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榮耀標識透過金融產品實戰，深入剖析業務驅動下的產品架構
編輯導語：2021年9月4日 – 9月5日，人人都是產品經理舉辦的【2021產品經理大會?廣州站】完美落幕。前美的金融產品總監、金蝶軟件項目經理&實施顧問@Gina 為我們帶來了精彩的分享，她分享的主題是《透過金融產品實戰，深入剖析業務驅動下的產品架構》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。
大家好，我是Gina，今天分享的主題是《透過金融產品實戰，深入剖析業務驅動下的產品架構》，希望透過金融產品案例，洞察產品經理、產品管理者如何才能更好地打造一款成功的產品，而案例中的金融產品背后所透出的底層要素，也是各行各業的產品經理可以借鑒與思考的。
過去，許多產品都聚焦于功能型層面。基于個人經歷，我深刻地感受到在未來發展道路上，產品經理的思維不僅應聚焦在實現與落地功能層面，若想成為產品管理者，則還需兼備商業思維、業務思維以及IT產品思維。接下來我將圍繞這三個核心內容進行以下分享：
- 傳統企業突圍之困局；美的作為傳統企業，如何在做創新型產品路上尋找解決方案和破局點；
- 成功案例分享：微粒貸；我們如何從創新型企業中獲得啟發，進而將底層打造產品思維借鑒至傳統企業中；
- 業務驅動下的金融產品架構轉型；基于業務和商業的理解打造產品架構，進而打造一個能適應未來業務快速發展、變化的產品架構。
一、傳統企業突圍之困局
思考一個問題：你在申請或使用消費貸款時，會優先考慮以下哪個要素？
- 額度和費率；
- 貸款體驗與時效；
- 貸款企業品牌背景。
在信貸產品市場上，大家都在“搶奪”信用優良的用戶，而許多信用優良的客戶首先關注的可能便是貸款體驗與時效，即我能否簡單、快速地提現。而其他因素，如額度和費率——各大金融機構提供給信用優良用戶的信貸產品額度和費率基本不會有太大差別；貸款企業的背景也是最后才會考慮的因素。
因此當下企業做消費金融、做貸款型產品時，面臨著非常大的市場挑戰。此時美的做分期業務，又會遇到哪些困難、該如何突破呢？
在整個分期流程中，信貸業務主要分為三個部分。
- 貸前獲客環節；
- 貸款審核和放款的貸中環節；
- 還款和逾期催收的貸后環節。
以上就是消費信貸的完整業務鏈路，那么美的在分期業務鏈路搭建中遇到了什么難點？
首先于獲客場景上，美的的分期業務定位于服務美的家電，即這一業務是一種刺激現有產品銷售的營銷手段。
當時美的已有面向消費者，其一即美的電商，而美的電商已經接入花唄。假若在美的商城購買家電，面對花唄和美的分期兩種形式，相信大家都會選擇前者。因此在這種情況下，我們若進駐花唄，將很難獲得流量。
其二，我們將目光投向線下場景，即美的門店。我們將產品植入到門店里，試點一年多后我們發現，門店的流量十分稀缺，因為相比起逛商場、逛家電分區，更多消費者會傾向于京東、天貓等平臺進行線上購物。
綜上，貸前環節中的獲客層面臨巨大困難。
而在貸中審核環節，有三件核心要事：
- 真實身份核驗；
- 欺詐行為識別；
- 信用評估。
當時我們引入許多第三方技術，如人臉識別、公安數據等。這些技術對真實客戶十分有效，但遇上黑產時便失靈了。曾有一次，我們進件量激增三千多，而激增的用戶量并非機器操作，每一筆都是真實的用戶，因此基于已有數據根本無法識別。
為了杜絕黑產，當時業務采取了風控措施，消費者于門店將交易清單與本人一起拍照，并于貸款申請頁面上傳照片，作為真實交易的憑證。但這種傳統的風控措施不能給予用戶良好體驗，因此風控措施在真正想貸款的客戶前也失靈了。
到了放款與貸后追蹤環節，在金融業務場景下，尤其加盟門店，商家為了緩解店鋪資金，可能會與消費者共同模擬交易行為進行套現，因此我們需要防止這種行為的發生？
