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榮耀標識B端產(chǎn)品生命周期（二）：銷售說“你做了這個需求，客戶就下單”，你該怎么辦？
編輯導(dǎo)語：B端產(chǎn)品在成長過程中一定要做好自身的產(chǎn)品定位，做好需求優(yōu)先級排序，避免因為企業(yè)的訴求不同而導(dǎo)致功能設(shè)計上的混亂的現(xiàn)象發(fā)生。本篇文章里，作者就B端產(chǎn)品成熟期中、產(chǎn)品應(yīng)當如何找準自身定位做了總結(jié)，一起來看一下。
書接上文《【B端產(chǎn)品生命周期】C端產(chǎn)品夭折早，B端產(chǎn)品童工多（一），上文我們講了B端產(chǎn)品的孕育和童年成長過程，如果你負責的產(chǎn)品有幸從童年步入到少年青年階段，開始小規(guī)模對外商業(yè)化，那么一定會遇到上述問題。
你的公司招聘了一堆銷售或者叫客戶成功，他們四處奔走，游說客戶購買產(chǎn)品，此時我們的產(chǎn)品還不太成熟，于是銷售從客戶那邊收集回來許多需求。其中肯定有銷售/客戶成功同事拍著你的肩膀或者拍著桌子說：“產(chǎn)品目前還不支持這個功能，客戶說了做了這幾個需求，他們就下單了，你們趕緊安排吧，不然商機轉(zhuǎn)瞬即逝”。
有時你可能就真的立馬照做了，但是發(fā)現(xiàn)后面好像也沒有客戶使用呀，那面對這樣的問題，以后我們應(yīng)該怎么甄選出那些需求我們應(yīng)該做，那些需求我們應(yīng)該拒絕，并且能夠拒絕得冠冕堂皇呢？
別急，看完下文，你將解開這個疑惑。
一、B端產(chǎn)品成長期：產(chǎn)品應(yīng)該【垂直深耕】還是【橫向拓展】？這是一個必須解決的問題！
當B端產(chǎn)品推向市場化運作后，面臨越來越多的客戶提出各種各樣貌似合理的需求時，有時我們會一頭霧水，不知所措，做也不是，不做也不是，陷入兩難。
直接根據(jù)銷售反饋做，感覺被銷售和客戶牽著鼻子走，不知道這個功能通用性如何；不做吧，潛在的客戶白白流失，稍有不慎，季度總結(jié)大會上，還要背起銷售部門/客戶成功部門甩過來的大鍋，他們會說都是產(chǎn)品不行，啥都不支持，客戶不買單呀，此時我們一口老血吐出，有口莫辯。
舉個例子，當時我們在做審批時，我們發(fā)現(xiàn)小企業(yè)的訴求往往我們在早期就已經(jīng)滿足，但是當我們不斷拓展客戶時，就會無止境地收到以下需求：
1）我有一個政府客戶，他們希望審批能夠有紅頭文件的表單樣式，要是有這個功能，他們年底就遷移到我們產(chǎn)品上。
2）我有一個非常大的企業(yè)，5000人，他們要求我們的OA需要像傳統(tǒng)的OA一樣具備非常強大的流程引擎功能，他們目前用的是藍凌，體驗比較差，所以如果我們支持了強大的引擎，他們立馬組織員工遷移過來，另外他們還希望表單更加豐富一些……
3）我有一個400人的企業(yè)，他們想一站式辦公的企業(yè)，之前他們的審批流程都是分散到不同的系統(tǒng)，考勤里面有請假，資產(chǎn)管理系統(tǒng)里面有用車申請，合同管理系統(tǒng)里面有合同審批，他們希望我們可以提供一套系統(tǒng)，將請假、合同、用車審批聚合起來，一并處理，這樣比較高效……
如果是你，你會怎么定義產(chǎn)品邊界和需求優(yōu)先級呢？你會為了獲取眼前的客戶，將客戶的需求一一實現(xiàn)嗎？還是說你能夠定義清楚產(chǎn)品的走向，從而有的放矢，讓產(chǎn)品成長得更加健康呢？
這個時候，我們就需要分兩步走，破解這個問題。
1. 第一步：剖析用戶需求，還原需求背后的本質(zhì)
其實上面的問題，作為B端產(chǎn)品我們每天都會遇到，此時我們需要將上面的問題抽象一下，總結(jié)為以下三類，再尋求破解之法。
1）針對不同行業(yè)用戶，提升產(chǎn)品的行業(yè)適配性
上面第一個問題屬于行業(yè)適配性問題，由于各個行業(yè)的特殊性，每個行業(yè)都有自己獨特的屬性，如果你不告訴你的銷售同學(xué)們，你們產(chǎn)品目前優(yōu)先支持的哪些行業(yè)，那么他們會將會漫無目的推廣，產(chǎn)品就會被推廣到不同的行業(yè)。
不同行業(yè)的客戶必然會提出他們?nèi)粘ＵJ為必不可少的一些特色功能，這些功能不一定通用，但是如果你不做，那么你的產(chǎn)品必然進入不了這個行業(yè)。
比如上面提到的，如果我們的審批不支持紅頭文件的格式，那么我們肯定不能獲得對應(yīng)這個行業(yè)的客戶，這個時候你如何決策？我們需要做行業(yè)適配嗎？
