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榮耀標識內部復盤：B端產品如何找到新的市場機會-從0到1產品策略思考（二）
編輯導語：新的市場機會往往帶來新的需求，作為一個產品經理，B端產品如何進行起步，如何找到新的市場機會？本篇文章作者重點闡述“B端產品如何找到新的市場機會”，并且談談對產品策略方面的看法，感興趣的小伙伴趕快來看看！
上一篇聊了在B端領域，用C2B的打法來進行營銷獲客，所對應的用戶特征是什么，沒有看過的朋友可以到《談談對SaaS2C2B模式從0到1產品策略思考（一）》中進行查看。
今天我們繼續往下細化到產品策略篇，聊一聊B端產品是如何進行起步的？及我對產品策略方面的思考。
今天從【B端產品如何找到新的市場機會】進行相關方面的思考闡述，但是因為篇幅有限，產品策略篇中的【產品增長策略PLG方法論】、【B端何如進行MVP和PMF】、【產品的設計策略】放到以后聊。
新的市場機會往往對應新的需求，作為一個產品經理，我覺得我們的任務除了進行平時的執行落地之外，發現新的需求，創造新的產品或功能也是很重要的一項。這也是我經常跟組員強調的，低頭走路也要抬頭仰望星空。
一、用戶訪談
B端跟C端不一樣的是（也是B端的難點所在）不易建立用戶的同理心。在C端我們可以把我們放到一個用戶的角度去看和操作，細于觀察和同理心強的同學比較容易的就可以發現新的idea。但B端不一樣的是，都是一些企業工作問題，很行業化，一般人不了解行業，根本無法真正的模擬用戶的整個工作流程路徑，更別說發現新的需求。
所以在B端的產品世界里找到新的idea的方法就是用戶訪談，一定是訪談不是調查問卷，也不是簡單問幾句這種，但和現在市面上C端的用戶訪談方法論有所區別，那我們如何進行B端的用戶訪談呢？
1. 假設
首先要通過行業了解和深入客戶觀察或詢問自己公司的業務人員，找出可能的增長點。
先了解行業是重中之重，如果一點都不了解行業，就去問用戶的話，你會發現自己啥都問不出來，因為你沒有一個最基本的行業認知。可能訪談時候用戶覺得你是個外行人，都是一些最基礎的，用戶也沒用時間陪咱們去浪費時間。產品如何了解行業，這也是一個B端很大的一個問題，我這里簡單說下，后邊有時間再進行展開聊。
- 第一可以參加業務部門（跟一線對接的就行）會議，慢慢熏；
- 第二可以找公司的業務人員或者資歷老的人員先給你講幾遍，有個基本的大概了解；
- 第三可以去參與一些用戶的運營，去跟他們實地打交道，混好關系，在沒事的時候問問。
深入用戶社群或者聚集地，觀察用戶的一舉一動和一些談話，看看哪些流程或者痛點沒有被高效的解決，這就是我們可能發掘的新需求。
通過上邊的兩個步驟，你應該可以發掘點一些好的idea了，先做一個假設。如果你所在的公司有業務同事的話（一般做B的企業都會有業務），你可以先去調研調研他，以他的角度看看靠不靠譜。
因為他們在一線接觸客戶更多，有一些可能是咱們的盲點看不到的，有可能你某些idea就不靠譜；但是他們接觸的過程不會去想用戶的痛點也不會去留意，你要是說一些靠譜的觀點他們也是可以感知到的，可以給你一些建議。最后調研完畢還是要通過咱們自己的評判去看是否是市場機會，不要完全聽業務的。
2. 用戶訪談
上邊已經帶著靠譜的假設需求了，到了用戶訪談階段，其實用戶訪談就是一個不斷驗證咱們假設的階段，直到最后出現了新需求。（用戶訪談其實挺深的，想做好不容易，里邊好多點，本次就不展開講了，主要還是說一些策略層面的，方法層面的具體細節可以后邊聊一聊給剛剛從事產品這個職業的同學看看）
第一，建立用戶訪談文檔，首先要出問題大綱，不能沒用邏輯的去瞎問，我相信這些基礎在看的各位應該都會，就不多說了。
強調的是用戶訪談問題，其實就是把我們假設的拆解，不要直接問有沒有該需求，要問的是假設需求的這個場景是什么？他是怎么做的？切記不要帶入任何引導答案。
可以從寬窄寬的結構去問，一開始是開放性問題（一是方便破冰，二可以讓被訪問者放松下來），后邊再逐步的對具體問題去進行問題的詢問，最后再以開放性的問題結尾。
第二，用已經編輯好的大綱，我們就開始約用戶進行訪談了。有一點需要注意的是，都是企業用戶，時間很寶貴的，最后設計好一些獎勵給到人家，切記白嫖，要不他們有的就會敷衍你。
