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編輯導語：現階段，傳統消費產品制造企業面臨的場景越來越多，在此基礎上，信息化團隊的要求更高了。作者以自己的項目實戰經歷為例，為大家帶來中臺MSS模型的實戰案例，與大家分享業務中臺如何建設，一起來看看。

近期三爺受邀參與了某消費品制造龍頭企業的中臺建設外部專家小組，本文將以該項目的實戰經歷為大家帶來中臺MSS模型的一個實戰案例（受保密要求，案例為精簡脫敏版，重點為大家展開使用MSS框架進行中臺前期分析的一個過程）。

一、設計目標

在現階段一家傳統消費品制造企業面臨的消費者場景越來越多，如自有平臺，微信生態，抖音生態等若干渠道。

在此基礎上對企業的信息化團隊提出了更高標準的要求，要求信息化系統能同時支持企業的快速業務創新，另一方面解決企業業務增長的需求，并同時解決個性化的渠道業務需求。

此時L公司因為同時經營多類細分市場，在內部擁有兩個相互獨立的業務與系統體系，此時在面對新消費場景時傳統煙囪式開發模式造成的需求建設周期長，投資成本大，在現階段這種需要快速響應市場的企業戰略下變得越來越不匹配。

為了適應未來全渠道銷售模式以及支撐作為多組織的事業部和信息系統未來發展趨勢，L公司需要一個能將統一化的業務能力存放在公共服務中心中，從而使前臺業務通過能力組裝和個性化擴展即可快速滿足企業的新需求。

并在中臺架構體系下，實現多個業務的公共部分使用相同的中臺服務，并實現關鍵流程統一。

二、建設思路

在開始建設之前，首先需要將該公司的中臺建設目標做一個分解，具體來說中臺建設的目標有兩個維度，一個是功能維度，一個是數據維度。

功能維度目標：基本目標是要能夠支撐企業現有的業務功能，實現平穩切換，完整目標是需要產出標準化可復用的“場景化”功能群；

數據維度目標：能夠支撐企業數據驅動的管理和運營目標。

根據上述目標，以及在我的《中臺產品經理寶典》一書中提及的MSS方法論，可以得到中臺戰略的落地建設思路如圖所示。

（1）高層在全公司宣導啟動中臺戰略，將中臺建設上升至企業級解決后續推動問題；

（2）業務團隊在中臺負責人配合下完成業務關鍵節點定義（如：注冊/訂單/支付）；

（3）不同業務線統一并標準化關鍵節點，得到統一業務模型；

（4）IT團隊在舊IT架構上完成復用化場景與個性化場景定義，并進行新IT架構定義。

三、基于MSS模型的中臺方案產出

有了建設思路下一步我們就可以開始去產出具體的中臺方案了。

1. 現階段IT系統架構

這個本質上就是要對現有公司內部對IT系統進行梳理，分為哪些系統又分別承載什么內容？搞清楚企業內部信息化現狀，通過這些系統也能很方便的剝離具體的業務特性來理解業務的信息化流程。

例如在初次接觸L公司中的生產業務，乍一聽十分復雜里面又有幾百種原材料管理，還有幾百頁的車間作業手冊。

我隨便摘取一段：

“在水相鍋中投入稱好的水相類原料,攪拌加熱到80,在油相鍋中投入稱好的油相類原料于85完全溶解。將乳化鍋預熱至6070,抽真空吸入……”

