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編輯導語：新產品的背后有時隱藏著一定風險，而為了降低新產品失敗的幾率，做好新產品機會評估便十分重要，通過有效的機會選擇和機會評估，企業可以更好地作出決策和戰略選擇。本篇文章里，作者針對如何做好新產品機會評估等問題做了總結和梳理，一起來看一下。

產品戰略可以分解為3個步驟：

1. 機會識別：發現一個新的產品機會、想到一個新的產品創意；
2. 機會選擇：對大量產品機會進行初步篩選；
3. 機會評估：對重點產品機會進行詳細評估。

上一篇文章《4種來源，教你如何發現新產品的機會》分享了機會識別的4種來源。

識別出來的新產品機會往往看起來都很誘人，特別是當產品發起人的職位較高、影響力較大的時候，這些產品機會往往會被匆忙立項。

靠拍腦袋立項做一個新產品，風險很大。

創業公司失敗的首要原因是“沒有市場需求”，如圖所示。

大多數產品失敗的原因不是做不出來，而是做出來后才發現沒有市場需求。

歷史上最著名的一個失敗產品是銥星計劃。

銥星計劃的想法從何而來？

摩托羅拉工程師巴里的妻子在加勒比海度假時，向巴里抱怨，說她無法聯系到她的客戶。

巴里和摩托羅拉衛星通信小組的另外兩名工程師想到了一種衛星通信解決方案——發射77顆近地衛星組成星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話，哪怕在南極、北極、沙漠。

由于金屬元素銥有 77 個電子，這項計劃就被稱為了銥星計劃。后來工程師們經過精密測算，發現只要發射66顆衛星就夠用了，所以后來衛星的總數降到了 66 個，節約了成本。

銥星系統于1996年開始試驗發射，計劃1998年投入業務，耗費50億美元，達成了項目目標。

從項目管理的角度看，銥星計劃是成功的。

從技術的角度看，銥星是當時最先進的通訊系統。

可惜，銥星不久后破產了。

當摩托羅拉公司費盡千辛萬苦終于在1998年11月1日正式將銥星系統投入使用時，命運卻和摩托羅拉公司開了一個很大的玩笑，傳統的手機已經完全占領了市場。由于無法形成穩定的客戶群，使公司虧損巨大，連借款利息都償還不起，摩托羅拉公司不得不將曾一度輝煌的銥星公司申請破產保護，在回天無力的情況下，只好宣布即將終止銥星服務。

為什么這么高大上的銥星計劃會破產呢？

有多方面的原因。從市場需求的角度看，因為衛星電話太貴了，衛星通話費也很貴，大多數普通人用不起，沒有市場需求支撐的銥星計劃破產了。

銥星計劃的失敗令人扼腕嘆息。如果銥星計劃在項目前期多花點時間做下市場調研、機會評估，也不至于浪費50億美金。

銥星計劃最大的價值，就是留給產品經理們一個教訓。

這是一個價值50億美金的教訓，每一個產品經理當引以為戒：

為了降低產品失敗的風險，識別出新產品機會后，要進行機會選擇、機會評估。

接下來分享機會選擇與機會評估的方法。

一、機會選擇

機會選擇是對大量新產品機會進行初步篩選。

俗話說，選擇比努力更重要。

當我們選擇職業方向時，我們要考慮3方面：

1. 擅長做：具備相應的知識、技能、經驗，否則勉為其難。
2. 希望做：符合自己的興趣愛好、與未來發展規劃的方向一致，否則缺乏激情。
3. 能賺錢：收入不錯，有良好的發展前途，否則難以持續。

當我們選擇產品方向時，也要考慮這3個方面：

1. 擅長做：團隊是否具備相應的資源、能力、DNA，是否有競爭優勢。
2. 希望做：是否與公司的戰略保持一致，是否符合公司的愿景、使命、價值觀。
3. 能賺錢：盈利模式可行，有商業前景。

當我們面臨大量機會時，如何高效地做出選擇呢？

我們設想一個場景，有個女神才貌雙全，有很多追求者，也有很多媒人向她介紹對象，如果跟這些候選人一個一個相親過去，效率顯然太低。

如何提高效率呢？可以先把諸多候選人快速過濾篩選一下。

女神跟媒人說，她只想跟高富帥相親，高、富、帥這3個條件中的任何一個條件不滿足就免談了。

有了這3個條件，就可以對候選人進行快速篩選，如圖所示。

先初步篩選候選人后，再安排相親，這樣女神找伴侶就高效多啦！

上面女神篩選優質候選人的方法就是通過/失敗方法（也叫Pass/Fail方法），用于對大量的選項進行初步篩選，只要有一個條件不滿足就失敗，只有所有條件都滿足才算通過。

