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榮耀標識MVP方法論：如何借助“商業畫布”制定產品戰略級商業規劃？
編輯導語：企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值，做好產品戰略級商業規劃？作者總結了如何借助商業畫布進行商業規劃的方法，與你分享，我們一起來看下吧。
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。
在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作伴的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。因此我們把商業模式涉及到的九個關鍵要素整合到一張畫布之中——商業模式畫布，可以靈活的描繪或者設計商業模式，如圖9-1所示。
圖9-1 商業模式畫布（示意圖）
商業模式畫布描述企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。再用通俗的話來描述，就是我有什么樣的有價值的產品，怎樣找到我的客戶，并將有價值的產品賣出去。
在圖9-1中，商業模式畫布由9個模塊組成，這9個模塊能把任何一個產品的商業模式拆解得清清楚楚。簡單說明如下。
客戶細分?？蛻羰巧虡I模式的核心，我們服務于哪些客戶群體？要為誰創造價值？誰是我們的重要用戶？我們可以定義一個或多個或大或小的客戶細分群體，以及我們主要服務哪些客戶群體。
一旦作出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細設計相應的商業模式。
價值主張。我們要向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？我們正在提供給客戶細分群體那些系列的產品和服務？
渠道通路。通過哪些渠道可以接觸到我們的客戶細分群體？如何去接觸他們？哪些渠道成本效益最好、最有效？如何把他們[張樂飛1]的商業模式的進行整合？
客戶關系。我們每個客戶細分群體希望與我們建立和保持何種關系？哪些關系我們已經建立了？這些關系成本如何？如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？同時我們還需要不斷了解客戶需求，不斷改進產品和服務去滿足顧客。
收入來源。什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們現在付費買什么？他們是如何支付費用的？每個月收入來源占總收入的比例是多少？他們更愿意如何支付費用？
核心資源。我們的價值主張需要什么樣的核心資源？我們的渠道通路需要什么樣的核心資源？以及我們的客戶關系和收入來源？
關鍵業務。我們的價值主張、渠道通路需要哪些關鍵業務？我們向客戶提供什么產品或服務？有關鍵業務才能存活下去。
重要合作。我們的重要伙伴是誰？誰是我們的重要供應商？我們正在從伙伴哪里獲取哪些核心資源？合作伙伴正在從事哪些關鍵業務？
成本結構。我們商業模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心資源以及關鍵業務花費最多？
很多看起來靠譜商業計劃會在第一次見客戶的時候流產，讓人感覺所有的時間和精力統統白費。而商業模式畫布不僅能夠提供更多靈活多變的計劃，而且更容易滿足用戶的需求。
更重要的是，它可以將商業模式中的元素標準化，并強調元素間的相互作用。圖9-2以小紅書為例供大家參考。
圖9-2 小紅書商業模式畫布
商業模式畫布已經成為一種用來描述商業、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用語言。
不僅適用于小公司，大公司也同樣可以借鑒。雖然他們的商業模式已經成型，但商業畫布卻能將其錦上添花，不斷形成新的模式。公司規模越大，內部阻力也越大。
當公司的機制框架深入骨髓，員工就更加看重得失，因此將計劃和預算卡得愈發死板。招聘普通的執行人員，他們的職責就是按規矩做事。
如果失敗了，則是個人的實力不足。但是尋找新的商業模式并非如此，沒有人知道如何執行，只有摸著石頭過河。而失敗只是一次假設測試，不要太在意，不要認為成本很高——在商業畫布里為每一項加權，你可以在真正執行前，率先測試出模式的可行性。
#專欄作家#
長乘，公眾號：MVP-PM，人人都是產品經理專欄作家。《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》作者，中國人民大學企業管理碩士研究生，世界五百強資深產品經理，專注研究企業專業化產品管理，深耕產品一線十年，在金融、教育領域積累了豐富的產品實戰經驗。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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