如何防止？首先我們預想依據美的家電安裝的數據或售后維修系統里的訂單，對用戶貸款行為進行檢驗。然而這種方式也失靈了，因為交易訂單與安裝數據無法關聯，核心原因在于，家電交易訂單與售后包裝訂單間無必然關聯，這就導致后續逾期催款等方面都難以執行。
以上便是做美的分期時所遇到的核心問題：
- 巨頭競爭，門店流量稀缺；
- 身份欺詐，數據缺失，資料繁瑣，導致無法跟蹤，風險后置；
- 客戶分散，異地催收，成本高。
那為什么美的無法做好這項業務？核心原因在于兩方面。
其一，在做整個產品的過程中，我們一直站在自我的體系內進行思考和運作，沒有考慮跟金融機構、或者科技公司合作，從而建立起整個產業生態；而是一直在自己的認知范圍內不斷試錯，付出了巨大的資源成本。
其二，在產品定位方面，我們的分期產品始終沒有想清楚目標客戶群是誰。其實家電購買客戶是分層的，其金額需求、貸款利率需求也有所不同。但當時我們采用一刀切的方式，這樣哪個客群都服務不好。而保守的、傳統的風控思維，則會讓真實的、優質的客戶流失。
此時我們進行了同行的大量調研，試圖看看同行的創新企業，如微眾銀行，馬上消費金融等是如何做的，并和行業內做得比較好的創新型企業交流、合作，思考如何如何破局，以及哪些方法和思維可以運用到我們的體系之內。
在這個過程中我們進行了業務轉型，由業務主導轉向IT產品主導。這就要求IT產品不僅要懂產品、懂IT系統，還需懂得全局業務，才有可能進行全局的產品規劃。
可以先思考一個問題：
打造一款成功的互聯網產品，你需要考慮哪些要素？
- 業務模式；
- 產品市場定位；
- 產品與服務；
- 公司組織能力。
二、成功案例分享：微粒貸
先來看案例。在進行了大量調研、洽談合作之后，最觸動我們的便是微粒貸，即微眾銀行。
可以看我們是如何結合框架分析產品的：
- 業務模式：業務模式于底層決定了產品可行與否，以及需要哪些資源來支持、配合業務；
- 市場定位：定位決定了你的產品未來是進入血海腥風的紅海市場，還是廣闊無垠的藍海市場；
- 產品和服務：產品和服務是俘虜用戶心智、讓用戶認可產品的武器；
- 組織模式：支持產品能否走得久遠的重要因素。
上述四個要素相輔相成。結合這個分析框架，我們來看一下微眾銀行是怎么做的？
關于微眾銀行，可以看一些數據：
- 2015年5月：首次發行。
- 2016年5月：授信超過3000萬人，累積放貸400億以上，貸款筆數500多萬筆，平均每筆金額≈8000元，不良貸款率0.3%。
- 截止至2020年末：全行資產總額3,464億元，各項貸款余額2,001億元；有效個人客戶數突破2.7億，民營、小微企業客戶數量超過56.7萬戶。
那么微眾銀行這家創新型公司是如何快速實現業務翻倍的？其底層核心因素又是什么？
1. 業務模式
微眾銀行是持有銀行牌照的互聯網平臺，既面向普羅大眾，也面向小微企業。
與此同時，微眾銀行還有面向B端的業務，為金融機構輸出客戶資源和技術解決方案。同時也將解決方案提供給同行，以此降低研發成本、營銷成本以及壞賬成本；也幫助同行降低其營銷、壞賬以及運營方面的成本。
這便是微眾銀行開放的合作生態，傳統銀行與金融科技公司聯合起來，形成一個產業生態；在資金、技術和數據方面進行共享，實現優勢互補。
2019年我們與微眾銀行進行合作洽談時，他們正打算打造一個服務于中小微企業的供應鏈金融平臺。該平臺以區塊鏈為底層技術，構建起企業之間互信的、開放的平臺。比如美的金融可以免費申請加入這個平臺，大家共同打造、協作，構建起行業聯盟的互信價值鏈，形成聯盟鏈。
因此我們可以看到，微眾銀行站在行業整體生態的角度上思考要做一個怎么樣的產品。
而產品管理者也需要這樣的行業格局和視野，考慮如何聯動行業內各個鏈路上的企業或組織，共同打造服務于行業生態鏈的平臺，進而實現優勢互補，降低整體產業鏈的成本，提供產業鏈運作效率。