其實，像騰訊、華為這樣的名企會收到海量的簡歷，如果HR把每個候選人都約來面試那不得累死。

所以HR先利用通過／失敗方法，對收到的簡歷按照一定條件（如畢業院校、學歷、專業、工作經驗等）進行初步篩選，對篩選出來的優質候選人再安排面試。

當我們在機會識別階段找到大量的產品創意、面臨大量產品機會時，如果逐個詳細評估要耗費很多的成本，這時我們可以用通過／失敗方法，把一些明顯不靠譜的產品機會先初步排除，然后對剩下的優質產品機會再詳細評估。

這樣的話，評估的效率就會高很多。如圖所示：

通過／失敗方法主要用于對大量的產品創意做初步篩選，篩選條件可以根據你的產品特點來選擇。

為了提高評審的專業性，可以邀請跨職能部門的代表參與評審，如請市場專家判斷市場吸引力、請技術專家判斷技術可行性。

二、機會評估

當我們面臨大量新產品機會時，先通過機會選擇對大量產品機會進行初步篩選，然后對篩選出來的重點產品機會進行詳細評估，通過全面的分析、對比來選擇最佳產品機會進行立項。

接下來通過如下幾點來介紹如何進行機會評估。

• 評估維度：介紹評估的幾個方面。
• 評估方式：通過評分模型、評審會議進行評估。
• 產品組合管理：多產品綜合評估。

1. 評估維度

該從哪些方面進行機會評估呢？接下來介紹業界常用的評估維度。

我們做一個產品要有全局觀，不僅要關注用戶需求，還要關注商業可行性、技術可行性。如下圖所示。

• 用戶需求：分析用戶需求的強度，是否剛需？是否高頻？用戶多嗎？
• 技術可行性：在技術上實現的可行性，是否具備相應的資源與能力，與企業的核心能力是否匹配？
• 商業可行性：在商業邏輯上是否成立？是否具有商業價值？
• 戰略一致性：與企業的戰略方向是否一致？對企業的戰略目標是否有貢獻？
• 市場吸引力：市場規模有多大？增長趨勢如何？利潤空間多大？
• 競爭態勢：競爭強度大嗎？相比競爭對手來說是否有競爭優勢？
• 財務分析：能賺錢嗎？實現財務收益的風險有多大？

評估維度不限于以上列出的這些，可以根據你的公司戰略、產品特征來選擇并擴充評估維度。

例如：你的公司的創新戰略是“探索者”，則可以在評估維度中增加“技術新穎性”、“創新性”。

2. 評估方式

確定評估維度后，可以采用定性評估或定量評估的方式。

1）定性評估

根據選擇的評估維度進行定性評估，例如，從“剛需、高頻、用戶多”這3個方面對產品進行評估，如下圖所示。

2）定量評估

用定量評估的方式，通過統一的評估標準得到評估分值，根據評估分值就可以方便地進行排序與決策。

定量評估分為如下幾個步驟：

① 選擇評估維度

根據你的公司戰略、產品特征來選擇并擴充評估維度。

②?設定權重

根據你公司的具體情況與產品類型對評估維度設置權重。要注意的是，權重要經過內部充分討論達成一致共識，權重體現了企業對不同評估維度的重視程度。

③ 設定評分標準

評分標準的分值設置要拉開檔次，便于區分與識別，如0、4、7、10或1、3、5、7、9。具體做法如圖所示：

④?根據評分標準對產品機會進行評分

在實踐操作過程中，一般會召開產品評審會議（有的公司叫立項評審會），邀請跨職能專家團隊特別是公司高管參與評分（公司高管的推動與參與，是新產品成功的重要因素?。?，多人評分后進行加權平均填到表格中，如圖所示：

⑤?評分后根據總分的高低進行優先級排序并分配資源。

定量評估的方法相對于定性評估的方法，有如下幾個優點：

• 綜合了多種評估維度，避免從單一維度（如財務指標）來評估。
• 提供了統一的評分標準，減少隨意性與主觀偏見。
• 用定量評估得到的分值來衡量，方便對項目排優先級，幫助管理者做出決策。

對產品機會進行評估并排出優先級后，如何分配資源？應該站在公司的全局進行統籌規劃。

接下來介紹產品組合管理。

3. 產品組合管理

1）什么是產品組合

產品組合是一個組織正在投資的并將對其做出戰略性權衡取舍的一系列項目或產品。

各大公司都有自己的產品組合，下面舉幾個例子。

字節跳動的產品組合，如圖所示。

小米的產品組合：

滴滴的產品組合：

2）為什么要做好產品組合管理

我們來看一個組合管理的失敗案例。

樂視幾年前曾經發展得如日中天，風光無限。

下面是樂視的產品生態圖，規劃得很完美，圖畫得挺漂亮，看得出來，樂視想做的產品很多。但同時想做的產品太多的話，會導致資源分散做不好產品，嚴重的話會導致資金鏈斷裂，企業遇到生存危機。