2）針對不同規(guī)模用戶，提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)場景適配性
上面第二個問題屬于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)場景適配性問題，小企業(yè)人員少，場景簡單，簡單的產(chǎn)品就能滿足需求。
但是員工規(guī)模上千上萬的企業(yè)，流程復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多、協(xié)作精細，簡單的產(chǎn)品不僅不會加快他們運作效率，反而會將流程變慢，一般在小企業(yè)行得通的產(chǎn)品，到大企業(yè)就行不通了。
相反，如果此時你立馬傾向大企業(yè)，將產(chǎn)品做得越來越復(fù)雜，使用門檻直線升高，小企業(yè)慢慢覺得你產(chǎn)品臃腫不堪，他們已經(jīng)學(xué)不會如何操作了，那么小企業(yè)會逐步拋棄你，此時你會如何決策呢？
3）針對非產(chǎn)品核心訴求，擴寬產(chǎn)品的邊界
上面第三個問題，其實產(chǎn)品與產(chǎn)品的邊界問題，我的產(chǎn)品里面有一小部分功能需要與其他產(chǎn)品做銜接，用戶更希望兩個系統(tǒng)是天然打通的。
但是做這個業(yè)務(wù)的系統(tǒng)有好幾百家，我不可能都去打通吧，打通的成本可能和我開發(fā)一個對方簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)差不多，這個時候我要去開發(fā)一個簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)嗎？這樣對增強產(chǎn)品的核心競爭力有好處嗎？
剛剛我們抽象了需求背后問題的本質(zhì)，那么接下面就針對這幾個抽象的問題，給出破解之法。
2. 第二步：明確產(chǎn)品定位，拒絕將產(chǎn)品打造成四不像
B端產(chǎn)品長期來看，你是可以在一個領(lǐng)域里面做成巨無霸的，但是在短期的5年規(guī)劃中，你必須有清晰的規(guī)劃，否則就會被上面的三個問題糾纏不清，最后產(chǎn)品做成四不像，沒有討好任意一類用戶，隨時會被競爭對手拋棄。
那么如何做B端產(chǎn)品的定位呢？
第一，確定我們要深耕產(chǎn)品還是深耕客戶？
如果我們要深耕產(chǎn)品，那么我們在產(chǎn)品的深度上下功夫，我們可以先推出小企業(yè)輕量版本，再推出中大企業(yè)復(fù)雜版本，再做不同行業(yè)的解決方案；通過產(chǎn)品強大的可配置能力，滿足所有類型客戶的單一場景需求，做到某個場景的前幾名；最后整個行業(yè)只有你能夠滿足不同類型客戶的訴求，并且你的研發(fā)和銷售成本是最低的，這就形成了非常大的優(yōu)勢。
salesfore就是運用這個策略取得巨大成功。salesfore2001年推出中小企業(yè)版本的CRM，中小企業(yè)的付費能力有限，生命周期也相對短，所以導(dǎo)致客戶的生命周期總價值LTV（Life Time Value）不高。到2004年Salesfore上市的時候，仍然只是一家市值10億美元的小公司。
隨后為了支持中大企業(yè)對CRM的訴求，2008年，Salesforce推出了世界上第一個可以在統(tǒng)一架構(gòu)上部署應(yīng)用的PaaS平臺——Force.com。通過引入應(yīng)用開發(fā)者以及支持中大企業(yè)通過更低的成本完成一些定制場景的開發(fā)，完美解決這大企業(yè)的CRM訴求，快速占領(lǐng)了銷售管理這個場景的市場，成就了今天2000億美元的估值。
如果我們要深耕客戶，那么我們需要在產(chǎn)品廣度上下功夫，深耕客戶意味著我們只滿足某一規(guī)模或某一行業(yè)的客戶，此時我們產(chǎn)品的深度可以稍淺，但是為了提升產(chǎn)品的競爭力與性價比，那么我們和深度產(chǎn)品競爭時，用戶花一份錢，可以達到買3個同類產(chǎn)品的效果，那么必然會選擇我們。
像國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)商大都走這個思路，藍凌、泛微做的OA橫向拓展了許多企業(yè)辦公場景，其核心場景是審批流程。用友等友商也是這個思路，究其核心原因是因為很早些時候，他們靠軟件起家，功能越多，價格越貴，所以邊界問題的優(yōu)先級就低于了賺錢的優(yōu)先級。
