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深入挖掘業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)引導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計邏輯

SenYi

2021-10-01

1 評論 8907 瀏覽 35 收藏

19 分鐘

在撰寫這篇文章時，作者在一次臨時受命的情況下，完成了一次平臺側(cè)業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為核心指標(biāo)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，在這個過程中，自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)也面臨過諸多實(shí)際的問題，最終也完成了業(yè)務(wù)落地，并且實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)測模型基本吻合，介紹一下如何以用業(yè)務(wù)目標(biāo)的思路來賦能產(chǎn)品。

回顧這段時間，發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計與落地方面得到了更多的進(jìn)步。

在復(fù)盤時，發(fā)現(xiàn)有時候不需要走那么多彎路，只不過自己原有的思維慣性會拉扯住自己的腳步，其實(shí)有時候換一種業(yè)務(wù)思考模式會讓自己在這條路上走的更加舒坦。

接下來本文會以三個部分對整個業(yè)務(wù)進(jìn)行貫穿，從如何想，到如何做，到怎么做。本文的最核心是如何想。想明白了，方向?qū)α瞬拍鼙M全力去釋放產(chǎn)品力。

一、摸清楚產(chǎn)品方向和目的

產(chǎn)品方向大多數(shù)情況下，不需要你去制定，在很多公司下，都是向下管理傳達(dá)，所以產(chǎn)品方向有時候就是被動接受，然后根據(jù)上級傳達(dá)的指令去做事。

但是恰恰在這種長期的拿來主義下，很多產(chǎn)品喪失了自我判斷能力和成就感，這個就像你在工作的過程中，你完成了很多的任務(wù)，但是你并不知道你做的任務(wù)實(shí)際意義是什么？

即使需求/任務(wù)上線了，你也發(fā)現(xiàn)實(shí)際用的人并沒有想象的那么多，或者實(shí)際效果并沒有那么好。

那么如果要解決這個問題，就是問清楚自己，這件事做了和不做有什么本質(zhì)區(qū)別？

比如當(dāng)老板需要你在商品詳情頁面加一個Facebook轉(zhuǎn)發(fā)功能時，你的心里肯定是覺得這件事很容易，只是加一個分享轉(zhuǎn)發(fā)的按鈕而已，你會覺得不是很簡單嗎？然后啪啪啪一頓操作流程原型一天內(nèi)出來了。然后一頓評審前后端測試UI一周內(nèi)給你整上線。

然后上線后，沒人用這個功能，然后你會發(fā)現(xiàn)，原來你只是做了一個需求，并沒有將做這件事的原因想明白。

那你可能會覺得，不就是加個分享功能，畢竟是老板要做的功能，肯定要做啊。做完的結(jié)果好不好你并不用負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@件事是上級交代的。

那么你就會陷入一個死胡同，那就是執(zhí)行思維，中國有句老話，叫“窮則變，變則通，通則久，久則窮?！?/p>

這句話出自《周易·系辭》，簡單扼要說明了世間事物發(fā)展的規(guī)律，如果你陷入了執(zhí)行思維，那么你會不停地做事，每件事只需要明白最表層的含義。

比如上文中的分享功能。表面上老板是希望在商品詳情頁加一個Facebook轉(zhuǎn)發(fā)功能，那么你肯定會想到，分享功能本質(zhì)就是為了傳播商品，從不同渠道給商品帶來流量的加持。

那么這里只是第一層，做產(chǎn)品，每件事都可能像洋蔥一樣，一層套一層，無限套娃，每件事都有更深層次的意義，如果轉(zhuǎn)發(fā)只是為了帶來流量，那么流量只是第一層，流量的背后是什么？流量的背后是為了更多客戶，更多客戶是為了什么？是為了轉(zhuǎn)化客戶？轉(zhuǎn)化客戶后面還要提升客戶的LTV。

一件事要明白最深處的意義，如果你做了分享轉(zhuǎn)發(fā)功能，平臺的流量就會提升一個指數(shù)級，那么你必然是可以放心大膽去做。但是如果你連現(xiàn)在的商品詳情頁平均PV是多少都不知道，那你怎么知道未來上線功能后的實(shí)際價值呢？