這便是產品經理應當具備的商業思維。因此彼時我們只在家電行業生態里思考如何做產品是必然走不通的，只有站在金融鏈路上、站在產業高度上思考產品定位，才能走向成功。
2. 市場定位
那么，微眾銀行在這樣的定位之下是如何做產品的？以微粒貸為例。
在進行微粒貸產品流程和核心邏輯的分析之后，發現其核心在于兩點：
- 定位：邊緣創新，低端顛覆；
- 以體驗與場景為基礎。
即其定位的客戶群體為傳統銀行的邊緣客戶，并結合互聯網思維，以用戶體驗和場景為基礎，將產品體驗做到極致，服務好邊緣客戶。
具體的定位過程：
① 產品定位
- 目標客戶：普羅大眾，產業工人、服務業從業者、年輕白領、鄉鎮居民。
- 產品：無抵押&擔保、按日計息、隨借隨還，全線上化，7*24h辦理，1分鐘到賬。
②?營銷獲客
- 官方白名單邀約制，預授信。
- 獲客渠道：微信支付、QQ錢包、中國移動（地推）。
與傳統金融產品不同，微眾銀行實行白名單制，依托騰訊大數據與其他第三方大數據，建立起數據分析模型，識別是否為目標客戶；而只有滿足條件了之后，才可以在微信里看到入口。因此其獲客便是基于微信、QQ用戶，以及中國移動等合作廠商進行流量合作。
③?開戶申請
- 微信入口：5步完成，多重身份確認。
- 借錢——確認金額——支付密碼——短信驗證碼——人臉識別——等待審核。
在過程中可以看到，其中支付密碼、短信驗證碼和人臉識別等步驟是在進行身份確認；其背后依托了大量的數據動態來監測用戶行為，在保證用戶體驗的情況下保障安全。
④?業務調查
即對所提交信息的真實性和有效性進行驗證；全部由系統自動調查。
依托騰訊的客戶數據（如社交數據、行為數據、財付通數據）+第三方數據（如公安數據、電信數據、人行/百行征信數據），建立數據的校驗模型，直接識別出異常數據。
⑤?風險評價與審批
解決3大問題：貸不貸，貸多少，貸款定價。
⑥ 協議與發放
結合電子簽章，并實現放款自動化。
⑦ 貸后管理
解決的問題：貸款責任主體非人格化。
以往的銀行貸款會有專門的客戶經理跟進，假若你換了一家公司，客戶經理還可以了解你的工資、待遇等，來衡量你是否具備還款能力。這便是人格化。
而微眾銀行的所有過程都由系統解決，因此人工跟進方式此時行不通，這就要求貸后管理環節也需要依托系統解決。
措施：
- 貸款風險預警監測：實時風險防控模型，場景支付策略差異化；
- 催信、短信催收、智能語音催收、委外催收（電話/上門）、訴訟；
- 上報征信、網絡公示、網絡封殺；
- 保險代償。
因此在微粒貸的核心流程中，我們可以感受到其流程是以科技、系統為驅動，實現了全自動化和智能化。
由此可以發現，做好產品并不容易。產品經理要對底層的業務鏈路非常熟悉，思考在業務鏈路中是否能夠通過技術化、或者數據化的手段解決傳統金融在風控、營銷等方面的問題。這需要我們具備非常深的業務理解能力，需要我們理解全局，理解業務細節。
因此，IT產品經理便需要具有業務思維，對所在的領域、業務面都非常了解。
微粒貸又是如何結合互聯網思維的？
什么是互聯網思維？便是以客戶為中心，更好地服務于客戶。
結合表格，可以看到微眾銀行服務于用戶最基本的痛點需求，即普羅大眾急用錢的場景。這樣的需求足夠剛需，且生產空間足夠大，微眾銀行便是基于這一最基本的痛點需求來抓住用戶的。
微眾銀行又是怎么做到以客戶為中心的？
在跟微眾銀行的交流過程中，我們談及微粒貸產品的誕生過程，包括三個核心步驟。
- 前期產品構思過程：耗費3-4個月時間反復論證金融邏輯和互聯網邏輯。
- 產品初步成型后：進行3-4個月的反復測試，檢驗每個環節的用戶體驗，優化流程。
- 產品上線后：定向邀請客戶進行公測（近一年時間），通過不同類型客戶的試用繼續完善產品。
