編輯導語：這幾年，SaaS賽道異?；馃?，能不能做好SaaS這門生意，除了所選賽道、行業以及產品等因素外，其商業模式也是至關重要的一環。一個好產品，如果沒有好的商業模式，便難以長久走下去。本文詳細闡述了如何設計SaaS商業模式的流程與方法，分享給你。

一個SaaS是不是一門好生意，除了所選賽道、行業、產品等因素外，SaaS的商業模式至關重要，一個好的產品，如果沒有好的商業模式，不可避免將會面臨失敗。

這幾年SaaS賽道越來越火熱，到底怎么做SaaS，好像很多人都有自己的理解和答案，但這些理解和答案是否具有普適性，大多數是存在疑問的。

在學習了解SaaS商業模式的過程中，看了一些國內外的案例，比如明源、北森、salesforce、intuit等，但對商業模式的理解和分析不夠透徹，碰巧最近一個朋友推薦了一本代珂老師的《SaaS商業實戰》，書中論述了在SaaS領域的商業模式如何構建，對我的觸動很大。在此作為讀書筆記，也順便分享給大家。

所有商業領域的顛覆、創新和替代，本質上都是商業模式創新和進化的結果。

一、什么是商業模式

通俗來講，商業模式可以簡單的概括為：為誰提供什么產品或服務；創造何種價值；最后以何種方式換取收益。

其中克萊頓?克里斯?滕森對商業模式的闡述比較準確和易于理解。他認為商業模式由四要素構成：價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程，依靠這四個要素之間的相互作用，就能創造并傳遞價值。

1. 價值主張定義客戶價值

所有成功的公司都是因為找到了某種為客戶創造價值的方式，也就是幫助客戶達成某項重要目標的方法，價值主張通過解決方案實現客戶價值。

客戶工作的重要性越高，且客戶對現有方案的滿意度越低，你的解決方案就越有優勢，客戶價值主張就越卓越。

2. 盈利模式定義公司價值

盈利模式是創造價值的一份詳細計劃，盈利模式本身還包括四個構成要素，收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用效率。后邊我們還會再談到盈利模式的四要素。

3. 依靠關鍵資源實現客戶價值

一家公司可能會擁有很多資源，而只有那些能夠創造差異化競爭優勢的資源才是關鍵資源。要實現公司定義的客戶價值，就必須依靠關鍵資源。比如百度的搜索業務，字節跳動的智能推薦算法，騰訊的社交產品等?？梢允羌夹g、品牌或產品等等。

4. 依靠關鍵流程實現公司價值

一家公司通常都有很多流程，比如銷售流程、運營流程和管理流程等。但是只有那些能使價值傳遞方式具備可重復性和擴展性的流程，才是關鍵流程。實現公司的價值，只能依靠關鍵流程。

