編輯導語：成功的原因總是相似，但是失敗的情況卻是各式各樣?；ヂ摼W潮汐一波未平，一波又起。美團和點評當年做上門服務，但是如今卻并沒有見到它的身影，究竟是出現了什么情況？本文針對于此進行分析，同時分享從上門服務中得到的啟示。

那些年我做“死”的業務：成功業務的原因總是相似的，失敗業務的卻各有各的不同，希望我們都可以做到“以史為鑒”，終有一日做出屬于自己的成功產品。

一、引子

在“遙遠”的2015年，O2O相當炙手可熱，上門O2O則是熱門中的熱門。然而，僅僅不到一年后，美團和點評的上門服務業務先后宣布停止運營。這期間到底發生了什么？為什么美團和點評的上門服務沒做起來？本文將嘗試回答這一問題。

二、上門服務的開始

2015年1月，當時還名為“美團網”的美團給用戶發送了一封名為《美團生活服務需求調查》的用戶調研郵件，問卷內容直指上門服務。

3個月后的4月23日，美團網正式對外宣布推出上門服務開放平臺，接入家政、美業、汽車洗護等品類的上門服務提供商，包括嘟嘟美甲、e家潔、云家政、趕集易洗車等。與此同時，在北京、上海、廣州、武漢、成都、杭州七個城市，美團移動客戶端在底部第2個Tab增加“上門”一級頻道入口。

（圖片來自于網絡）

2014年的美團，已初步形成了T字型業務分布：美團網業務（即起家的團購業務）、酒店、外賣、電影等業務多點開花；不僅如此，美團用戶數已經超過了兩億，合作商家超過百萬，已經成為了中國最大的本地生活服務平臺。

而美團進入上門服務領域，被外界解讀為美團想向更多生活服務品類的嘗試。未來的美團不僅僅是吃喝玩樂，還可以包管衣住行，是一個超大型的綜合App。站在七年之后再回頭看時，頗有種預言實現的味道。

三、其他參賽者們

當然，在2015年加入上門O2O大戰的不僅僅是美團，還有58到家、京東、360、點評等等。雖然都名為上門O2O，但是各家略有不同。

1. 58到家：以家政服務為主

58到家從本地生活出發， 主要業務是保姆、保潔、月嫂等服務，在此基礎上，其提供美甲、搬家、維修等其他品類的上門服務。

（圖片來自于網絡）

58到家在2020年9月7日改名為“天鵝到家”，并在2021年7月3日提交招股書，擬在紐交所上市。

2. 京東到家：本質是送貨上門

另一個主要參賽者“京東到家”則是另外一個模式。2015年，O2O被列為京東的六大重要業務板塊以及五大核心戰略之一，并在3月16日上線“拍到家”App，之后在4月16日改名為“京東到家”。上線初期，京東到家其實是“送貨上門”跑腿服務，主打三公里內2小時生鮮日雜“萬種商品”到家。在合作模式上，主要和大型商超合作（如永輝超市）。

3. 點評：開放平臺模式

2015年5月7日，點評宣布推出上門服務開放平臺，新客戶端版本將“到家服務”添加到了一級入口，首批接入的品類包括家政、美甲、美睫、推拿及洗衣5個品類，覆蓋北上廣深等15個城市，首批接入的服務商包括：嘟嘟美甲、功夫熊、e袋洗、e家潔等。

（圖片來自于網絡）

點評的模式基本與美團一致，采取的是開放平臺合作模式。與58到家和京東到家不同的是，這兩家初期模式以自營為主，58到家后期才采用了“自營+平臺”的雙軌模式。

四、轟轟烈烈 迅速落幕

1. 美團和點評

美團和點評的上門服務結束的很快。2015年10月，美團和大眾點評宣布合并，從此開始了漫長的業務調整期。

2016年年初，美團上門服務宣布停止運營：美團將和相關的上門合作伙伴在2016年1月到期后終止合作。

2016年2月1日，點評宣布停止運營到家服務，此時上門服務已經覆蓋上門按摩、上門保養、上門保潔以及代駕等數十個品類。

大眾美團官方回應稱：“美團-大眾點評對雙平臺中部分業務的流量分配策略進行了調整，在此次調整中，到家業務在首頁的入口被弱化，并不意味著美團-大眾點評對到家業務進行了任何調整。