喬布斯創辦蘋果后，曾經一度被董事會趕出蘋果公司。喬布斯離開蘋果公司后，1997年蘋果公司接近破產，蘋果公司的董事會不得已只好把喬布斯請回來。

喬布斯回歸蘋果公司后，發現公司產品非常多，沒有一個人可以說得清楚到底有多少產品。同時做的產品太多導致資源分散，什么都做不好。

喬布斯狠下決心，砍掉了70%的產品線，重點開發4款產品（如圖所示），最終使蘋果公司扭虧為盈，起死回生。

以上兩個案例都是關于產品組合管理，組合管理沒做好，不僅是產品失敗，甚至影響公司的生死存亡。

產品組合管理的五大目標：

1. 戰略協同：與公司戰略、創新戰略保持一致。
2. 項目平衡：各種類型項目之間的平衡。
3. 管道平衡：確保資源和焦點不會過于分散，控制數量。
4. 財務穩?。捍_保能夠實現財務目標。
5. 價值最大化：決定如何分配資源，使價值最大化。

組合管理的五大目標的關系，如圖所示：

3）如何做好產品組合管理

下面介紹幾種組合管理的實用工具與方法。

• 氣泡圖；
• 波士頓矩陣；
• GE矩陣；
• 麥肯錫三層面理論。

① 氣泡圖

氣泡圖用圖示的方式直觀地展示產品組合，如下圖所示。X軸和Y軸代表評估標準，如風險與回報。用氣泡代表資金投入。

② 波士頓矩陣

波士頓矩陣用來對公司現有的產品組合進行分析。按照兩個維度（市場份額、業務增長率）把公司中的產品分為4大類：

1. 問號產品：處于一個高增長的市場中，但目前市場份額不大；通常是新產品。
2. 明星產品：處于一個高增長的市場中，且占有重要市場份額。
3. 現金牛產品：在一個整體市場中占有重要份額，但市場增長率很??；通常是成熟產品。
4. 瘦狗產品：所占的市場份額較低，且所處的市場增長較慢。

每個類別對應的產品開發戰略如圖所示：

③ GE矩陣

GE矩陣也叫GE分析、九盒分析法。

按照市場吸引力、企業實力兩個維度來評估公司現有產品，每個維度分3級，把矩陣劃分為9個格子，把公司中的產品放到不同的格子上，每個格子都對應不同的產品開發戰略。

GE矩陣與波士頓矩陣類似，只不過是劃分為更多的象限。也因此GE矩陣顯得更復雜，在實際應用中大多使用更簡單的波士頓矩陣。

④ 麥肯錫三層面理論

麥肯錫資深顧問梅爾達德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen coley）與戴維-懷特（David white）通過對世界上不同行業的40個處于高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中提出，所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業務的平衡發展：

1. 第一層面是拓展和守護核心業務;
2. 第二層面是建立新興業務;
3. 第三層面是創造有生命力的候選業務。

他們能夠源源不斷地建立新業務，它們能夠從內部革新其核心業務，而又同時開創新業務，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通，一旦出現減退勢頭便不失時機地以新替舊。這就是著名的三層面理論。如圖所示。

例如，谷歌的三層面業務：

1. 第一層面是拓展和守護核心業務，如搜索業務、安卓操作系統。
2. 第二層面是建立新興業務，如無人駕駛、Echo之類的AI產品。
3. 第三層面是創造有生命力的候選業務，如生命科學、基因工程。

大多數成熟的大公司不僅會著力于做好當前業務，同時也會提早布局未來業務。當前的成功業務往往是過去提早布局的結果。

例如：

• 阿里云于2009年成立，2008年9月阿里確定云計算和大數據戰略。
• 華為海思于2004年成立，前身是創建于1991年的華為集成電路設計中心。

所以我們在分配資源時，就不能只顧眼前，還要兼顧未來。

也就是說，要吃著碗里、看著鍋里、想著田里。

既要做好眼前，還要兼顧未來，那具體該如何分配資源？

有個資源分配比例可供參考：7 : 2 : 1。

當前的業務分配7成資源，未來3-5年的業務分配2成資源，5年后的業務分配1成資源。

關于產品組合管理，總結一下：

• 產品組合管理是站在宏觀的視角來綜合統籌企業內的所有產品。
• 產品組合管理的關鍵詞是：取舍、排序、分配資源。

本文介紹了機會選擇、機會評估，從產品的微觀視角進行評估，還介紹了產品組合管理，從宏觀的視角進行統籌管理、分配資源。

機會評估后，根據優先級來投入資源進行研發，進入后續“產品規劃”環節。

后續文章敬請期待。

本文由 @張在旺 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協議