四個要素中的任何一個發生重大變化，都會對其他要素和整體產生影響。成功的企業會設立一個相對穩定的商業模式，將四個要素以持續一致和互為支撐的方式關聯在一起。

商業模式框架給出了商業的頂層設計，接下來我們利用這個框架，從四個維度拆解、分析和應用SaaS商業模式。

二、SaaS的客戶價值主張

客戶價值主張是構成SaaS商業模式的基礎。

1. 什么是客戶價值主張

我們在很多場合都能聽到客戶價值主張這個詞，很多SaaS公司也在營銷時強調自己的產品能給客戶帶來價值。

客戶價值主張表明了客戶價值，描述了產品提供的價值與客戶需求之間的聯系，同時也說明了客戶為什么要購買你的產品，價值主張必須使產品與市場相匹配。

在ToB 領域通常并不存在普遍適用的價值，所以好的價值主張一定是就有針對性的，比如強調企業客戶最重要的工作、困難、障礙和收益等。

價值主張并不需要解決客戶的所有困難和全部收益問題，這就是SaaS焦點服務的概念。

按照價值主張的定義，SaaS客戶的價值主張需要說明以下三個方面的內容：

方法論：價值主張首先表現為一種方法論，利用該方法論能夠幫助客戶達成重要的業務目標。

解決方案：方法論并不能直接發揮作用，還需要基于這個方法論，設計出幫助客戶達成目標的解決方案。

卓越性：客戶業務的重要性越高，客戶對達成目標的其他方法的滿意度越低，你的價值主張就越卓越。

大部分SaaS公司的價值主張是滿足客戶需求，或者解決客戶痛點。滿足需求沒有針對性，所以基本是一句正確的廢話；而痛點說的問題在于，它又過于具體，因為SaaS能解決的痛點其實比較少，或者你認為的痛點，并不是客戶認為的痛點，如果直接提出解決客戶的痛點，很容易把自己逼入死胡同。

如果用另一個詞“障礙”來代替“痛點”，眼界就會放寬不少。障礙所代表的是某一類問題，而痛點往往是某一個問題。

所以SaaS的價值主張可以表述為：如果客戶在達成重要目標的過程中，存在亟待解決的障礙，而借助SaaS有可能解決這些障礙，則價值主張就得以彰顯。

在這個描述中，我們將抽象的價值與用戶目標達成建立聯系。企業可以對SaaS沒有直接需求，也可能沒有SaaS能解決的痛點，但所有的企業都有業務目標需要達成。

2. 構建SaaS價值模型

在SaaS的銷售過程中可以發現：企業用戶購買的其實并不是產品或服務，而是為了讓自己能夠達成業務目標，也就是通過績效目標的考核。

無論做什么工作和業務，達成目標都是剛需。用戶正式為了達成業務目標，才是用了相關的產品或服務。理解這個概念以后，解決問題的目標就變成了發掘用戶業務目標。

沿著這個思路我們就可以建立SaaS的價值模型，這個價值邏輯與客戶價值主張的理念是高度吻合的。

在構建SaaS價值模型的路徑上，可以提煉和解析出四個核心要素。

（1）業務目標

業務目標的價值意義在于，它建立了價值提供與用戶需求之間的聯系，即管理者和員工只愿意為能夠實現重要和關鍵目標的服務而買單。

用業務目標而不是需求作為價值模型核心要素，是因為二者并不在同一個業務層級上。業務目標的達成是一個持續、經常發生的過程，而不是個別情況下的某種需求。

（2）業務背景

所謂業務可以理解為某種工作或任務，它是達成目標的執行手段。背景即業務的范圍和業務發生的情境，任何業務目標都是基于業務背景的。企業有多種業務，原則上SaaS在業務的切入點選擇上，應該選擇重要、權重高和頻發的業務。

（3）目標達成障礙

越是高權重業務和關鍵的目標績效，達成的難度就越大。這些挑戰來自達成業務目標過程中的各種障礙，因為這些障礙可能會影響達成業務目標的進度，甚至導致失??；所以企業不會吝惜客服業務障礙方面的投資。

（4）競爭

即使SaaS服務商成功定位了高權重的客戶業務，業務確認了關鍵目標績效，SaaS還必須是掃除障礙的首選方案，也就是具有強競爭力。因為客戶價值主張中還有一個條件：客戶對現有達成目標的解決方案或方法滿意度低。

這實際上表明了一種競爭關系，但不一定是SaaS服務商之間的競爭——此時SaaS與其他解決方案之間的競爭。

將上述四個要素關聯起來，就形成了SaaS價值模型，可以將SaaS價值模型完整的描述為：對于企業客戶的一個重要業務，如果在達成該業務目標的過程中存在難以克服的障礙，客戶就可能會采購包括SaaS在內的解決方案，以掃除這些影響目標達成的障礙。如果解決方案成功幫助客戶達成了目標績效，SaaS的價值就得以實現了。SaaS價值模型如下：

從SaaS價值模型可以看出，障礙是一個關鍵要素，因為有了障礙，才有SaaS發揮價值的機會。

讓SaaS模型發揮作用，需要一定的條件，由于慣性的原因，客戶在實現業務目標時，及時遇到了障礙，也不一定會馬上購買SaaS解決方案，而是用臨時的方法來應付，甚至不解決。