我們仍然將繼續孵化和提供各項到家業務，并會一如既往和眾多到家服務的合作伙伴一起為用戶提供更好的O2O到家體驗。至此，轟轟烈烈的上門服務在美團和點評落下了帷幕。

2. 其他參賽者

其他參賽者的后續發展也各有不同。京東到家在2017年進行了調整，關閉了其家政、運力、推拿、洗衣等到家服務，只聚焦生鮮配送上；如今的京東到家，是達達集團下同城配送的組成部分，戰略定位是聯動零售商和品牌商，引領即時新消費新模式。

京東到家如今的核心仍為商超品類（與連鎖商超百強的80家有合作），同時在擴展與數碼電子（手機、電腦）與快消品牌（雙匯、潔柔、藍月亮）的合作。

截至2021年6月30日的12個月內，京東到家年活躍消費者數量為5130萬。58到家是唯一一家看起來發展的還不錯的。根據其官網數據，截至2020年底，天鵝到家累計擁有超過1600萬注冊用戶，累計服務400多萬用戶，有超過140萬注冊和認證勞動者。

但是，58到家的本質仍是一個以家政服務為主的公司，即其在招股書中自稱的“全國領先的家政服務平臺”：根據其招股書，其收入主要分為四部分，包括家政服務、服務者職業技能培訓業務、行業參與者解決方案、以及其他收入。在2021年第一季度，家政服務收入占總收入的比重高達89.6%。

五、為什么美團和點評上門服務沒做起來

在討論這個問題之前，需要先對上門服務重新做一個梳理：雖然都叫上門服務，但是其中差異很大。

1. 上門服務的分類

根據服務場景和服務本質，可以將其分為四大類。

第一類，服務場景發生在家中的“真”上門服務，如，家政服務（日常保潔、開荒保潔）。

第二類，原服務的延伸的“假”上門服務，如，上門洗衣（其實是上門幫你把衣服取走再送回來），京東到家的買東西送上門（其實是幫你送東西）。

第三類，絕大多數情況下在線下公開場景發生的現在需要搬到家里來的“假”上門服務，如，上門美甲，上門按摩，上門剪發，上門洗車，上門保養。

第四類，不知道為什么算上門服務，如，代駕、車險，因為理解不了所以不討論。

2. 商業模式的成立與否

在上述四類里，目前只有前兩者的商業模式成立。

第一類，天鵝到家解決了或者在嘗試解決家政服務行業的兩個核心問題：服務標準化和交易效率提升。

一方面，以自營的方式對家政人員進行嚴格培訓，相對標準化的提供家政服務；另一方面，降低用戶找家政服務的成本，通過平臺背書和標準定價，更高效地撮合用戶和家政人員的交易。

第二類，不同服務還需要拆細來看。

跑腿服務是一個價低但高頻的場景，配送業務當下也是美團外賣的一個核心競爭力，其模式成立不必多講；至于上門洗衣，原e袋洗的模式是“跑腿服務+小區門店”，以此提升單店的交易額；還有一種新模式是“跑腿服務+中心倉”，同時把降低的成本以低定價的形式來促進用戶交易（對此模式感興趣者可以研究一下“勤鴿”）。

總而言之，其商業模式都成立。然而，第三類的商業模式并不成立，原因有二。

一方面，上門服務的體驗折損影響到了服務消費的本質。用戶固然懶和宅，但是用戶消費服務的本質還是體驗經濟-不僅僅是結果，消費的過程和過程中的體驗也很重要。

從用戶體驗角度上講，上門服務體驗實在折損太多。

以上門美甲為例，除了需要考慮安全、隱私等因素外（女性尤其關心），店內美甲和上門美甲的消費體驗也存在明顯差異：店內有精心裝修的環境、舒適的座椅、漂亮的美甲柜、愉悅的背景音樂。

