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榮耀標識008 SaaS 十面埋伏之二：標準化
編輯導語：SaaS產品的標準化指多個方面，包括產品功能、銷售流程等，而標準化問題是影響國內SaaS企業盈利的重要因素，這其中又隱藏著什么現象？本篇文章里，作者就國內SaaS企業所面臨的標準化問題進行了一番探討，一起來看一下。
前文提到 SaaS 面臨的業務問題危中有機，盤面逐漸好轉。今天來聊聊老大難的標準化問題。
如果業務問題是 0-1 的問題，標準化就是 1-10 的問題。標準化問題導致了國內 SaaS 企業普遍盈利困難、估值偏低、行業狹窄、影響力有限。找錢、找人的時候講的故事都很骨感，往往空有對標和理念，但沒有好的數據跑出來。
換句話說，如果有某個領域的業務價值明顯，且標準化程度高，如果這里還沒塞滿對手的話，可能到 B 輪前都是一馬平川。
但很明顯，我們并沒看到那么多平川。
一、客戶決策路徑不標準
首先需要指出，標準化不只單指產品功能，還包括售前和銷售流程。
對行業缺乏基礎認識的大客戶，在嚴重缺乏生態和可信內容的情況下，售前客戶決策往往像是老太太逛街，一步三搖，似是通過這種方式反復驗證廠商誠意和信譽，篩掉不愿重度投入的廠商。但羊毛出在羊身上，每家廠商都有一筆明賬要算：花在非業務售前精力過大，必然會在產品和交付質量上找回平衡。
按現在的情況，每個大客戶密集跟進幾個月實屬正常。一款產品開發出來十幾個人月，但想賣給 10 家大客戶的售前人力成本可能就已經不止這個數了。負責人可以簡單算算賬，看平均花在售前階段的大客戶成本是否超出預期。
SaaS 在追求高速增長的過程中，有選擇性地放棄利潤，投入巨量資源進行營銷，中短期只沖活躍和營收，這是國際常見的增長策略。
但若沒有高增長，那就不得不退回到精益求精的賽場上。售前成本降低 10%，轉化漏斗每個環節增加個 5%，都可以帶來明顯的競爭優勢。這些優勢會逐漸體現在產品和服務質量上，形成正向口碑。當然，個別靠三五個大客戶養活的廠商不在此列。
決策路徑中，有很多就是天然非標的部分。這件事找誰管用、打通哪個環節才能推進、關鍵人的個人狀況、不同企業的流程等等，永遠都會需要人去推進研究。
但這無法構成不去努力標準化的理由。在力所能及的范圍。如果客戶想買產品，我們是不是做了足夠多的功課，讓客戶可以在觸手可及的地方，擺放好了他們需要的內容，讓客戶盡快理解和上手？
這不僅是指白皮書、功能清單、介紹 PPT、Demo 或 POC 這些售前材料的點上要形成足夠的標準和規范，同樣應該在鏈上、面上提供可信氛圍與優質材料，幫助客戶快速理解這個行業、快速認識到你的服務是否是最適合的。
不要擔心短線放棄一些本不在目標中的機會，短期做了收入，卻把精氣神做散了，這筆賬很難算。
二、割裂的市場
絕大部分中國人都有同樣的語言，都有同樣的文化和相似的觀念，但企業軟件領域卻很少能出現打穿一切障礙、通用性很強的產品來。中國市場的割裂程度遠比有多個不同人種的美國要嚴重太多，原因紛雜難以描述周全，以下列幾點最明顯、影響最大。
1. 發展階段不同
這點很重要，但經常被忽略。
從發達的一線城市到偏遠軍區，中國大陸上存在巨大發展階段差異，導致不同階段的主體經營業務邏輯迥乎不同，對軟件系統的依賴性、依賴點都不在一個層面。為新疆建設兵團提供服務的方式與為上海國際品牌提供方案的思路完全不同，但兩者均有足夠的市場體量養活上下游眾多 IT 企業，互相無需知道對方存在。
這是市場割裂的最大原因：解決先進生產力的軟件產品，賣不到主流市場中去。