在很多時候，最起碼我們要先了解方向，比如做分享轉(zhuǎn)發(fā)的功能時，我們就需要多問一句：“做了后你希望實(shí)現(xiàn)什么效果。”如果對方說的是，更多的客戶進(jìn)入商品詳情頁，那么重點(diǎn)就是流量，那么方向就是流量，除了分享轉(zhuǎn)發(fā)外，你可能考慮更多的是引流后的留存。

你需要就要去深入了解，目前的業(yè)務(wù)方向上有什么問題，比如我們需要流量，那么目前的客戶轉(zhuǎn)化就沒問題嗎？如果目前我們的注冊轉(zhuǎn)化率是10%，每天進(jìn)1000個新客戶，最終轉(zhuǎn)化100個客戶，如果目前我們的成交轉(zhuǎn)化是5%，那么最終能成交5個客戶。

那么如果我們要加流量，目標(biāo)是每天從1000個新客戶漲到1200個客戶，20%增長率，那么20%增長最終到成交轉(zhuǎn)化是多少呢？是1個客戶。

作為產(chǎn)品，我們要明確方向，如果你要實(shí)打?qū)嵉牧⒏鸵娦У男Ч?，客戶增長確實(shí)是一個很不錯的方向，但是客戶增長的同時，同樣重要的是平臺客戶的ROI。那么如果你要看最終轉(zhuǎn)化客戶的效果，客戶的增長并不能給實(shí)際轉(zhuǎn)化帶來影響。

客戶的增長可以帶來量變，但是無法帶來質(zhì)變，轉(zhuǎn)化率上依然是不變的5%。如果你要的是流量，不需要對轉(zhuǎn)化負(fù)責(zé)，那么你就扎扎實(shí)實(shí)瞄準(zhǔn)流量方向使勁。

但是如果我們要針對的產(chǎn)品方向是平臺的轉(zhuǎn)化，那么就要針對轉(zhuǎn)化進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計。

比較遺憾的是，這件事多數(shù)人都會做錯，因?yàn)樵谧铋_始的時候，大家都會以盡快實(shí)現(xiàn)，盡快落地作為自己的目標(biāo)，所以，我們自己思考深度不夠，那么最終我們還是要為結(jié)果負(fù)責(zé)，往往這個時候就需要多問自己幾句，避免說的多而傾聽不足，做的多而思考不足。

二、想明白是什么事，就更要想明白怎么做

想明白代表找準(zhǔn)了一個方向，說實(shí)話，方向不一定是對的，但是至少在思考過后，在前期充分調(diào)研的前提下，我們才有底氣說這件事是有意義的。

那么既然決定了一個方向，接下來就是怎么去做，因?yàn)槲覀兊闹黝}是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，那么要明白，我們是以產(chǎn)品作業(yè)務(wù)驅(qū)動去做事。

那么我們就要先明白沒有產(chǎn)品支撐的業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的，因?yàn)椴皇敲總€業(yè)務(wù)都需要有一個產(chǎn)品在支撐的，一個從0到1的業(yè)務(wù)，在開始之初，是可以通過線下或者其他IM工具進(jìn)行全鏈路的執(zhí)行。

那么如果你還不熟悉這個業(yè)務(wù)，那你就要深入一線，自己去嘗試以這條業(yè)務(wù)線的基層人員去接觸這個業(yè)務(wù)流程。說實(shí)話這個過程挺痛苦的，因?yàn)槟阋谝粋€陌生環(huán)境摸索一套新流程。但是這是了解業(yè)務(wù)必須做的一件事。

接觸業(yè)務(wù)時，要拿到每個業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，因?yàn)槊總€業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)都可能會出現(xiàn)成本和利潤，然后在每個業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)將現(xiàn)在遇到的問題記錄下來，以便后續(xù)匯總。

在深入業(yè)務(wù)流程時，有時候會有個錯覺，覺得這個業(yè)務(wù)很爛，不管是從現(xiàn)有的流程上還是盈利模式上，完全看不到未來前景，有時候覺得自己在做一件沒意義的事。這種時候需要先把這種情緒放平，先把手上的事情做好，雖然東西很差，但是自己心態(tài)放好，告訴自己，可能是剛開始，亦或者自己還沒明白目前業(yè)務(wù)對于企業(yè)的整體價值。