第三，?在用戶訪談中，要不斷去驗證我們的假設，三四個就要調整一下我們的用戶訪談文檔，因為隨著對用戶的越來越了解，我們問的也要更深。
第四， 在訪談中，如何判斷是基于表面還是問到“底”了，往往一個問題需要深挖三層就差不多了，具體看實際的場景
總結一下用戶訪談的方法就是從假設-驗證-迭代-深入這樣一個循序漸進的過程。
二、競品分析
尋求市場的新機會，參考競品是肯定需要的。這里的競品我指的是兩個維度，一個是自己行業的企業；一個是跟你底層商業邏輯一樣，但這個行業比你所在的行業信息化程度先進的行業中的龍頭企業。
1. 自己行業的企業
上一篇《談談對SaaS2C2B模式從0到1產品策略思考（一）》講了用戶特征上有一點，“時尚”是驅動力，其中很重要的一個點就是差異性，差不多的東西不會吸引用戶，俞軍產品方法論里有一條：用戶價值 = ( 新體驗 – 舊體驗 ) – 替換成本。
故我們要對標我們的競品看看他們，對于這個新需求有沒有的解決方案，有的話怎么設計的，是不是只有他這一種解。假如就是有這一個解，競品已經做了很長時間了，迭代很多版本了，那我覺得你可以換條路看看了；假如有多個解，那你就必須把這個差異點找出來，用這個差異點作為以后產品設計的重要參考。
2. 看其他先進行業的龍頭企業
每個行業被互聯網改造時間都不同，發展的階段也有所不同。
這里舉個例子：貝殼租房現在很火，在房產經濟行業創造了行業奇跡，他其中的奧妙就是內部的ACN合作網絡，通過這個把貝殼成為了行業的平臺，直接把整個行業的盤子做大了（具體里邊細節有很多，這里就不做展開的，有興趣的可以自行去了解一下，后邊有時間我以后展開聊聊這個行業奇跡）。
這個妙招參考的誰呢?他對標的就是電商界的老大淘寶生態，電商作為第一批被互聯網改造的行業，行業階段比房產經濟行業要先進的多，也是參照整個淘寶的生態架構，搭建了房產經濟的行業架構（行業中角色的細分、行業平臺的搭建、處理誠信問題的貝殼分、及盈利模式的轉變、金融服務等），使得整個行業變得天翻地覆。
他倆看似哪里都不挨哪里，但是底層的商業邏輯是一致的，都是做平臺，雙方對接是消費者和小B，但從行業角度來看，電商的用戶使用體驗是要遠遠大于租房的用戶體驗的（大家租過房的應該都清楚有多坑），所以按照用戶體驗最優的思路去走，整個行業最后一定會往淘寶生態整個模式發展去走，然后根據自身的行業進行類比就完了。
這樣我們就知道了“終局”在哪里，往這邊去走大方向就不會錯，剩下的就是考慮如何進行落地的了。對“終局”的理解本質是對所在行業底層商業邏輯的理解，否則差之毫厘，謬之千里。
三、市場體量的估算
這個雖然聽起來老生常談，但在實際情況下最容易忽視的。因為到這一步意味著你前邊已經走過了很長一段，不舍得進行放棄了。
需求所對應的市場有他的大小，一些市場天花板很低，對于企業來說做出來費力不討好，那做起來就沒有意義了。所以開工之前，一定要算準市場體量，看看有沒有必要入局。
四、商業策略
1. 商業模式如何搭建？
可以用到上述的“終局思維”，看看其他行業做的好的是怎么設計自己的商業模式的，我們可以進行借鑒，起碼保證大方向不要錯。
2. 產品的愿景
跟做企業一樣，一個產品一定要有自己的愿景和使命，這樣整個產品設計出來是有靈魂的，在產品功能設計上也是有所取舍的。如果沒有這個愿景，整個產品設計出來可能就真的成了大雜燴了，這個也是為以后的產品發展做基調。
創業企業拼的是專注力，同時新產品也是同樣。
3. 變現手段
盈利模式也是需要在一開始進行考慮的，設計好整個產品之后是準備在哪個方面進行盈利的，有助于我們之后做產品設計時候保證整個產品的延展性，但在前期做產品價值的時候不要過多去想盈利點。需要說明一點是在有一些的用戶量的時候，可以加入付費，這樣可以更快的幫助我們甄別用戶的痛點和需求。
五、總結
B端產品如何找到新的產品需求就聊到這里，后續工作中有新的體會也會予以補充。還是那句話，都是一些我在業務中摸爬滾打總結出來的，不一定對，歡迎大家一起討論，今天還埋了不少坑，后續盡量會填上。
作者：忠煒 ；公眾號：詮釋備忘錄
本文由 @忠煒 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
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