2. 行業壁壘
幾乎每個關鍵行業都形成了很高的準入壁壘，準入的要求不是能力，而是品牌在該行業的可信度。
當下可信度個人關系或品牌響亮度外，基本就只能從過往成功案例中獲取。而新產品永遠沒有行業案例，這就形成了一個阻擋新產品進入的死循環。由于大企業怕犯錯的天性，舊有的行業集成商們得以在過去建立起的信任上輕松拿單。
我們需要明確，一定程度上的行業壁壘是必要的，是有明確需求支撐的。醫療、金融行業就應該比零售行業的安全性要求更高，而零售的體驗又應該做到最好。但一旦進出僵化，則絲毫無助于市場發展。
3. 地域壟斷
具體點來講，我負責的產品，做不進去一些特定城市。而友商的生意要是做進北京，我也覺得丟人。SaaS 要想做到規模，憑借小微肯定沒戲，肯定會搶傳統軟件的市場。
盤踞在地區內的企業，其實和地區分銷商類似，都是在與客戶的距離、與客戶建立信任關系上存在不可忽視的優勢。SaaS 能否在兼顧產品的情況下，搭建出媲美傳統的銷售體系，很難有結論。
三、產品力缺失
售前的非標、市場的割裂對標準化產品的要求非常高，而市面上普遍缺乏精益求精的產品團隊能把這事搞明白。
很多產品經理由項目、技術、測試等崗位轉過來，對產品的基礎管理技能尚且難以規范，在進取型商業化思維上更是幾近沒有。在我團隊中，往往產品如果不是 Leader 直接操刀，大概率最終會變得顧東不顧西，在靈活性、未來規劃、易用性和當下永遠存在的時間緊迫性之間難以調和。
其實，如果有具備經驗和長期興趣的產品團隊，用精益求精的態度，通過對業務發展的深刻認可，以及對產品技術的未來預判，是可以在迭代中隨著理解深入不斷甩掉債務、精確可標準化復制的產品定位、兼顧場景靈活性的。
然而，中國市場經營的不穩定性和一系列生態問題（下一篇會展開講生態問題），導致了各企業在業務整合層面重投入，產品能提供的價值遠不如拿下一單更直觀。
在此情況下，所有制度和流程基本盡皆失效，產品的品質就幾乎完全依賴于產品團隊的天然調性。本來眼光就高，做出來的就好一些；本來就是湊合了事，也就別想有什么質量和體驗了。
對產品的最低要求就不得不變成最高要求，市面上也就充斥著不討用戶喜歡的產品。陳舊的經營方式是有毒的，因一旦通過運作即可獲得成百上千的業績，哪還有心態慢慢打磨產品。
隨著采購決策下放、管理理念更精益，對質量有追求的買家規模會快速變高，對高質量產品的預期會成為主流，打磨更好的產品也會具備更明顯的市場競爭優勢，逐步蠶食舊有市場。最終的形態，必然是兩種模式并行存在，但比例會更加均衡。
四、總結
我從里到外都是創業思維，創業者都應具備謹慎樂觀的心態。
能看到眼下的一系列問題，是第一層。若能深入進去，看到問題背后的本質，并對這些本質問題在未來會緩解還是加劇有一個基本預期，這是第二層。在看到這些預期后，自己有資源、能力、經驗和熱情去推進歷史的進程，能對正確的事有義無反顧的心態，不屈不撓，這是第三層。
打仗要看是否有必要，是否有價值，而不能只看是否能打贏。打順風仗只痛快一時，打逆風仗才值得長遠回味。若沒有這些難題，那平推就行了，還要我們這些人做什么呢。
作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家
本文由 @SaaS 老麥 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家
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為什么一個是to b 一個是2b