決出現延期情況。
在大中型項目中，延期有一定的范圍值，出現超范圍的數據，就像大面積延期，那么就需求將項目的實際情況上報，進行報備延期事項，將延期信息進行合理的說明和整理，進行商討，提供最新的解決方案，將項目順利進行推進，不管是什么樣情況都要講項目驗收。
項目驗收：在最后的驗收部分主要包含兩部分，一個是的上線的測試驗收，一個是后期的運營，這安全取決于項目方式，前幾年市面上更多的是講項目運營進行贈送，但是近幾年來運營則是需要收費的，這樣的方式改變，讓后面的運營部分也包含在項目驗收中。
在項目完成之后進行驗收測試、系統上線部署等等，將項目進行部署到生產環境中，那么在一定的時間內沒有出現問題，那么基本上就可以準備后期的運營部分也就是用戶的培訓，是否會進行二期這些后期的收尾工作完成就好。
寫在最后，每一個項目都會很考驗一個人綜合能力水平，很多項目經理在實際中會變成人人吐槽的對象，這就需要項目經理有一個強大內心，同時也需要一定的情商和表達能力，不然會在后期中將自己處于一種被動的地位。
文章角度主要是大型項目（電力系統）中涉及的各種各樣的項目經理以及不同人的做事方式進行整理，生活不易，但是我們在前進。
#專欄作家#
李杭，人人都是產品經理專欄作家。關注B端產品，擅長復雜的需求梳理，愛好將復雜難以理解的事物口語化。
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題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議
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