而上門美甲則要用戶自己解決一系列問題：我坐哪兒、美甲師坐哪兒、設備放哪兒在哪兒插電等等。

換言之，如果我懶但我還想美甲，可能最后的又方便又便宜的解決辦法是自己涂一下。

上門服務并不一定對用戶是最好的解決方案。從某種角度上講，我覺得上門美甲是個偽需求。

另一方面，上門服務的定價存在天然矛盾，難以平衡。

僅從常理來看，用戶想要一家線下門店提供上門服務，那么應該支付一筆額外的上門費用（俗稱上門服務費、跑腿費）；除非店內空閑，那么也至少是不低于線下服務的價格。

如果沒有線下門店，上門服務更需要考慮手藝人額外付出的時間和交通的成本。以北京為例，當年上門美甲的N個手藝人都反饋基本來返通勤1小時+，再加上到家美甲服務30分鐘，一個半小時收入99元（上門美甲最低價）。

除了時間和交通的成本外，單用戶的客單價也有明顯差異。相比店內，一個客人美甲半小時均價200+左右，同時還可以推薦其他更高客單價項目（美睫、美容等），整體算下來，單個到店用戶的客單價會遠高于上門服務用戶的客單價。

這也是為什么上門服務的定價難以平衡：用戶體驗有折損，邏輯上應該更低價；服務側履約成本高，邏輯上應該更高價。

這一點才是最核心也是最突出的矛盾。換言之，我認為這類型的上門服務是個高端場景：因為一些特殊原因用戶希望服務人員提供上門服務（比如，家中有老人行動不便需要剪頭發），在此場景下，用戶支付比正常店內消費更高的費用。

從這個角度上講，此類型的上門服務天然不是一個具有很大市場的行業，而是一個小規模乘以高客單價的小行業。

3. 美團和點評的戰略放棄

討論清楚上述的點后，我們再來看為什么美團和點評的上門服務沒做起來。

根據美團點評的官方回應，上門服務停止運營是因為用戶消費頻次低、客單價不高、用戶消費習慣沒有培養起來，以及瘋狂補貼沒有找到良性發展模式。

在我看來，美團和點評放棄上門業務的原因除了上門服務自身商業模式有問題外，更多是因為其沒有實現美團對該業務的期許-要么帶頻次、要么帶流量、要么帶收入。

結合當時美團的業務情況，可以更好地理解這一點。2015年的美團，到餐是核心業務卻是一個低頻業務同時也不盈利，外賣雖然高頻但仍在焦灼競爭中更不盈利（2016年市場占比32.5%）。

不論從消費頻次、業務收入（雖然當時美團說沒有營收壓力）、用戶增長哪個方面來看，上門服務都難以實現；即使將所有上門服務都打包到一起來看，也是一個頻次不高、客單價中等、用戶增長不明顯的業務。

同時還有一個歷史背景是，合并后的美團點評，雖然仍在繼續融資但是一直持續虧損。在此背景下，美團在戰略層面主動進行了業務收縮，決心集中精力于外賣業務。

在這次戰略收縮中，除了上門服務外，早餐業務也停止運營（原因是既無法獲得收入，又無法為用戶增長帶來良性增長）。這也是為什么我說，美團和點評的上門服務沒做起來是因為公司戰略上的放棄。

六、最后的總結

互聯網的熱門像浪花般，一浪接一浪，卻也很快地消失在茫茫大海中。如今我周圍的人，已經很少能主動想起當年炙熱的上門服務。

其實我們做產品也好，做業務也罷，最終可能還是要回歸最樸素的邏輯。想起羅老師在刑法學課上講過的一句話，某些法考題隨便找大街上一個老太太都能答對，偏偏是天天都在學習法律的人答不對。

身處其中，我們總是容易當局者迷，也因此，我們更要努力的做到旁觀者清，盡管有時候需要的僅僅是普通用戶的常識。這是上門業務給我的啟示，與君共勉。

參考資料：

• 新浪科技《美團推上門服務開放平臺 接入家政美業等》
• 36K《美團7億美元融資之后：深挖垂直領域，兩年內不IPO，做本地生活的大平臺》
• 36K《東哥的京東要“到家”，王興的美團要“上門”》
• 36K《“到家服務”軍團越來越熱鬧了：大眾點評也來了》
• 天鵝到家官網https://www.daojia.com/aboutus/

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