只有當障礙造成的影響可能會達到客戶能忍受的閾值，超過這個閾值就會對目標績效產生重要影響，這個閾值就是客戶下定決心做出改變的關鍵點。

三、SaaS的盈利模式

盈利模式商業模式的重要構成要素。盈利模式一般定義是通過為客戶提供價值，從而為公司創造價值的一個詳細計劃。

這個定義包含三項內容：只有正確的客戶價值主張的前提下，才能為自己創造價值；盈利模式的本質，是說明公司的價值來源和獲取方法；盈利模式是一個計劃，他需要指標量化和計算，也就是說，盈利模式是一套計算公式。

盈利模式可以進一步細分為四個要素：收益模式、成本結構、利潤模式和經營效率。

1. SaaS的收益模式

SaaS的收益模式就是用來定義和計算收益的方式，與普通交易的收益計算方式有所不同，SaaS的收益計算有一套特有的指標體系。這是一套對SaaS公司盈利能力進行統一衡量的一種方法。

（1）SaaS的收益指標

① 合同額

因為SaaS是訂閱收入模式，即客戶是按照一定周期付費的，所以統計合同額需要兩個計算口徑，一個是總合同額（TCV），一個是年合同額（ACV），因為首年的合同額可能包含咨詢、實施、培訓等一次性費用，所以首年的ACV通常比較高，但為了簡化起見，可以認為ACV=TCV/合同服務周期。

簽訂合同工后，通常只有首年的ACV可以計入簽約后收入，其他年份的服務尚未執行，所以其余收入算作遞延收入。

② 經常性收入

經常性收入（RR）指能夠持續產生的合同收入，對于SaaS收入來說主要是訂閱的費用。對于可預測性較強，隨訂閱服務必定產生的可變費用和充值消耗，也可以納入經常性收入。

③ 非經常性收入

非經常性收入（NRR）包括單次費用和多次可變費用，比如實施、培訓等一次性費用，電商SaaS的交易抽成（可變），按用量計費的充值消耗等。

總合同金額（TCV）=經常性收入（ACV）*服務周期+非經常性收入（NRR）

④ 年經常性收入

年經常性收入（ARR），即年化的經常性收入。

⑤ 月經常性收入

月經常性收入（MRR），即月化的經常性收入。對于一些非整年訂閱的SaaS業務，就需要用到MRR。

（2）SaaS的營收計算

使用以下公式可以計算年經常性收入：

ARR=上一年末ARR+新增ARR+增值ARR-流失ARR-減值ARR

其中每一項的具體含義如下：

新增ARR：新增客戶帶來的收入

增值ARR：應增加了客戶數或使用量而帶來的收入

流失ARR：應客戶取消訂閱導致流失的客戶

減值ARR：客戶沒有取消訂閱，但減少了客戶數或使用量而導致收入減少

（3）SaaS的留存指標

SaaS用凈收入留存（NDR）來衡量收入的留存，NDR的計算公司如下：

NDR=（期初收入+增加收入-減少收入-流失收入）/期初收入

（注：該公式中不包含新增客戶）

由于簽約客戶貢獻收入產生了變化，NDR也隨之變化，但NDR的上線并不是100%。事實上，很多SaaS公司的NDR都在100%以上。

（4）客戶終身價值

客戶終身價值（LTV）是指從客戶那里獲得的全部收入總額。LTV由經常性收入、非經常性收入、客戶留存、各項收入的毛利水平和客戶生命周期等要素決定。

LTV真正聚焦的是利潤，而不是收入。LTV的大小并不能說明業務是否盈利，實際上，一個SaaS客戶是否盈利，是有LTV、客戶獲取成本（CAC）和單位經濟等共同因素決定的。