微眾銀行為什么要耗費這么長的時間做這些事？其核心便是確保產品在面向大眾開放的時候，其體驗是頂尖的，進而抓住客戶。
3. 組織模式
以往美的做金融時，團隊是由業務的金融團隊與IT的金融團隊組成，更多時候是由業務來主導產品。但是微眾銀行的團隊組成中，IT人員的投入十分之大。一方面，他們招攬了大量的金融人才，與此同時，其技術人才投入亦非常之大；實現金融產品和IT產品共同負責產品設計，并從中尋找金融邏輯與互聯網絡邏輯的平衡。
于行動層，微眾銀行圍繞著快速行動，從組織架構、KPI、IT系統等層面提供一系列的支持。而這于傳統企業來說有點困難，因為在溝通協作上可能存在著一定摩擦。
因此在協作和考核層面上，微眾銀行以產品作為運營單位，團隊由跨部門的員工組成；大家統一目標，團隊的績效由產品績效決定，這也減少了因個人利益、部門利益而產生的內耗。
可以發現，互聯網思維中的以客戶為中心，其實很難落地到資深企業內部。而這對互聯網產品而言十分重要。
那么再思考這個問題：微粒貸產品成功的最重要的原因是什么？
其底層原因在于用戶體驗、產品差異性等方面的區別。
綜上，從微粒貸案例中，我們可以得出怎樣的思考來幫助美的破局？
其一，于業務層、業務模式上進行跨界合作。當下產業互聯網時代，單打獨斗已行不通。因此若想做好一款金融產品，我們便需要思考如何與傳統銀行、科技公司等進行深度的合作。
其二，于產品定位層，思考如何走出差異化，鎖定用戶最基本、最痛點的需求。
其三，于產品服務層，思考如何真正地以客戶為中心，做到用戶體驗極致。
其四，于組織模式上進行支持，并組建起高效的敏捷團隊。
于是從這四個層面出發，我們重新思考了美的金融產品的發展，并圍繞這四個層面進行一系列改革，轉型為金融科技公司，也從業務主導轉變為IT產品主導產品的規劃和設計。由此，我們也獲得了一些成果。
結合以上案例，我們得出兩點體悟，
- 與其更好，不如不同；即做好差異化戰略。
- 你對產品的掌控能力，取決于你對其背后業務鏈廣度、深度和精準度的掌控。
如微粒貸產品，便是抓住用戶最深切的痛點切入，并將用戶服務到極致，其背后更是隱含著從申請到獲客、風控、貸后等一系列的業務邏輯。因此作為產品經理，我們需要掌握企業的業務鏈，并具備商業思維和業務思維等。
三、業務驅動下的金融產品架構轉型
那么在掌握了商業思維、業務思維之后，產品又應該如何落地？這便是業務驅動下的金融產品架構轉型。
而金融架構的轉型也可以適用于其他行業：
- 應用架構：圍繞業務模式，我們需要從產業鏈出發，在思考產品架構時，我們需要思考如何整合產業鏈的資源。
- 在考慮產品時，我們也要考慮如何整合資源、跨界合作。
如何才能快速地和同行進行合作？在將主流的金融機構產品進行了分析之后，我們得出總結，當下我們在考慮產品落地層面時，需要考慮這些層次。
如何給用戶打造一個一站式的服務平臺？在金融產品領域，目前的主流方式是通過聚合收銀臺，將所有服務以及市面上主流的支付和信貸產品共同聚合起來，比如美的支付、美的分期。
而在與場景方——比如商超、電商——進行合作時，我們要思考如何給予他們一個一站式服務平臺。
那么在前端用戶聚合服務的情況下，其底層核心便是考慮如何快速響應前端業務。這里分為兩個層面，其一中臺，其二業務后臺。
業務中臺和業務后臺是IT產業里非常熱門的產品。業務中臺所解決的，是業務能力共享的問題。比如美的有消費金融、供應鏈金融、美的支付等，其中存在許多共性的業務。此時業務中臺便成為十分核心的產品，通過打造一個共性的、可以服務于多條業務線的中臺，將提高產品以及整體的迭代效率。
其二便是數據中臺。數據要如何才能被使用、聚合？這就要依靠數據中臺。當下許多企業都在打造屬于自己的數據中臺，這樣便可以將內外部數據聚合起來，進而通過一系列的數據清洗儲存、分析建模之后，反哺至業務當中。