簡單來說就是：先唬住自己，不應(yīng)該什么事情都在剛開始就抱有負(fù)面觀點(diǎn)。

接下來當(dāng)你知道這條業(yè)務(wù)流程是如何運(yùn)轉(zhuǎn)后，那首先要考慮并不是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上如何優(yōu)化，如何迭代。

我們本身不是做業(yè)務(wù)的人，而是做產(chǎn)品的人，我們要站在產(chǎn)品的角度上考慮，目前的業(yè)務(wù)流程是否合理。

比如在一條已經(jīng)運(yùn)營了2年的業(yè)務(wù)線上，經(jīng)過深入調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，我們的業(yè)務(wù)員需要幫助客戶在各大電商平臺找商品，找到商品后會將商品手動加到我們的平臺，在商品數(shù)據(jù)加入到我們自身的平臺時，我們需要對這個過程存在三道人工審核，包括商品的添加，一共四道人工審核工序，人工審核工序做的事情基本一致，都是在審核商品的數(shù)據(jù)是否符合平臺標(biāo)準(zhǔn)。

那么按照上述業(yè)務(wù)模式，你肯定不能直接說這個流程有問題，如果有問題，公司為什么還會容忍這種問題的存在。但是這個業(yè)務(wù)從產(chǎn)品設(shè)計的角度來說，是肯定存在提升空間的。

這種情況下，我們可以從現(xiàn)有的問題切入，既然運(yùn)營了一段時間，那么肯定會存在問題，了解現(xiàn)有的問題，然后基本現(xiàn)有的問題分析業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的必要性。

實(shí)際上，從企業(yè)發(fā)展層面，我們產(chǎn)品可以做的無非降低成本或者提高產(chǎn)能，以這兩個角度去看現(xiàn)有的問題。

當(dāng)產(chǎn)品溝通調(diào)研過程中確認(rèn)了方向，想明白要做哪些事之后，接下來就更要明白要怎么去做，不管什么問題都會有值得思考的價值，所以任何一個問題都要刨根問底，找出直接與最終的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掛鉤的問題，然后去解決它。

三、產(chǎn)出具有可行性的解決方案

如果從執(zhí)行層的角度來說，多數(shù)情況下大家會選擇換位思考，也就是與業(yè)務(wù)方進(jìn)行換位思考，從業(yè)務(wù)的角度去思考如何解決這個問題&痛點(diǎn)。

實(shí)際上解局的關(guān)鍵需要用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的核心是需要明確業(yè)務(wù)方的問題，在我們想明白怎么做之后，就要設(shè)計方案。，

當(dāng)你想從產(chǎn)品角度來解決業(yè)務(wù)問題時，不管什么情況下，都要先抓住一個點(diǎn)來做，如果從一個平臺業(yè)績來說，光一個成交轉(zhuǎn)化就可以分成交率、成交金額、成交周期等等指標(biāo)。所以需要抓住一個點(diǎn)。

比如一個平臺每月有新客戶10000人，成功激活的客戶有20%，也就是2000個人會激活成功（下過一單），最終成為忠誠客戶（下過十單以上）人數(shù)在2%左右，那么每月就會有40人。

那么這個情況，我們要以數(shù)據(jù)作為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，那么就要將數(shù)據(jù)拆解出來，每個指標(biāo)都很重要：

每月客戶量
激活率
成功忠誠轉(zhuǎn)化率

這里就是公司的效益，如果我們的客戶開發(fā)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有30人，人均基礎(chǔ)月薪在4k，那一個月將會投入12萬的成本，將會產(chǎn)出多少效益呢？2000個下過一單的客戶，如果平均客單價在￥50，最終產(chǎn)出10萬，40個成功忠誠轉(zhuǎn)化客戶中，如果即使人均產(chǎn)出￥1000，最終新客戶產(chǎn)出在14萬，那么這里僅僅是銷量覆蓋了人工成本，并不是利潤覆蓋。

那么這里的人均產(chǎn)出67個左右成功激活人數(shù)，1個成功忠誠客戶，從數(shù)據(jù)層面來看，整個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有很大的提升空間。那么你會怎么做？