首先LTV必須遠高于CAC，SaaS企業才可能盈利（通常LTV/CAC>3）。

（5）SaaS業務收益模式特點

SaaS業務收益模式的特點在于收入的可預測性，既體現在經常性收入RR上，這也是SaaS模式廣被看好的原因。

2.?SaaS的成本構成

（1）成本結構

要計算盈利就要明確SaaS的成本結構，它反映了SaaS所需關鍵資源的成本。對于SaaS業務而言，關鍵資源的成本包括：營銷和銷售成本、客戶服務成本、研發成本、行政管理成本。

對于SaaS業務來說，需要重點關注兩個重要的成本指標：客戶獲取成本和服務成本。

（2）客戶獲取成本（CAC）

CAC用來衡量營銷和銷售成本的質量，是每獲取一個新客戶，需要付出的一次性成本。CAC的計算方法如下：

CAC=（營銷和銷售費用）/新增客戶數

計算費用和新增客戶數的時間段需要對齊。

營銷和銷售費用包括：市場部、銷售部人員和渠道管理人員的所有薪酬成本；所有與獲取客戶直接相關的費用，如用于營銷和銷售的crm工具建設、辦會和參會費用等為了拉新而產生的費用。

（3）服務成本（CTS）

CTS用來衡量服務成本的質量，是指服務于客戶所付出的所有成本。一般業務的服務成本不單獨統計，但是SaaS模式是高度依賴服務的，且SaaS對客戶服務的投資都比較大，所以需要單獨的成本KPI，CTS的計算方法為：

CTS=各種服務成本/客戶數

服務成本包括但不限于：實施服務人員、客戶成功人員、培訓人員的全部薪酬和差旅成本，還包括服務工具的成本。

（4）各項成本占比

根據SaaS業務的特點，通過調整各項成本，可以獲得更高的毛利率。為了統一成本的計算口徑，SaaS業務通過各項費用與收入的占比來衡量各項成本投入。以下為各環節的投入占比參考值：

營銷和銷售成本：參考區間<40%

客戶服務成本：參考區間15%-20%

研發成本：參考區間15%-20%

行政管理成本：參考區間<10%

3. SaaS的利潤模式

有了SaaS的成本結構，可以計算運營利潤了，公式如下：

運營利潤=毛利潤-（營銷和銷售成本+研發成本+行政管理成本+客戶服務成本）

無論做何種SaaS，所有的經營活動都是圍繞這個利潤公式展開的，而提高運營利潤主要有兩種途徑：降低成本占比和提高毛利率。

直觀上看，大力消減各項成本，就可以提升利潤。實際上，對于SaaS模式來說，不是所有成本都能任意消減的，比如消減如無成本會影響續費，消減研發成本不但會失去產品競爭力，還可能增加服務成本和銷售成本。對于營銷等成本，也不能任意消減，這樣可能會造成獲客數量減少，導致整個業務受到影響。

所以我們必須根據對盈利模式的預測和整體設計，通過管理成本的投入質量，合理控制各項成本，達到盈利的目的。

4. SaaS的收入模型

SaaS的收入模型也有多種：

（1）純自動化的訂閱收入模型

所謂純自動化訂閱收入模型，是SaaS交付之后的運行不需要人工介入，而是由軟件自動化提供，這是一種理想的收入模式。如果有可能，SaaS業務設計應盡量支持這種收入模式。

（2）自動化+人工服務的訂閱模式

這種收入模式仍然屬于訂閱收入模式，只是收入結構中由兩部分組成，即

SaaS收入=軟件產生的收入+人工服務產生的收入

這種模式的一部分收入受到人工服務能力的限制，這種模式的復制能力較差，這是因為需要合格的人工服務資源，如果收入結構中人工服務收入占比過高，所產生的效率問題會使復制能力受到限制，導致盈利能力降低。

（3）混合收入模式

與完全訂閱模式不同，在混合收入模式下：

SaaS收入=訂閱收入+其他收入

比如電商SaaS除了固定的店鋪服務費（訂閱）之外，還包括流量費、交易費、交易提成等非訂閱收入。

如果訂閱收入占比過小，收入可預測性就會變差。這種混合收入模式在國內很流行，因為訂閱收入占比小，所以更抗客戶流失，這就可以不受訂閱模式回款周期的限制，集中力量把其他收入做大，國內SaaS概念的上市公司大多是這種模式。