業務后臺同樣不可或缺。畢竟信貸業務和支付業務的處理流程并不相同，它們還分別需要自己的核心業務系統。
之后我們還要思考如何跟更多的科技公司進行快捷合作。此時便需要思考外圍連接的問題，即通過接口層來共同管理中臺、業務后臺等，進而快速地實現前端和后端的業務對接。
進一步展開，金融領域聚合收銀臺的核心又應當如何去做？
首先于功能層將用戶常用的支付方式、信貸方式、營銷等都聚合于其中。比如在商場購物場景中，用戶支付時可以使用花唄，也可以使用其他信貸產品，這是因為后端實現了聚合。而用戶支付完之后，還可以領取一些積分或優惠券，用戶也可以通過某些裂變營銷方式獲得優惠券。
那么聚合之后，我們要如何和場景方進行合作？其中的核心要點便是快速地將產品和場景方的應用平臺進行集成。比如在聚合收銀臺中，提供嵌入、聚合了所有功能的H5和SDK，進而快速地融入場景方的系統當中。同樣，我們也可以考慮如何快速地融合IT產品和智能終端等。
因此，在前端打造聚合收銀臺時，除了服務之外，我們還需要考慮產品形態上的標準化，比如常見的SDK、H5、小程序等。
再來看商戶的一站式服務平臺。在和場景方進行合作時，我們要考慮如何將場景方和商戶端最關注的業務進行集成，比如賬戶、收款、分賬、結算等。而在聚合之后，我們需要思考如何快速地將其主要使用的系統、智能終端等，集成至商戶的產品中。因此在產品形態上也需要思考如何快速地嵌入，比如H5、WEB端等。
那么，具體做業務中臺時應當如何去做？其核心便是共享服務能力。
比如賬戶中心，供應鏈金融支付、消費信貸中都有賬戶，此時多條業務線需要共享賬戶中心，因此在業務中臺里，便可以將賬戶中心模塊提煉出來，并將跨業務、共性的賬戶業務抽象出來，如賬戶類型、賬戶ID、開戶管理流程等。此時將共性業務提煉出來放入中臺，再通過標準化的接口和個性化的業務后臺進行業務交互。
其中，會通過標準的接口和理財系統、支付系統來進行數據的交互。
假若開戶流程、賬戶管理流程有所差異、界面所呈現的數據有所不同，又應當如何處理呢？此時便可以將其進行分割，即將共性的放至中臺，將個性化的放至業務系統，而業務系統和中臺之間通過接口進行數據的交互。
當下企業在做數據整體化的過程當中，為了快速地適應前端業務、捕捉市場動向，需要用數據來運營，即以數據來支撐業務決策。因此數據中臺，尤其在金融企業中是十分核心的，它關乎數據的采集和存儲。而數據包括內部和外部的數據，當下許多數據中臺便是將內外部的數據同步至數據倉庫中，基于數據倉庫進行數據的有效性體驗。
在對數據進行分類之后，我們還需要考慮數據的整體應用，其核心便是通過數據建模配合前端業務，如客戶畫像、客戶分層、消費偏好等模型。
如風控環節，在風控環節若要實現風控的智能化，我們便需要調用底層數據，建立起風控指標，進而快速地識別客戶的風險行為。
此時，數據中臺便包含了數據的采集存儲、分析模型和數據應用，處理完成之后，數據中臺跟外部的業務系統也將通過標準化的接口進行交互和鏈接。
因此當下我們在考慮如何做好一個可以支撐業務快速變化、支撐數據化運營、支撐業務決策等行為的產品架構設計時，便需要考慮從前端、到中臺、到后臺以及外圍系統之間的跨界合作。
四、總結
未來產品經理若想打造一款成功的產品，需要從以下方面進行思考：
- 業務模式：如何定位、和哪些資源合作；
- 市場定位：產品所定位的市場；
- 產品和服務：二者如何聯動起來，做到用戶體驗的極致；
- 組織模式：如何快速支撐服務，并支撐未來業務的快速變化。
最后分享全球創新之父：克里斯坦森說過的一句話：
技術無所謂顛覆，市場也無所謂顛覆，技術和市場的組合才具備顛覆性。
因此未來的產品經理需要兼備商業思維、業務思維與IT產品思維。
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