現(xiàn)在很多企業(yè)還在延續(xù)這種思路，這樣其實會導(dǎo)致產(chǎn)品日益復(fù)雜，體驗上會存在很大的問題，這也是為什么釘釘、飛書、企業(yè)微信推出后，很多企業(yè)會從傳統(tǒng)的軟件遷移到體驗更好的產(chǎn)品上的原因之一。
第二，根據(jù)產(chǎn)品的定位，來排需求優(yōu)先級。
如果深耕產(chǎn)品，則我們優(yōu)先滿足不同規(guī)模企業(yè)適配性問題，再滿足不同行業(yè)適配性問題；如果我們深耕客戶，那么我們優(yōu)先滿足第不同產(chǎn)品邊界需求，再考慮不同企業(yè)、不同行業(yè)適配性問題。
相信通過對問題的剖析，讀者們以后在判斷B端產(chǎn)品需求的時候，在產(chǎn)品定位明晰的情況下，我們就不會被客戶和銷售牽著鼻子走，并且我們可以明確告知銷售和客戶成功，我們目前優(yōu)先支持那一類客戶，讓他們將重心放在這類客戶身上，他們再提需求時，我們就能有理有據(jù)地堅持自己的原則。
二、B端產(chǎn)品成熟期：只要不作死，都有一段躺著賺錢的美好時光
如果一個B端產(chǎn)品在你手里經(jīng)歷了風風雨雨，一把屎一把尿地養(yǎng)大了、成熟了，那非常值得可喜可賀；和風險投資是一樣的，因為B端產(chǎn)品長大不易，一旦突破這個窗口，那么將進入高回報的周期，產(chǎn)品將表現(xiàn)出強有力的生命力，在新的技術(shù)更迭之前，有一段躺著賺錢的時光，因為以下兩個原因。
1. 競品復(fù)制成本高，復(fù)制周期長
一款B端產(chǎn)品成熟意味著他能夠解決產(chǎn)品定位領(lǐng)域的大部分問題，這個需要一個專業(yè)團隊在這行業(yè)不斷摸索踩坑，與不同類型客戶共創(chuàng)，不斷提升產(chǎn)品的通用性和可塑性，需要比較長時間的積累才能形成面對各種各樣問題的解決辦法；競爭對手如果想全面模仿，需要一定時間的周期。
與C端產(chǎn)品不同，C端產(chǎn)品，一個小團隊真的是可以在3個月開發(fā)出一個抖音的，因為C端產(chǎn)品核心功能就那么多，成功取決于市場、運營、機遇等各種因素。
另外，成熟的產(chǎn)品長期占據(jù)著優(yōu)質(zhì)用戶，在不斷滿足客戶訴求中，產(chǎn)品得以不斷完善，不論是產(chǎn)品豐富的場景適配能力、高度的穩(wěn)定可用性，都是留住老用戶，開拓新用戶無可比擬的優(yōu)勢。
2. 一旦被雇傭，替換成本高
第一，B端產(chǎn)品會沉淀公司重要的經(jīng)營數(shù)據(jù)，里面有客戶的數(shù)據(jù)、公司運作的數(shù)據(jù)，一旦切換產(chǎn)品這些寶貴的數(shù)據(jù)資產(chǎn)可能變得殘缺不全，給公司造成損失，切換的成本比較高。
第二，每次切換系統(tǒng)要么涉及一個部門要么就是全公司，第一需要消耗公司的人力資源，另外這么多人適應(yīng)一個新產(chǎn)品需要時間，一旦切換后沒有滿足大家的預(yù)期，那么推動人員不但無功，非但有過，所以各負責人都是抱著“如非必要勿增實體”的心態(tài)。
因此B端用戶切換產(chǎn)品的成本很高，除非你自己不思進取或者自己作死，否則用戶的穩(wěn)定性很高，新用戶由于口碑效應(yīng)也會源源不斷。當然隨著新技術(shù)的革命，產(chǎn)品也需要不斷做迭代。
聊完【B端產(chǎn)品的生命周期】，下一期我想和大家聊一聊【如何制定B端產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略】，比如：如何確定產(chǎn)品的競爭策略？什么時候要開始做行業(yè)的解決方案？什么時候要PAAS化等問題的探討！
作者：公眾號【ToB一線】，微信公眾號：ToB一線
本文由@公眾號【ToB一線】 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
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公眾號更名為【產(chǎn)品有方法】，希望與BAT產(chǎn)品經(jīng)理一起討論實戰(zhàn)方法論的，同學(xué)可關(guān)注
你好，想提個問題，深耕產(chǎn)品和深耕客戶相比較，這兩類產(chǎn)品定位的優(yōu)劣區(qū)別是什么？
銷售強則深耕客戶；產(chǎn)品強則深耕產(chǎn)品；發(fā)揮自己擅長的優(yōu)勢
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