但并不能說明混合收入模式一定是健康的。實際上這種模式的風險比較大，因為其他收入不可控。

（4）類SaaS收入模式

所以類SaaS收入模式，是指除了服務平臺架構是SaaS技術模式外，訂閱收入的占比為0。也就是說，所有的收入都是其他收入。類SaaS模式的形式很像訂閱收入模式，商業模式是通過業務拓展開發客戶，之后依靠客戶持續復購取得收入。

四、SaaS的關鍵資源

SaaS關鍵資源的作用，就是確?？蛻魞r值的實現。

1. 什么是關鍵資源

SaaS關鍵資源是指向目標客戶群體傳遞價值主張，需要的關鍵崗位、核心技術、產品、專業服務和品牌等資源。

一家公司可能同時有多種資源，但并不是所有這些資源都是關鍵資源，只有那些能同時為客戶和公司創造價值的資源才是關鍵資源，其他資源則屬于一般資源。一般資源無法創造差異化的競爭優勢，通常處于輔助地位。

2. 關鍵資源的作用

目前國內企業服務領域的競爭，主要有三股力量，SaaS創業公司、大型軟件公司和大型互聯網公司，從他們各自擁有的資源看，企業軟件公司深諳各個行業各的規律和企業業務，有龐大的客戶群和品牌，還有構建大系統的能力。而互聯網巨頭的資源表現為，他們既不缺乏互聯網能力和流量資源，更不缺少資本。

按理說，軟件巨頭和互聯網憑借各自的資源優勢，應該在SaaS領域有所建樹。

但事實并非如此，無論大型軟件企業，還是互聯網企業，都沒有表現出比SaaS創業公司更大的優勢。這一現象常被歸結為基因不對：軟件企業缺少互聯網基因；而互聯網企業缺少ToB的基因，那基因又是什么呢？

實際上，所謂基因就是SaaS關鍵資源的組織能力。具體到軟件企業，端到端的全業務流程、大系統的構建能力以及軟件品牌等并不是SaaS的關鍵資源，他們與SaaS服務產品化和焦點業務的理念是相反的。

同樣，互聯網公司所有擁有的資金、流量、產品等資源，也不是SaaS的關鍵資源。將輔助資源當做SaaS的關鍵資源使用，可能會適得其反。

所以即使大型軟件企業和互聯網企業向SaaS投入了大量的資源，包括人力、財力和客戶資源，他們投放的資源雖多，但在SaaS關鍵資源方面，相比SaaS公司來說卻并不充裕。這充分說明關鍵資源起著決定性作用。

3. 關鍵資源的組織

單憑某一項關鍵資源很難創造客戶價值，需要將關鍵資源組織在一起。對于SaaS公司該如何組織和使用關鍵資源，這并沒有統一的方法，但有一些原則可以參考：

了解需要哪些關鍵資源：首先確立并細化自己的商業模式，然后將商業模式轉化為一張路線圖，根據發展路徑上的關鍵節點組織關鍵資源。

循序漸進增加關鍵資源：隨著發展路徑的進展，逐步添加關鍵資源，而不是其他SaaS公司有什么崗位、用什么方法就全部配齊和照搬。判斷一項資源目前是不是關鍵資源，最簡單的方法就是看他能否在現階段創造差異化優勢。