這里要回到我們上面講的，摸清楚自身的產(chǎn)品方向和目的，我們到底是要望哪條路上走，從哪個方向去解決問題。

確認(rèn)我們的大方向是客戶轉(zhuǎn)化，那么在客戶轉(zhuǎn)化層面，我們可以提供什么解決方案？

最直觀，我們就是要做業(yè)務(wù)，把環(huán)節(jié)一個一個擼出來，這就是想清楚要怎么做，但這不夠，比如一個客戶開發(fā)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)本身很清晰，任何一個業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)都具有不可復(fù)制性，選喲針對性出解決方案。

由于與業(yè)務(wù)流密不可分，實(shí)際落地時會有兩種思路，第一種就是重構(gòu)流程，第二種就是調(diào)整業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

重構(gòu)業(yè)務(wù)流程是需要有3個必備因素

強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)支持；
明確的現(xiàn)狀數(shù)據(jù)和預(yù)測業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；
有一定資歷，并與目前團(tuán)隊(duì)大方向相符；

為什么要有這三個必備因素？

如果你要重構(gòu)業(yè)務(wù)，那就要有首先我們要有業(yè)務(wù)支持，就是這件事是有人認(rèn)可的。

第一種需要有強(qiáng)有力的推手和目的，并且對最終成效有明確的數(shù)據(jù)支撐，可以理解成不破不立。其實(shí)如果沒有存在一定必要性和決心，第一種思路斷然不是一個好選擇。

第二個必備因素其實(shí)是底層業(yè)務(wù)邏輯，只有把現(xiàn)狀數(shù)據(jù)和最終落地數(shù)據(jù)說清楚，才能動員團(tuán)隊(duì)其他成員，實(shí)際上，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)繁多，清楚找到團(tuán)隊(duì)發(fā)展中核心指標(biāo)才是最重要的。

第三個因素就是需要自身的資歷能力背書，如果你要重構(gòu)，這件事你的能力可不可以支撐，如果你剛來這個公司沒一個月，貿(mào)然提出這種想法，很有可能被劃入無知的范疇，無論是老板還是團(tuán)隊(duì)成員的印象分都會下降。

一旦出現(xiàn)問題的時候，你就無法承擔(dān)后果，因?yàn)槟銓τ诠镜膬r值有限，但是造成的問題是無限的。而人都是利己的，大家都怕?lián)?dāng)責(zé)任，因此會本能推卸。那么你所要承擔(dān)的后果往往是最嚴(yán)重的。

所以基于上述考慮，目前很多人都會選擇第二種，因?yàn)榈诙N思路更保守，只是在原有的流程上調(diào)整，一來影響面有限，造成結(jié)果有限，二來不會涉及太多人的利益，不會否決過去人的成果。

低風(fēng)險伴隨而來的是低收益，那么低收益代表什么，低收益可能在長期的產(chǎn)品發(fā)展中，幾乎很難感知到明顯的效益，當(dāng)一點(diǎn)一點(diǎn)調(diào)整的過程中，很容易偏離方向。

在一開始方向敲定好后，在長期的產(chǎn)品設(shè)計過程中，方向是需要調(diào)整的，前期不一定是100%對的，所以需要調(diào)整，因?yàn)榇嬖谡{(diào)整，所以最初和最終的方向也極有可能產(chǎn)生偏差。那么我們可以如何控制這類風(fēng)險？這里可以有幾個小方法：

控制每個環(huán)節(jié)落地，不以犧牲質(zhì)量保證速度的形式落地；
每個迭代緊跟目標(biāo)，控制每個迭代的模塊內(nèi)容保證步伐一致；
引導(dǎo)老板或決策人的方向，上下方向統(tǒng)一，防止突然轉(zhuǎn)向；

無論是第一種思路還是第二種思路，重要的是圍繞產(chǎn)品方向在做實(shí)事，解決問題，而前期對目標(biāo)的把控很大程度上影響了落地的質(zhì)量。如果你正好有個無從下手的產(chǎn)品，別著急去落地，先想好解決了什么問題，實(shí)現(xiàn)了什么目標(biāo)，落地后能帶來什么改變，再去嘗試實(shí)現(xiàn)。