但是通過系統梳理后，我們就能很快理解如下圖所示。

本質上其實我們就是在用功能流程代替業務流程，來幫助我們快速理解一家公司的業務運作。

2. 節點梳理

首先第一步是需要進入L公司與L公司的業務團隊進行一對一的業務調研，在本環節要做的就是要找出L公司的業務節點都有哪些？

由于L公司內部擁有兩條業務線，這里我當時選擇了以單據流作為線索進行展開，通過分析單據流轉，可以很快摸清楚的業務是怎么樣的，以及單據都會經過哪些節點。

以下是我梳理出的L公司兩條業務線的不同單據流：

A1業務線單據流：

A2業務線單據流：

可以看到在兩個業務線中的節點可以摘錄如下表所示的節點表：

在梳理完相同節點后，下一步就是要將節點分為可標準化的部分與個性化部分。

這也是在中臺建設中極易常見的誤區，很多中臺產品負責人聽到要復用化，就一味將所有節點全部進行了統一，導致出現“為了中臺而中臺”的現象，最終讓中臺上線后各個前臺業務系統都不愿意接入。

具體來說這兩類的節點定義如下：

• 可標準化節點：各業務相同承載部分
• 個性化節點：各業務個性化部分

再舉個通俗的例子，創建訂單節點就是可以標準化節點，因為不管任何交易最終承載訂單都是由固定三要素組成交易標的，交易人，交易媒介-錢組成，所以我們完全可以把訂單節點去標準化。

如何評估業務節點是否可以合并，這里有很多方法，比如公司業務專家評估，高層拍板（很不幸在我做過咨詢的絕大公司都是這樣做），這樣的做法不能說錯誤但是容易產生遺漏。

因此這里我建議使用一個比較科學的方法來評估相似度，可以參考我在《中臺產品經理寶典》中提出的管道對比法，其核心要求我們不是進行具體功能的輸出結果是否一模一樣進行比較，而是對對象進行比較，這里在L公司的節點比對結果如下表所示。

在得到這個表后，下一步還需要做的事情就是要去思考并不是一次性將所有可標準化節點都需要進行標準化并合并到中臺，還需要進行一次評估，中臺需要做這么重嗎？

在L公司經過初步溝通，我們決定從最基礎的可標準化節點開始著手1.0版本。

3. 節點標準化

對于可標準化的部分，這里需要通過定義“SOP”進行統一，下面摘取了在L公司的方案中商品庫存管理標準化內容。

（注1：在此處也是中臺在實施過程中遇到的一個最棘手的困難，就是中臺設計的統一化方案很先進，但是原有業務線在此處進行改動時需要進行非常大的改動，例如這里的庫存管理邏輯，此時的做法中臺應該使用軟接入的方法，也就是采用轉換器或虛擬接入的方式先行讓業務線接入，在后續迭代中進行徹底解決，具體軟接入的方法我將在后面的文章中為大家詳細展開。）

通過這里的節點合并重新定義，大家應該能理解了什么叫做場景級復用，也就是不僅僅在系統上做出了統一的設計語言，更重要的是要求業務方在進行業務開展時也能以統一的規則進行展開，從使用者源頭上進行規范。

找到了標準化節點其實也就得出了我們服務中心的范疇，在L電商公司中我們根據標準節點一共得到L電商公司中臺1.0的六大服務中心。

4. 中臺架構

綜上根據抽象出的業務模型中的統一且標準化的部分進行中臺架構設計，可以得到L公司全新的IT架構。

四、方案投入產出比

1. 投入

A公司的中臺建設與以中臺戰略為導向的企業信息化改造，累計項目研發周期需要約5個月。

2. 產出

建設完成后獲得可面向多個場景的統一支持能力，歸并企業內部基礎服務，獲得可快速響應不同業務的需求，目前現有的獨立外部渠道已有微信、支付寶。外部H5內嵌等多個渠道，約7千萬的渠道月GMV，將合并至主業務流程享受與現有業務流程相同的迭代速度與支撐，不再需要獨立開發。

#專欄作家#

三爺，微信公眾號：三爺茶館，人人都是產品經理專欄作家，2019年年度作者。《中臺產品經理寶典》作者，原萬達高級產品、MBA特約講師、獨立創業者，現叮咚買菜B端產品線負責人，擁有多款集團項目從零到一經驗并帶領實現商業化布局。

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