創業團隊關鍵資源的作用：大部分SaaS創業都是從一個項目開始的，啟動階段的關鍵資源就是創始團隊自帶的能力，如果關鍵資源有缺項，則需要立即補齊。

關鍵資源導向的招聘：按照關鍵資源導向原則制定招聘計劃，而不是一旦有錢了就大規模招人。

五、SaaS的關鍵流程

要實現SaaS公司自己的價值，就必須依靠一系列有效的流程。SaaS關鍵路程的作用就是確保實現公司的價值，即通過關鍵流程將資源變成價值。

（1）什么是關鍵流程

一家公司可能存在很多流程，比如招聘、培訓、產品研發、市場營銷、銷售、服務和客戶成功等，但是這些流程中只有部分屬于關鍵流程。

所謂關鍵流程，就是能夠產生核心競爭力、實現公司價值的那些流程，比如銷售流程、服務流程等。如果只有關鍵資源，而沒有關鍵流程，仍然無法實現公司價值。

很多SaaS創業公司基于立項、熱情、創新等感性因素而開始創業，所以在從0到1的初始階段，只有簡單的分工而不需要復雜的流程。

即使需要建立流程，因為此時還沒有運營積累，也并不清楚需要哪些流程。但是一旦進入正式的運營，沒有關鍵流程，業務和管理容易陷入混亂，在競爭中無法發揮核心能力。

（2）關鍵流程的作用

SaaS公司有了明確的價值主張，也能夠獲取關鍵資源，但如果關鍵資源的組織和利用不當，就可能導致價值的創造和傳遞產生障礙，比如混亂的銷售流程會導致丟單率高和銷售效率低下。

對于要求高效率和高增長的SaaS行業來說，缺少關鍵流程，SaaS很容易變成一個平庸的生意。要避免這一結果，SaaS公司就必須有自己的關鍵流程。

與關鍵資源類似，在公司發展的不同階段，強調的流程重點也不一樣。關鍵流程的核心目的始終是確保價值傳遞的方式具有可重復性和可擴展性。

直白講就是這個方法的效率高、效果好、可復制。所以關鍵流程不應該看成是一堆呆板和僵化的制度規范，而應該是一套在競爭中致勝的方法和步驟。

關鍵流程不是一朝一夕就能想出來的， 而是需要長期的總結、積累和優化。

（3）SaaS公司的護城河

創業公司很重視自己的“護城河”，很多場合下投資人都會問：你們的護城河是什么？回答什么的都有：有人說護城河是技術平臺，有人說是產品，有人說是行業理解，有人說是先發優勢，有人說是團隊，還有的人說是資金等等。

仔細一想，這些都構不成護城河，也就是說這些條件別人也能輕易具備，上述所有的條件都不可能形成壁壘。

對于SaaS業務來說，因為整個商業模式是透明的，所以從理論上講，SaaS領域根本就是無城可護。如果一定要咋呼能夠起到護城河作用的因素，那只能是流程。

更確切地說，是與公司融為一體的關鍵業務流程，這是對手很難復制的?？v觀成功的SaaS企業，其實并沒有什么絕招，他們有的只是長期磨合優化的業務流程。

六、體會

寫到這里，我主要把代珂老師的商業模式的基本理念復述出來，這一部分偏向理論，但理論才能指導實踐，在看書的過程中，再結合這幾年的SaaS實踐，能感受到作者對SaaS行業的深刻理解，有其獨到的地方。

比如客戶價值主張部分，我們往往容易陷入產品有什么賣什么，而不是幫助解決客戶的目標績效。一個靠產品或關系成交的訂單和主張客戶價值成交的訂單，兩者在后續的實施、交付、服務過程中會產生非常大的差異，客戶體系越復雜，差異越明顯。

在如后文提到的銷售線索管理問題，是很多SaaS公司沒有去認真思考、實踐的，特別是在規?；统墒炱陔A段，對于公司的銷售效率影響會很大。

這本書的后幾章節，都是實踐內容，包括SaaS公司的市場、產品、銷售、實施、客戶成功和運營等環節，這些我感覺都是“干貨”，是一套可落地的實操方法論，基本上可以讓SaaS經營系統形成閉環，對SaaS行業的從業者來說，有很好的學習借鑒意義。

SaaS的發展，是一個需要長期摸索的過程，任何一家公司的成功，都是一籌而就的，肯定會經歷各種各樣的困難，方法論可以很好的讓我們少走彎路，感謝行業中的前輩們的分享。

本文由 @原始森林 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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